战略管理理论综述_竞争理论与资源观的理论纷争与融合

■现代管理科学■２００７年第３期企业为什么会成功或失败（Ｐｏｒｔｅｒ，１９９１），是战略领域的核心问题。

Ｐｏｒｔｅｒ（１９８０）从企业外部，即从产业结构（Ｉｎ－ｄｕｓｔｒｙＳｔｒｕｃｔｕｒｅ）角度研究企业竞争力的来源，并构建“五力分析模型”（ＦｉｖｅＦｏｒｃｅｓ）。

他的思想很快受到资源观学者的批评。

Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ，Ｂａｒｎｅｙ等人在继承Ｐｅｎｒｏｓｅ思想的基础上，从企业内部资源能力角度研究竞争优势。

而Ｐｏｒｔｅｒ则在其产业结构分析基础上，又对企业内部活动进行分析，即“价值链”（ＶａｌｕｅＣｈａｉｎ）方法（Ｐｏｒｔｅｒ，１９８５），从而完善了自己的竞争理论。

对于资源观的理论性与研究方法，Ｐｏｒｔｅｒ（１９９１）提出了质疑，但他也承认资源观提出了很多非常好的概念和思想，而资源观学者也不断接纳Ｐｏｒｔｅｒ竞争理论思想，并将自己的ＶＲＩＯ（Ｂａｒｎｅｙ，２００２）分析框架看作是Ｐｏｒｔｅｒ竞争理论的补充和逻辑扩展（Ｂａｒｎｅｙ，１９９１，２００２），两种理论逐渐出现了融合的态势。

本文对这两种理论进行论述和比较，希望能对二者的发展做一个清晰的梳理。

一、竞争观和资源观的理论来源１．Ｐｏｒｔｅｒ竞争观的两个理论来源。

Ｐｏｒｔｅｒ的竞争观思想基本上有两个理论框架：“结构—行为—绩效”（ＳＣＰ，ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ—ｃｏｎｄｕｃｔ—ｐｒｏｄｕｃｔ）和“强项—弱项—机会—威胁”（ＳＷＯＴ，Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ—ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ—ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ—ｔｈｒｅａｔｓ）。

来源于对基于对行业内部的寡头集团和新竞争障碍的分析，Ｂａｉｎ（１９５６，１９５９）提出所谓“Ｓ－Ｃ－Ｐ”模型，即技术要素决定行业结构，行业结构影响企业行为和绩效。

其逻辑在于，通过进入壁垒、产品差异化和高集中度等优势，企业依靠限制产出、实施垄断、提高进入障碍来阻止竞争，从而获得良好绩效。

Ｐｏｒｔｅｒ将Ｂａｉｎ的思想引入到战略管理理论中，从产业结构角度解释企业战略的制定以及竞争优势的获取，即“五力分析模型”。

Ａｎｄｒｅｗｓ（１９７１）构建的ＳＷＯＴ战略分析框架认为，只有能利用自身强项（Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ）去开发使用环境中所存在的机会，同时能够隔绝威胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争优势。

Ｐｏｒｔｅｒ的“五力分析模型”吸收了ＳＷＯＴ中所提到外在环境要素，其“价值链”则吸收了“强项”和“弱项”的思想。

２．资源观的起源与发展。

资源观将企业看作是一组特定资源和特殊能力的结合体。

最早将该理论命名为“资源观”（ＴｈｅＲｅｓｏｕｒｃｅ—ｂａｓｅｄＶｉｅｗ）的是Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ（１９８４），但资源观的起源可以上溯到Ｓｉｍｔｈ和Ｍａｒｓｈａｌｌ，Ｐｅｎｒｏｓｅ（１９５９）发展了Ｍａｒｓｈａｌｌ的企业内部成长理论，认为企业增长的边界存在于企业内部，而不在于企业外部环境。

Ｐｅｎ－ｒｏｓｅ认为，企业既是一个由许多个体和群体协作活动组成的行政结构，又是一束生产性资源，这两者共同限制了企业的成长。

在Ｐｅｎｒｏｓｅ等人的启发下，众多学者从资源和能力角度对企业竞争优势的来源进行研究，并建立了ＶＲＩＯ分析框架，如Ｂａｒｎｅｙ（１９９１，２００２）。

二、竞争理论与资源观的主要理论思想１．Ｐｏｒｔｅｒ的主要理论思想。

Ｐｏｒｔｅｒ认为一个企业竞争优势的建立涉及到两个基本问题：一个是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力，即产业结构，一个是决定企业在产业内相对竞争地位的因素。

