组织级项目管理成熟度模型
项目管理【75】项目管理成熟度模型
项⽬管理【75】项⽬管理成熟度模型项⽬管理成熟度模型在基于项⽬管理过程的基础上把企业的管理⽔平从混乱到规范再到优化过程分成有序的多个等级，形成⼀个逐步升级的平台。
1、项⽬管理成熟度指的是项⽬管理过程的成熟度。
项⽬管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使⽤该模型⽤户需要知道⾃⼰现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。
kerzner项⽬成熟度模型有5个梯级：（1）通⽤术语：具有共同的管理术语（2）通⽤过程：管理过程复⽤（3）单⼀⽅法：⽤项⽬管理综合TQM、风险管理、变⾰等各种管理⽅法（4）基准⽐较：与其他管理因素⽐较，⽤项⽬办公室来⽀持这些⼯作（5）持续改进：在项⽬办公室的指导下改进项⽬管理战略规划2、OPM3，组织级项⽬管理成熟度模型，提供了⼀个项⽬组合、项⽬集和项⽬管理⽀持获得最佳实践的组织级视⾓。
可理解为“战略”（项⽬是“战术”），致⼒于集成以下内容：（1）知识：项⽬组合、项⽬集和项⽬过程的知识（2）组织战略：使命、愿景、⽬的和⽬标（3）⼈：有⽤途能⼒的资源（4）过程：过程改进各个阶段的应⽤3、组织级项⽬管理成熟度模型中，过程改进的步骤包括：（1）标准化：包含治理主体概述、⽂档化过程、沟通过程、遵守过程（2）度量：识别关键过程⽤户关注的度量指标、识别关键过程特性、度量关键过程特性、识别上游度量指标、度量关键输⼊（3）控制：制订带有上下限控制界限的过程控制计划、实施过程控制计划、持续观察过程运⾏是否在计划边界内（4）改进：识别过程根本问题判断根本原因、在有潜在解决⽅案的过程改进上进⾏有针对性的努⼒、明确解决⽅案后就把过程改进整合进组织的⼯作⽅法中4、使⽤OPM3的步骤（即运作周期）：获取知识、实施评估、管理改进、重复此过程5、OPM（组织级项⽬管理）是⼀个战略执⾏框架，是⼈员、知识和过程的集成（最佳实践、能⼒、成果），它基于⽬标市场价值战略，以贯穿所有层次的⼯具做⽀撑；OPM3（组织级项⽬管理成熟度模型）架构则更多，组件包括：（1）最佳实践：通过评估实际存在的最佳实践度量组织级项⽬管理成熟度（2）能⼒：能⼒展⽰了⼈员、过程和技术的结合，使组织能够提供组织级项⽬管理。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
组织级项目管理成熟度模型
组织级项目管理成熟度模型随着企业规模的扩大和项目数量的增加，组织级项目管理成为了现代企业管理的重要组成部分。
为了确保项目的成功交付和组织的整体效能，许多组织开始采用组织级项目管理成熟度模型。
组织级项目管理成熟度模型是一种评估和改进组织项目管理能力的方法。
它提供了一种系统的框架，帮助组织识别当前的项目管理能力水平，并提供了一系列的指导和建议，以提高组织的项目管理成熟度。
该模型通常包括以下几个方面的评估和指导：1. 组织结构和流程：评估组织的项目管理结构和流程是否合理和有效。
这包括项目管理团队的设置、角色和责任的明确性，以及项目管理流程的规范性和适应性。
2. 项目管理方法和工具：评估组织在项目管理方面使用的方法和工具的成熟度。
这包括项目计划、风险管理、质量管理等方面的方法和工具的使用情况和效果。
3. 组织文化和领导力：评估组织的文化和领导力对项目管理的支持程度。
这包括组织对项目管理的重视程度、领导层对项目管理的支持和推动力度等方面的评估。
4. 人员能力和培训：评估组织项目管理人员的能力和培训情况。
这包括项目管理人员的技能水平、培训计划和培训资源等方面的评估。
通过对这些方面的评估，组织可以了解自身的项目管理能力水平，并制定相应的改进计划。
这些改进计划可以包括培训项目管理人员、优化项目管理流程、引入更先进的项目管理方法和工具等。
组织级项目管理成熟度模型的好处是显而易见的。
首先，它可以帮助组织识别和解决项目管理方面的问题，提高项目的成功交付率。
其次，它可以提高组织的整体效能和竞争力，使组织能够更好地应对市场的变化和挑战。
然而，要实施组织级项目管理成熟度模型并不是一件容易的事情。
它需要组织的高层管理支持和全体员工的积极参与。
同时，它也需要组织具备一定的资源和能力，以确保改进计划的顺利实施和持续改进。
组织级项目管理成熟度模型是一种评估和改进组织项目管理能力的有效方法。
通过对组织的项目管理能力进行评估和改进，组织可以提高项目的成功交付率，提高整体效能和竞争力。
cmmi能力成熟度模型 评分项目
cmmi能力成熟度模型评分项目CMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度模型是一种用于评估组织在软件开发和项目管理方面能力的框架。
该模型分为五个成熟度级别，每个级别都有具体的评分项目，这些评分项目旨在衡量组织在各方面的表现。
下面详细介绍了CMMI五个成熟度级别的评分项目：一、初始级（Initial）1. 项目计划与跟踪：组织能够制定简单的项目计划，但计划执行过程中往往出现偏差，需要项目经理经常干预。
2. 需求管理：组织能够收集和跟踪项目需求，但需求管理过程不规范，容易造成需求变更和项目延期。
3. 配置管理：组织能够进行简单的配置管理，但配置项的标识、版本控制和变更控制不够规范。
4. 质量管理：组织能够进行基本的代码审查和测试，但质量保证措施不够系统和规范。
5. 项目管理：组织能够进行基本的项目管理活动，如项目启动、规划、执行、监控和收尾，但项目管理过程不够规范和系统。
二、已管理级（Managed）1. 项目计划与跟踪：组织能够在项目早期制定详细的计划，并在整个项目过程中跟踪和控制进度。
2. 需求管理：组织能够建立规范的需求管理流程，收集和管理项目需求，有效减少需求变更和项目延期。