他认为，并非所有产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。

但在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获利更多，其原因在于这些企业获得了更好的相对位置，这种相对位置的获得取决于企业内部的“活动”或“价值链”。

２．资源观的主要理论思想。

资源观将企业看作是人力资源和物质资源的一个结合体（Ｐｅｎｒｏｓｅ，１９５９；Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ，１９８４；Ｂａｒｎｅｙ；１９８６，１９９１）。

企业之所以不同是因为所拥有的资源具有独特性（Ｕｎｉｑｕｅｎｅｓｓ），企业利用这些独特性的资源或能力建立或实施自己的战略，如低成本战略或差异化战略，从而为企业带来良好绩效。

Ｂａｒｎｅｙ（１９９１）认为企业竞争优势来自于其所拥有的战略相关资源”（ＳｔｒａｔｅｇｉｃａｌｌｙＲｅｌｅｖａｎｔＲｅｓｏｕｒｃｅｓ）。

他指出，对于企业而言，并不是所有战略管理理论综述：竞争理论与资源观的理论纷争与融合●冯劲代吉林摘要：企业竞争优势一直是企业战略研究的核心问题。

国外关于企业战略的研究基本上可以分为两大派别：以Ｐｏｒｔｅｒ为代表的竞争理论和以Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ，Ｂａｒｎｅｙ等人为代表的资源能力理论。

从历史发展脉络来看，这两种理论是在彼此分立和质疑中逐渐发展起来的，而目前的国外文献显示，这两种理论相互吸纳对方的观点并走向融合。

文章试图对这两种理论做一个综述性的介绍，以期清晰地介绍两种理论的观点和发展脉络。

关键词：战略管理理论；竞争理论；资源观的理论■博士论坛５０－－■现代管理科学■２００７年第３期的物质、人力和组织资本都是战略相关资源，只有那些能够促使企业创造和实施战略并改善其效率和效果的资本才是战略相关资源，也就是说只有能够促进企业实现持续竞争优势的资源才是企业的“战略性资源”（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＲｅ－ｓｏｕｒｃｅ）。

这种资源应该具有四个特性，即有价值的（Ｖａｌｕ－ｂｌｅ）、稀少的（Ｒａｒｅ）、难于模仿的（ＩｍｐｅｒｆｅｃｔｌｙＩｍｉｔａｂｌｅ）、不可替代的（Ｎｏｎ—ｓｕｂｓｔｉｔｕｔａｂｌｅ）。

Ｂａｒｎｅｙ（２００２）对Ｂａｒｎｅｙ（１９９１）建立的分析框架做了修改，他将“难以模仿”与“不可替代”合并为“可模仿性问题”，同时加入了“组织问题”要素，从而使模型更接近于现实。

三、竞争理论和资源观的理论纷争与融合１．理论纷争。

Ｐｏｒｔｅｒ（１９８０）认为竞争战略的实质就是将一个企业与其环境联系起来。

因为产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略，同时影响企业的竞争优势。

为此，他提出“五力分析模型”，包括“买方谈判力”（ＢａｒｇａｉｎｉｎｇＰｏｗｅｒｏｆＢｕｙｅｒｓ）、“供应商谈判力”（ＢａｒｇａｉｎｉｎｇＰｏｗｅｒｏｆＳｕｐｐｌｉｅｒｓ）、“现存竞争者的竞争”（ＲｉｖａｌｒｙａｍｏｎｇＥｘｉｓｔｉｎｇＣｏｍｐｅｔｉｔｏｒ）、“替代产品及服务的威胁”（ＴｈｒｅａｔｏｆＳｕｂｓｔｉｔｕｔｅＰｒｏｄｕｃｔｓｏｒＳｅｒｖｉｃｅｓ）和“新进入者威胁”（ＴｈｒｅａｔｏｆＮｅｗＥｎｔｒａｎｔｓ）。

这五种基本的竞争作用力决定了一个产业内部的竞争状态和该产业的最终利润潜力。

产业的最终利润潜力会随着五种力量合力的变化而发生根本变化，并随着产业不同而强度不同。

在作用力强度大的产业，没有一个公司能够赚取超常收益；而在作用力强度相对缓和的产业，企业则容易获取超额收益。

Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ（１９８４）认为Ｐｏｒｔｅｒ（１９８０）主要是从产品角度（Ｐｒｏｄｕｃｔｓｉｄｅ）而没有从资源角度（ＲｅｓｏｕｒｃｅＳｉｄｅ）对企业进行分析。