3. 配置管理：组织能够进行规范的配置管理，包括配置项的标识、版本控制和变更控制等。
4. 质量管理：组织能够建立规范的质量保证流程，进行全面的测试和质量保证活动，确保软件质量。
5. 项目管理：组织能够建立规范的项目管理流程，确保项目在整个生命周期内顺利进行。
三、定义级（Defined）1. 项目计划与跟踪：组织能够在整个项目生命周期内制定详细且具有前瞻性的计划，并通过项目管理工具持续监控和控制进度。
2. 需求管理：组织能够建立规范的需求管理流程，确保需求变更得到有效控制和管理。
3. 配置管理：组织能够建立规范的配置管理流程，包括配置项的标识、版本控制和变更控制等。
4. 质量管理：组织能够建立全面的质量管理体系，包括质量策划、质量控制和质量保证等。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是用于评估企业在项目管理方面演进过程中存在的问题，从而帮助企业提高项目管理能力的一种模型。
它基于管理理论、组织形式和经验教训，从宏观角度解释了企业在管理项目过程中应当遵循的规则。
项目管理成熟度模型通常被分为五个阶段，分别为：初级、基础、可持续、完善和领先。
每个阶段都有其特定的演化路径和相应的绩效指标。
在探索企业的项目管理能力时，可以根据这五个级别来衡量企业在每个阶段的智能化水平，找出企业在当前项目管理阶段存在的需要改进的部分。
1. 初级阶段：组织的项目管理范围限于某一个特定的项目中，较少的技术和经济管理手段常常因为技术及财务梳理的复杂性而给项目管理带来巨大压力。
2.基础阶段：企业开始着手部署和实施项目管理流程，并将其应用于更大范围的项目管理任务之中。
此阶段应突出项目管理流程的标准化，为企业提供一种能够让其充分利用现有资源提高效率的管理手段。
3.可持续阶段：部署及实施项目管理流程使企业的绩效指标也相应的提高，其系统项目管理演进程度逐渐提升。
此阶段务必重视企业管理技能、绩效管理及决策正确性。
此外，务必加强企业的各平台的数据收集及实时反馈，帮助企业及时发现项目进行中出现的问题，以及拆解和重整项目范围，以保证项目管理整体有效性。
4. 完善阶段：企业项目管理机制较完善，企业项目管理政策也从宏观层面上更加明晰，并且更多的平台系统数据被加入到管理体系中，各部门间技术及沟通协作更加高效。
此阶段应加强企业价值观以及有效、可持续的供应链技术，并且拓展企业的跨国协作能力，以获得可持续的项目管理成功。
5.领先阶段：企业的项目管理已经达到数字化率非常高的水准，具有强大的竞争优势，帮助企业在市场上占据优势地位，不断学习和提高最新技术水平，不断优化其管理治理机制，获得可持续绩效增长。
通过这五级的项目管理成熟度模型，可以帮助企业快速发现在当前成熟度水平所存在的问题，并制定出针对性的改进措施，从而有效地提高企业项目管理的能力。
管理成熟度评价理论与方法
管理成熟度评价理论与方法一、管理成熟度评价理论1. CMM模型：CMM (Capability Maturity Model)模型是由美国软件工程协会(SEI)提出的一种评估软件开发组织的成熟度的方法。
CMM模型以五个层次来描述组织的成熟度，从初始级到优化级分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估，可以确定组织的现状，找出改进的方向，进而提高组织的管理能力。
2. ITIL模型：ITIL (Information Technology Infrastructure Library)模型是一种评估和管理IT服务管理的最佳实践的框架。
ITIL模型以五个阶段来描述组织在IT服务管理方面的成熟度，分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估组织在每个阶段的实际情况，可以帮助组织全面了解其IT服务管理的现状，并提出改进计划。
3. OPM3模型：OPM3 (Organizational Project ManagementMaturity Model)模型是由美国项目管理协会提出的一种评估组织项目管理能力的方法。
OPM3模型以五个层次来描述组织在项目管理方面的成熟度，分别是初始级、重复级、定义级、管理级和优化级。
通过评估组织的成熟度，可以帮助组织确定其项目管理能力的现状，并提供改进建议。
二、管理成熟度评价方法1.问卷调查法：通过设计问卷，向组织内的管理人员、员工以及相关利益相关者发送，了解组织在各个方面的管理成熟度，包括组织的战略规划、流程管理、绩效评估等。
问卷调查法能够快速了解组织的管理水平，但也会受到受访者主观因素的影响，需要在设计问卷时尽量减少主观因素的干扰。
2.访谈法：通过与组织的管理人员、员工以及其他相关人员进行深入交流和访谈，了解组织在管理方面的实际情况。
访谈法能够获取更加全面和详细的信息，但需要专业的访谈技巧和分析能力。
3.文档分析法：通过对组织的文件、报告、制度文件等进行分析，了解组织的管理规范和实际操作是否一致，以及组织在管理方面的存在问题。
高项--项目管理成熟度模型
5、CMMI成熟度级别 五个成熟度级别，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
成熟度级别5级 成熟度级别4级 成熟度级别3级 成熟度级别2级 成熟度级别1级
持续优化级 已量化级 已定义级 已管理级 初始级
成熟度 级别
1级 2级
3级
4级
级别名称
解释
初始级 已管理级
已定义级
已量化级 持续优化
程描述比2级更为严谨，过程得到了更积极的管理。
3 （3）能力等级2级：已管理级 该等级的过程是按照方针和计划执行的过程，雇佣有技能的 人，有充分资源，有干系人参与，有监督和控制等。
2 （2）能力等级1级：已执行级 过程域的特定目标得到满足。
1 （1）能力等级0级：不完整级 执行过程不完整或是只执行了一部分，过程域目标没有得到 满足。
连续式表示能力等级
不完整级 已执行级 已管理级 已定义级
阶段式表示成熟度级别
初始级 已管理级 已定义级 已量化级 持续优化级
4、CMMI能力等级
四个能力等级，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
4
（4）能力等级3级：已定义级 与能力等级2级相比，3级采用的项目标准是从组织标准中剪裁
过来的，2级适用于特定项目而3级适用于特定的组织，同时3级的过
项目管理成熟度模型--架构图
项目管理成 熟度模型
项目管理成熟度 模型概述
Kerzner模型
OPM3模型
CMM与 CMMI模型
项目管理成熟度模型概述
项目管理成 熟度模型 概述
项目管理成熟度实际上是项目管理过程的 成熟度，项目管理成熟度模型是基于项目 管理过程的基础上，把企业项目管理水平 分成多个等级，形成一个逐步上升的平台 。
OPM3模型
目录1、OPM3的定义 (1)2、OPM3模型的特点 (1)3、OPM3模型的目标 (1)4、OPM3模型的基本构成 (2)5、OPM3模型的结构 (2)6、OPM3模型的步骤 (3)7、OPM3的用途 (3)8、OPM3模型的应用过程 (4)OPM3——组织项目管理成熟度模型OPM3是美国项目管理协会PMI最新发布的标准。
其全称是：Organizational Project Management Maturity Model 。
OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的状态，并制定相应的改进计划。
1、OPM3的定义评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。
2、OPM3模型的特点现实可信、实用、容易使用、稳固有效、准确、着重于基准测定和绩效提高、表明了“原因和结果”3、OPM3模型的目标其目标是：帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略。
“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。
组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。
OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
4、OPM3模型的基本构成OPM3模型的基本构成有以下要素：（1）最佳实践（Best Practices）组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法（2）能力组成（the Constituent Capabilities）能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。
项目管理成熟度模型与评估
项目管理成熟度模型与评估项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model）是评估和提高组织项目管理能力的一种有效工具。
通过了解和评估组织在项目管理方面的成熟度水平，可以帮助组织识别存在的问题，并提出相应改进方案。
在项目管理领域，成熟度模型能够为组织提供明确的指导，帮助其建立有效的项目管理流程，提高项目的成功率和效率。
项目管理成熟度模型的意义项目管理成熟度模型旨在帮助组织全面了解其项目管理成熟度水平，通过评估和对比来发现问题并提出改进措施。
一个成熟的项目管理团队能够更好地规划、执行和监控项目，降低风险，提高交付质量，并确保项目目标的实现。
通过建立逐步提升的成熟度水平，组织可以逐步改进项目管理实践，提高整体绩效和效率。
项目管理成熟度模型评估方法项目管理成熟度模型通常由若干个不同级别的成熟阶段组成，通常包括初级、中级、高级和顶级四个等级。
评估组织项目管理成熟度的方法可以分为自我评估和外部评估两种方式。
自我评估自我评估是组织内部进行项目管理成熟度评估的一种方式，通过制定问卷调查、组织内部讨论和专家评估等方法，对组织在项目管理方面的实际情况进行评估。
自我评估可以帮助组织发现问题，及时采取改进措施，并为提高项目管理水平指明方向。
外部评估外部评估是由外部专业机构或顾问公司对组织项目管理成熟度进行评估的方式。
外部评估可以通过独立的视角和专业的方法，帮助组织全面了解自身在项目管理方面存在的问题和不足之处，并提供更深入的改进建议。
项目管理成熟度模型的实践应用项目管理成熟度模型适用于各类组织，不论规模大小。
在实际应用中，组织可以根据自身特点和需求选择适合的成熟度模型，并结合实际情况进行评估和改进。
通过持续跟踪和评估项目管理成熟度，组织可以逐步提升自身的项目管理能力，提高项目交付的成功率和效率。
总之，项目管理成熟度模型是评估和提升组织项目管理能力的重要工具，在项目管理实践中具有重要的意义。
项目管理成熟度评估报告范文
项目管理成熟度评估报告范文背景介绍经过多年的发展，项目管理在各行各业中已经得到广泛应用。
但是，由于项目管理在不同的组织中的实践和应用的程度各不相同，因此，如何评估项目管理的成熟度已经成为一个重要的问题。
本报告将提供一个详细的项目管理成熟度评估，并提出一些建议，帮助组织改进其项目管理实践和应用。
评估方法在本项评估中，采用了项目管理协会（PMI）《组织项目管理成熟度模型》（OPM3）来评估组织项目管理的成熟度。
该模型包括三个层面：项目管理过程（PMP）、组织管理能力（OMC）和组织管理系统（OMS）。
通过对这三个层面进行评估，可以得出一个综合的组织项目管理成熟度（OPM）。
在此评估过程中，我们引入了一些衡量标准和指标：评估结果我们对该组织的项目管理成熟度进行了评分，评分结果如下：PMP评分为3.6OMC评分为3.8OMS评分为3.5综合评分为3.6评估分析从评估结果可以看出，该组织在项目管理过程方面相对较弱。