他认为从资源角度对企业进行分析比从产品角度更合理，由于异质性和不可移动性的存在，企业一旦预先占有某种资源就会获得先行动者优势（ＦｉｒｓｔＭｏｖｅｒＡｄｖａｎ－ｔａｇｅｓ），在该资源上获得强势（Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）地位，并对随后的资源获取者的成本或收益产生不利影响，从而形成某种资源位置障碍（ＲｅｓｏｕｒｃｅＰｏｓｉｔｉｏｎＢａｒｒｉｅｒｓ），为企业带来持续的超常收益。

Ｂａｒｎｅｙ（１９８６）提出“战略要素市场”（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＦａｃｔｏｒＭａｒｋｅｔ）的概念以批评Ｐｏｒｔｅｒ的环境分析方法。

他认为，企业绩效不仅仅依赖于是否通过战略创造了这样的市场，还依赖于实施这些战略所要付出的成本。

如果实施战略的成本高于战略实施的回报，企业将无法获得好的绩效。

而不论战略要素市场是完美的或是不完美的，由于理性预期的存在，企业都不可能获取好的绩效。

而只有当企业具备独特的资源或能力，才能形成并实施好的战略，所以他认为，一个企业的战略选择应该来自于其独特技能和能力的分析而不是对竞争环境的分析。

Ｐｏｒｔｅｒ在１９８５年的《竞争优势》中引入了“价值链”的分析框架，用于对企业内部活动的分析。

他认为，企业成功是企业所在的“产业吸引力”（ＴｈｅＡｔｔｒａｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅＩｎ－ｄｕｓｔｒｙ）和企业在该产业中的“相对位置”（ＲｅｌａｔｉｖｅＰｏｓｉｔｉｏｎｉｎＴｈａｔＩｎｄｕｓｔｒｙ）的函数。

相对位置决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，相对位置合适（或定位合适）的企业仍然可能获取很高的投资收益率，这实际上修正和补充了Ｐｏｒｔｅｒ（１９８０）的论断。

通过构建合理的“价值链”，企业可以比竞争对手以更廉价或更出色的方式开展战略活动，建立市场地位，从而赢得竞争优势。

这个观点在一定程度上与资源观相统一。

２．理论融合。

在Ｐｏｒｔｅｒ（１９８５，１９９１）发表之后，资源观学者似乎开始认同和接纳竞争理论的思想，并将自己的理论思想认为是对竞争观的补充，是对Ｐｏｒｔｅｒ（１９８５）的逻辑扩展（Ｂａｒｎｅｙ，１９９１，Ｐ１０５）。

而Ｐｏｒｔｅｒ（１９９１）在从理论性和研究方法上对资源观进行批评的同时，肯定了资源观所具有的独特研究视角，承认资源理论中所提出的一些具有理论价值的概念和分析方法。

Ｂａｒｎｅｙ（２００２）则肯定了Ｐｏｒｔｅｒ的环境分析方法和“价值链”工具的作用，并将“五力分析模型”、“价值链”和ＶＲＩＯ三者共同作为对企业竞争优势分析的互补型工具。

他认为“五力分析模型”和“价值链”都是战略分析的重要工具，但为了选择使企业绩效最大化的战略，这两种工具还应和ＶＲＩＯ分析框架一起使用，以发挥其定性评价的作用。

四、结论战略管理学科虽然经历了４０多年的发展，但仍然是一门不成熟的学科，目前也尚未形成统一的研究范式。

对于企业如何获得或为什么具有竞争优势，不同的战略管理学者依然在不停地探索。

竞争理论（或结构学派）与资源观只是众多研究学派中非常重要的两支。

从上述的论述可以看出，竞争理论和资源观都还存在局限性。

建立在Ｓ—Ｃ—Ｐ模型基础上的“五力模型”是对环境进行分析的重要工具，从理论上说使用该工具可以对行业或产业的“吸引力”进行推测。

但在现实操作中可能会出现矛盾的一面。

因为通过“五力模型”所分析出的有“吸引力”的产业可能会传导错误的信息。

有“吸引力”产业的高利润可能会来自于两个方面：产业自身高利润和企业高效率导致的高利润。

前者对企业进入有吸引力，而后者则组织进入。

这一点可能很难通过“五力模型”来体现出来。