尽管该组织已经采取了一些有效的项目管理方法，但是这些方法还有一定的改进空间。
除此之外，该组织在组织管理能力和组织管理系统层面的评分则相对较高，这表明该组织在这两个方面已经具有一定的优势。
根据OPM3模型，我们可以将项目管理成熟度分为五个层次：1. 初始级别：缺乏组织的项目管理过程2. 重复级别：重复了一些组织项目管理过程的活动3. 定义级别：定义并使项目管理过程得以执行4. 管理级别：将项目管理过程纳入组织的管理体系中5. 优化级别：优化管理过程并将其纳入组织的文化中该组织的综合评分为3.6，属于管理级别。
这意味着该组织已经将项目管理过程纳入了组织的管理体系，并在一定程度上对其进行优化。
建议和措施为了提高项目管理成熟度，我们建议该组织采取以下措施：1. 加强项目管理的培训和指导，提高项目管理团队的能力水平。
2. 完善组织的项目管理体系，建立和完善相关的项目管理流程和标准。
3. 鼓励和支持项目管理实践的创新和改进，建立合适的激励和奖励机制。
opm3成熟度模型等级描述
OPM3（组织级项目管理成熟度模型）是一个三维模型，包括成熟度的四个梯级、项目管理的十个领域和五个基本过程，以及组织项目管理的三个版图层次。
成熟度的四个梯级分别是：
1. 标准化的（Standardizing）
2. 可测量的（Measuring）
3. 可控制的（Controlling）
4. 持续改进的（Continuously Improving）
成熟度等级描述如下：
* 标准化的（Standardizing）：这一层级强调的是对项目管理过程的标准化和规范化，以确保项目实施的一致性和可靠性。
在这一层级，组织开始意识到项目管理的重要性和必要性，并开始建立起基本的项目管理框架和流程。
* 可测量的（Measuring）：在可测量层级，组织开始对项目管理过程进行量化管理，通过数据和指标来衡量和评估项目的执行情况和效果。
这有助于组织更好地了解项目实施过程中的问题和瓶颈，从而有针对性地进行改进。
* 可控制的（Controlling）：在这一层级，组织开始建立起全面的项目管理体系和控制机制，以确保项目实施过程中的风险和问题得到及时发现和解决。
同时，组织也开始注重对项目管理过程的质量和效果的持续改进。
* 持续改进的（Continuously Improving）：这一层级强调的是
持续改进和创新的精神，组织不断探索和尝试新的项目管理方法和理念，以提高项目实施的效果和效率。
同时，组织也开始注重对项目管理知识的积累和传承，以不断提升组织级项目管理的能力和水平。
以上是OPM3成熟度模型中的四个等级的描述，每个等级都有其特定的关注点和目标，组织可以根据自身的情况和需求选择合适的等级进行提升。
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些
项目管理中的项目管理成熟度模型有哪些在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为组织成功实现目标的关键因素之一。
为了评估和提升项目管理能力，项目管理成熟度模型应运而生。
这些模型为组织提供了一种结构化的方法，以确定其在项目管理方面的当前状态，并指明改进的方向。
接下来，让我们一起探讨一些常见的项目管理成熟度模型。
一、CMMI（能力成熟度模型集成）CMMI 是一种广泛应用的模型，它不仅仅适用于项目管理，还涵盖了软件开发、系统工程等多个领域。
CMMI 将成熟度分为五个级别：初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级。
在初始级，项目的执行通常是混乱和无序的，缺乏规范的流程和方法。
已管理级则意味着组织已经建立了基本的项目管理流程，并能够跟踪项目的进度、成本和质量。
已定义级时，组织拥有标准化的、文档化的项目管理流程，并在整个组织内得到一致的应用。
量化管理级能够基于数据对项目进行量化的管理和预测。
优化级则代表着组织能够持续优化项目管理流程，以适应不断变化的业务需求。
CMMI 的优点在于其综合性和广泛的适用性。
然而，它的实施可能相对复杂，需要大量的资源和时间投入。
二、OPM3（组织项目管理成熟度模型）OPM3 专注于评估组织的项目管理能力。
它通过三个维度来进行评估：项目管理的知识和实践、组织的能力以及成果。
OPM3 认为，组织的项目管理成熟度不仅仅取决于单个项目的成功，还包括组织在项目管理方面的战略、文化和治理结构等方面。
通过对这三个维度的评估，组织可以确定其在项目管理方面的优势和劣势，并制定相应的改进计划。
OPM3 的特点是强调组织的整体项目管理能力，而不仅仅是单个项目。
但它的评估过程可能较为复杂，需要专业的评估人员和工具。
三、P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）P3M3 主要关注项目组合、项目群和项目三个层次的管理成熟度。
它将成熟度分为五个级别：初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级。
在初始级，项目的管理是临时和随意的。
组织级项目组织管理成熟度(OPM3)
目录
1. 质量管理的启示 2. 组织项级目管理
3. 项目管理成熟度模型
4. CMM 5. K-PMMM 6. OPM3 7. James&Kevin 的项目成熟度模型 8. PMMM比较
23
3. 项目管理成熟度模型
• 项目管理成熟度模型是一种项目管理评 价方法，用以衡量组织按照预定目标和 现有的条件成功地、可靠地实施项目的 能力。
办法； • 能给出组织项目管理成熟度提升方向及
方法2ຫໍສະໝຸດ Cost in Life Cycle with good and poor PM
Good PM
• Slow start
• Level of effort builds after the project is approved
• Effort peaks during Execute & Control
• Slow finish
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Jan
Feb
Mar
Ap r
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
No v
Dec
Concept Selection
Initiate Plan &
Execute &
Control Close
© C.L.Hunt Page: 3 22-Jan-20
• 第三个阶段是20世纪60年代，进入了全面质量管 阶段，开始叫TQC，后来发展到TQM。
• 第四个阶段也是20世纪60年代，这同时还是质量 保证阶段（QA）。
信息系统项目管理师培训课件28-项目管理成熟度模型、量化的项目管理
OPM3是灵活的、可扩展的，它支持不同类型、不同规模、不同复杂度、不同地域的 组织，而无须考虑年限或成熟度。
4.项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理的关系
OPM是一个战略执行框架，利用项目组合、项目集和项目管理及组织运行潜能实践，自始 至终地、可预测地交付组织战略，以产生更好的绩效、更好的结果和可持续的优势。
4)能力等级3级:已定义级 能力等级3级的过程被描述为已定义过程。已定义的过程是一种已管理的过程这种过程
按照组织的裁剪指南，从组织标准过程集中裁剪得到;它具有受维护的过程描述;并且将过 程相关经验贡献给组织级过程资产。
4.成熟度级别
五个成熟度级别（组织成熟度等级）定名为1级至5级，每级是一个层次，作为继续进 行的过程改进的基础。
OPM把项目项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、 组织技术，人力资源实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织首先度量其能力， 然后规划并执行改进措施，以系统化地达成最佳实践的目标。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、 项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。
项目管理成熟度模型 量化的项目管理
第28讲 白菜老师
第24章 项目管理成熟度模型
24.1 项目管理成熟度模型概述 项目管理成熟度表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定目标和条件成功
地、可靠地实施项目的能力。严格地讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟 度。
项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评
项目管理的数字化转型成熟度模型
项目管理的数字化转型成熟度模型
1. 维度和要素，数字化转型成熟度模型通常包括多个维度和要素，比如组织的数字化战略和愿景、领导力和治理、人才和文化、技术基础设施、业务流程和运营、客户体验和创新能力等。
这些要素涵盖了组织在数字化转型过程中需要考虑的关键方面。
2. 评估方法，数字化转型成熟度模型通常采用定性和定量相结合的方法进行评估。
定性评估可以通过问卷调查、深度访谈和案例研究等方式收集数据，定量评估则可以通过指标体系、成熟度级别划分和得分卡等方式进行量化评估。
3. 成熟度级别，数字化转型成熟度模型通常将组织的数字化能力划分为不同的成熟度级别，比如初始级、重复级、定义级、管理级和优化级等。
每个级别都对应着组织在数字化转型方面的不同特征和能力水平，帮助组织了解自身在数字化转型过程中的位置和发展方向。
4. 应用场景，数字化转型成熟度模型可以应用于各种类型的组织，包括企业、政府机构、非营利组织等。
通过对组织数字化能力的评估，可以帮助组织制定数字化转型的战略规划、优化数字化项
目管理流程、提升数字化技术应用能力，从而推动组织的数字化转
型和创新发展。
5. 模型演进，随着数字化技术和管理理念的不断演进，数字化
转型成熟度模型也在不断更新和完善。
新的数字化趋势和技术革新
会影响到数字化转型成熟度模型的设计和应用，因此模型需要与时
俱进，保持与实际发展的一致性和有效性。
综上所述，项目管理的数字化转型成熟度模型是一个综合评估
组织数字化能力和成熟度的框架，通过多维度、定性定量的评估方法，帮助组织全面了解自身在数字化转型过程中的现状和发展方向，推动组织的数字化转型和创新发展。
pmi标准
pmi标准
PMI标准是指由项目管理协会（Project Management Institute，
简称PMI）制定的一系列项目管理方法和准则。
这些标准旨
在帮助组织和项目经理提高项目管理能力，确保项目按时、按预算和按质量完成。
PMI标准包括以下几个方面：
1. 《项目管理知识体系指南》（PMBOK）：PMI最为知名的
标准，是项目管理领域的核心参考书。
它定义了项目管理的五个过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）和十个知识领域（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等），提供了一套系统的项目管理方法和技术。
2. 《组织级项目管理能力成熟度模型》（OPM3）：这是PMI
针对组织级项目管理能力开发的标准，旨在帮助组织评估和改进其项目管理能力。
它包括四个层面（初始、重复性、定义型和优化型）和15个关键领域，提供了定性和定量的评估方法。
3. PMI标准化®：PMI还制定了一系列涵盖项目管理相关领域
的标准，如项目风险管理、项目利益相关方管理、项目经济管理等。
这些标准旨在提供项目管理实践的指导，帮助项目经理更好地管理项目风险、利益相关方和经济效益等方面。
通过遵循PMI标准，项目经理可以获得更好的项目管理实践，提高项目的成功率和交付价值。
此外，PMI还提供项目管理的
认证，如项目管理专业（PMP）认证，帮助项目经理证明自己的项目管理能力和专业水平。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型
简介
本文档旨在介绍项目管理成熟度模型，包括其定义、目标和主要组成部分。
项目管理成熟度模型是一种用于评估和提升组织项目管理能力的工具。
定义
项目管理成熟度模型是一种系统性的方法，用于评估组织在项目管理领域的成熟度水平，并提供相应的改进建议。
通过评估不同组织的项目管理能力，可以帮助组织识别自身的短板，并制定改进策略，提高项目管理绩效和项目交付成功率。
目标
项目管理成熟度模型的主要目标包括：
1. 评估组织的项目管理成熟度，了解其在项目管理方面的强项
和弱项；
2. 提供改进建议，帮助组织在项目管理方面取得长期的改进；
3. 促进组织项目管理能力的提升，提高项目成功率。
主要组成部分
项目管理成熟度模型通常包括以下主要组成部分：
1. 成熟度级别：将组织的项目管理能力划分为不同的成熟度级别，通常包括初始级别、已定义级别、已管理级别、已优化级别等。
每个级别都有其特定的特征和要求。
2. 评估指标：用于评估组织在不同项目管理领域的表现，包括
项目规划、项目执行、项目监控等。
评估指标通常以问卷调查或面
谈的方式进行收集。
3. 改进计划：根据评估结果，制定相应的改进计划，包括培训、流程优化、资源调整等。
改进计划应该具体明确，并有明确的责任
分工和时间安排。
结论
项目管理成熟度模型是一种有助于组织提升项目管理能力的重要工具。
通过评估组织的成熟度水平，并制定相应的改进建议，可以帮助组织在项目管理方面取得长期的提升和成功。
组织级项目管理成熟度模型
项目管理过程是否很好地加以定义并能定量地测定、把握和执行？
这些问题都按PMBOK的领域分类并按5级打分，经整理后提交给客户，成为他 们一笔很有用的财富。他们可以根据各级可测量的、重复的准则和属性来评估自 己的项目管理绩效。
项目管理成熟度模型 与PMBOK
成熟度
范围管理
启动 （Initialing）
项目管理组织和过程的评价
确定了可测量的和可重复的准则，接下来就是测量客户的管理绩效。从第1级的“危急 管理”到第5级的“卓越管理”，对于每一个准则所描述的特征都采用5分制。有些问 题“是”得高分，有些问题则“否”得高分，总分越高，表明成熟度等级越高。 PMCMM的分级问题共40个，来自PMBOK的各个知识领域，某些提问的内容会有所重 复。以下是一些提问的例子： • 项目管理过程是否得到干系人、项目成员和其他参与工作的人员的一致认可和采纳？ • 项目估算是否由上级做出，并且按账目编码分解，而不是按WBS来分解？ • 标准化的WBS是否普遍采用？ • 估算和进度计划是否采用与项目工作实施使用同样的WBS来做的？ • 费用和进度是否通过WBS来整合的，是否及时跟踪、控制和预测？ • 是否大多数的进度计划更新只不过是漂亮的图表，只包含一些高层分解的工作单元的 完成百分比，而且并没有把当前的情况和基准进行对照比较？
OPM3 Concepts – Introduction
(continued)
OPM3 enables you to do the right projects the
right way, supporting organizational strategies
OPM3 may be applied to organizations of diverse
组织级项目管理成熟度(OPM3)
题 问 现 发 和 果 效 查 检
A P C D
对策和措施
执 行 计 划 和 措 施
朱兮三部曲 (The Juran Trilogy)
①
质量计划
确定顾客 明确顾客要求 开収具有满足顾客 需求特征的产品 建立产品目标 开収流程满足产品 目标 证明流程能力
②
质量控制
选择控制点 选择测量单位 设置测量 建立性能标准 测量实际性能 分析标准不实际性 能的区别 采叏纠正措斲
需求管理 软件项目策划 软件项目跟踪 和监督 软件分合同管 理 软件质量保证 软件配置管理
已定 义级
组织过程焦点 组织过程定义 管理活劢和工程活劢两斱面的软件过程均己文档化、 培讦大纲 标准化，并集成到组织的标准软件过程。全部项目 集成软件管理 均采用供开収和维护软件用的组织标准软件过程的 软件产品工程 一个经批准的剪裁版本。 组间协调 同行评审
项目组织管理成熟度
Organization Project Management Maturity Model （OPM3）
目录
• • • • • • • • 质量管理回顾 组织项目管理 项目管理成熟度模型 CMM K-PMMM OPM3 James&Kevin 的项目成熟度模型 PMMM比较
1. 质量管理相关观点
4. CMM的理论基础
• 全面质量管理的过程管理和持续改迚思想 • 思想来源亍已有60多年历史的产品质量管理和全面质量管 理。美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企 业都先后采用了TQM，并叏得了满意的效果。 • 叐到制造业成功运用TQM的启収，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先将全面质量管理的“过程管 理”和“持续改迚”的思想应用亍软件开収领域，收到了 很大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI （软件工程研究所），同旪将他的全面软件质量管理 （Total software quality management）的概念带到了卡 内基. 梅隆大学件研究所SEI，这成为了CMM的主要理论 基础。 • 1987年，叐美国国防部的委托建立了CMM
组织成熟度模型
组织成熟度模型组织成熟度模型（Organizational Maturity Model，OMM）是一种用于评估企业或组织的成熟度和现代化程度的方法。
它可以帮助企业或组织识别其现有的优势和不足，以及制定改进计划，提高业务效率和效果。
本文将从以下几个方面进行详细介绍。
一、OMM的概念及起源OMM是由美国管理学家詹姆斯·麦克卡尔（James McCarthy）在20世纪80年代初提出的。
他认为，企业或组织需要不断地适应市场变化和技术进步，并不断改进其管理和运营方式，才能保持竞争力和发展。
因此，他提出了OMM这种方法，用于帮助企业或组织评估其现有的管理水平和现代化程度，并制定改进计划。
二、OMM的框架结构OMM框架结构包括五个层次：初级、中级、高级、领先和卓越。
每个层次都包括若干项关键能力，如战略规划、组织设计、人员培训等。
这些关键能力被认为是企业或组织在该层次下必须具备的基本要素。
企业或组织可以通过评估自身的能力水平，确定自己所处的层次，并制定改进计划，逐步提高自身的成熟度和现代化程度。
三、OMM的应用方法OMM可以通过以下步骤进行应用：1. 确定评估范围：确定需要评估的业务领域或部门，以及评估的时间范围和标准。
2. 收集数据：收集与评估范围相关的数据，包括文档、报告、调查问卷等。
3. 分析数据：对收集到的数据进行分析，识别优势和不足，并确定所处层次。
4. 制定改进计划：根据分析结果，制定改进计划，并确定实施方式和时间表。
5. 实施改进计划：按照制定的改进计划实施，并监测效果和成果。
四、OMM的优点OMM有以下几个优点：1. 明确目标：OMM明确了企业或组织需要达到的各个层次及其关键能力，帮助企业或组织明确目标和方向。
2. 识别问题：OMM通过评估企业或组织现有能力水平，识别出存在的问题和不足，帮助企业或组织找到改进的方向。
3. 制定改进计划：OMM可以帮助企业或组织制定系统化的改进计划，确保改进方向正确、可行、有效。
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范围管理
有需要，但常常被项目团队简化。文档（问题、变更）管理松散 和随意。没有项目管理标准。管理层可能仅仅了解里程碑内容。 范围管理的过程已经就绪；有管理层参与的流程。对大项目引入 标准的范围管理流程；但没有应用到所有项目中。 已经制定成文档并标准化。项目管理的过程让用户作为基本成员 参与。管理层参与关键决策。 全部项目管理过程已经就绪。WBS 被强制地定为计划和评估问 题、变更等不可分割的一部分。对项目经理有效授权。 不仅关注于有效地管理所有项目，而且关注于改进方法。项目的 有效性和效率的衡量指标被定期地计算和跟踪。
项目管理过程是否很好地加以定义并能定量地测定、把握和执行？ 这些问题都按PMBOK的领域分类并按5级打分，经整理后提交给客户，成为他 们一笔很有用的财富。他们可以根据各级可测量的、重复的准则和属性来评估自 己的项目管理绩效。
项目管理成熟度模型 与PMBOK
成熟度
启动 （Initialing） 标准化的 （Standardizing） 可测量的 （Measuring） 可控制的 （Controlling） 持续改进的 （Continuously Improving）
质量管理
管理层意识到质量管理的需要，但没有已建立好的实践和标准；
基本的质量政策已经采用，对项目中质量增加所需要的时间、成 本的投入表示支持；定义质量目标、质量水平；有人关注于质量 保证工作； 质量的过程被系统地形成文档；管理层签署批准项目的质量计划 和测试结果；支持质量部门的发展；有专人对质量保证负责； 所有项目都遵守质量计划的标准过程；组织中有建立好的质量办 公室，负责所有项目的质量标准并保证质量过程； 质量过程侧重于衡量指标的使用，以进行成本/效益比较，以及 产品质量的最终决策；
• • • • • •
项目管理过程是否得到干系人、项目成员和其他参与工作的人员的一致认可和采纳？ 项目估算是否由上级做出，并且按账目编码分解，而不是按WBS来分解？ 标准化的WBS是否普遍采用？ 估算和进度计划是否采用与项目工作实施使用同样的WBS来做的？ 费用和进度是否通过WBS来整合的，是否及时跟踪、控制和预测？ 是否大多数的进度计划更新只不过是漂亮的图表，只包含一些高层分解的工作单元的 完成百分比，而且并没有把当前的情况和基准进行对照比较？
项目管理成熟度模型 与PMBOK
成熟度
启动 （Initialing） 标准化的 （Standardizing） 可测量的 （Measuring） 可控制的 （Controlling）
风险管理
意识到风险管理的需要，但没有实践或标准；每个项目团队有自 己的做事方法；文档松散； 风险管理的过程已经文档化，并用来风险识别、风险分析和制定 应对计划；检查风险的纪录单对进展情况进行跟踪和监控。管理 层支持风险管理，单只用在大项目和高风险项目； 风险管理被视为组织的标准，并在所有项目中使用。提高团队风 险识别的效率（检查清单、审查等）；要求识别征兆；衡量指标 被收集和分析； 风险管理过程和程序与其他过程结合在一起，如PMO审计、成 本管理、时间管理、战略计划等等；
It is widely known that projects aligned with organizational strategies and effectively executed, are more frequently successful.
Summary - Connecting the Gap
(continued)
OPM3 enables you to do the right projects the
right way, supporting organizational strategies
OPM3 may be applied to organizations of diverse
OPM3 Concepts – Introduction
Maturity implies a state
of being fully developed
A Model is a framework
organizations may use to identify, establish, and maintain required capabilities
项目管理成熟度模型 与PMBOK
成熟度
启动 （Initialing） 标准化的 （Standardizing） 可测量的 （Measuring） 可控制的 （Controlling）
成本管理
承认其重要性，但没有建立具体的实践和标准。每个项目团队有 自己的做事方法；文档松散； 各种过程的文档已经就绪，用来识别一般的关键资源（人工类别、 工时、设备和材料）、进行估算并成文、监控成本绩效指标。但 是各种过程并没有形成组织级的标准； 所有的过程都已经文档化；成本估算包括活动备选方案分析；绩 效衡量超出了简单的差异分析；资源需求被上传到PMO资源库 中；成本报告容易形成； 各种过程与标准与公司的其他系统集成在一起（包括资源计划与 PMO和人力资源管理）；实际成本由公司财务系统提供；
OPM3 Concepts – Introduction
(continued)
This maturity model includes:
methods
& tools to facilitate assessment methods to identify deficiencies representations of improvement paths
项目状况数据是否能即时提供以便进行有效的分析？
项目状况数据是否主要仅仅用于记录历史和写报告？ 挣值（EV）是否用于按照事先制定的标尺来确保工作的进展？ 正式的变更管理系统是否有效地实施？ 是否出现严重的范围蔓延（Scope Creep）现象？ 项目管理过程是否已制度化并包含多项目计划与控制的方法？
组织级项目管理成熟度模型
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
随着对OPM3的研究和实施，相信将带来以下的变 化： 1. “组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标 准词典中的一部分。 2. OPM3将为执行人员、职能经理和项目管理专家 提供一个全新的对话机会。 3. 作为基准比较的一个全球标准，OPM3将提高全 球的项目管理实践。 4. OPM3将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。 5. 市场有可能带来OPM3专业认证的热潮。
持续改进的 （Continuously Improving）
改进过程就绪。经验教训被定期审核；管理层采用效率和效果的 衡量标准指标；项目的变更和问题基于成本估计、基线等衡量指 标来评估；
项目管理成熟度模型 与PMBOK
成熟度
启动 （Initialing） 标准化的 （Standardizing） 可测量的 （Measuring） 可控制的 （Controlling） 持续改进的 （Continuously Improving）
industries, sizes, geographical locations
a Delphi Process OPM3 team development of a Process Model
Based on generally accepted Best Practices from experts through
项目管理成熟度模型 与PMBOK
成熟度
启动 （Initialing） 标准化的 （Standardizing） 可测量的 （Measuring） 可控制的 （Controlling） 持续改进的 （Continuously Improving）
时间管理
各个项目团队有自己做事的方法，是一种随意的、非正式的形式。 各种相关文档是松散的。管理层意识到其重要性。 基本的、制成文档的过程已经就绪，如识别活动、排序并创建活 动的依赖关系、制定进度计划；手工收集信息；关注大型项目； 所有过程都已经文档化；制定活动模板、网络图、进度绩效分析； 进度制定、进度基线、成本控制与PMO、财务、战略衔接； 对项目的管理考虑过去的执行情况；全部项目的变更和问题管理 都基于进度基线、计划的状态、实际的状态、进度绩效等进行评 估； 各种改进程序都已经就绪并被使用。经验教训被定期审核并用于 改进已制成文档的各种过程；
OPM3 Concepts - Connecting the Gap
BP 1540 - “Include strategic goals in addition to time, cost, quality” BP 3060 - “Select projects based on organizational best interests” BP 5640 - “Balance the portfoganizations have strategic planning processes OPM3 will enable organizations to align their projects to business strategy
The PMBOK Guide enables you to accomplish successful projects
Improvement element differentiates OPM3 from other models by providing information, opening the way to development of specific
OPM3 Concepts – Introduction
项目管理成熟度模型 与PMBOK
成熟度
启动 （Initialing） 标准化的 （Standardizing） 可测量的 （Measuring） 可控制的 （Controlling） 持续改进的 （Continuously Improving）