第03讲 目标设定与考绩要领(上)

第03讲目标设定与考绩要领（上）一、KPI目标卡设定要领1.计划项目，开头为“完成”；结尾为“作业”计划项目开头一定写完成当月业绩多少，500万达成作业，开头一定要写完成，结尾一定要写名词：作业。

要完成什么作业、完成不良率管控处理作业、目标值多少，比如率要小于、等于两个点。

2. 必须加上考核依据计划项目的后面一定要加考核依据，即凭什么考核他员工。

既然要做300万，就要依据当月订单统计表显示出来，客户刚开始下一个8万的，再下个20万的，再下16万的，总共加起来一定要大于、等于300万，这叫必须加上考核依据，要让员工拿成绩换考绩。

3.目标值=实绩值+勉强值（±α）目标值等于实绩值加勉强值。

好的当然要加，不好的要减，不良率不好要减，损耗率不好要减。

成长率要加，所以要加减变量α。

员工能跳多高，能摸到哪里，就是他的实绩值，实绩值就是曾经拥有的上个月、上一季、上年度的，这叫实绩值。

实绩值要加勉强值。

员工跳一下，跳起来的地方叫勉强值。

目标值等于实绩值加勉强值。

比如他上个月做了280万，280万是他的实绩值，这个月他做勉强跳了一下，成长了20%，280 的20%就是50万。

280加50万，就是大于、等于330万，这就是他的心理目标值。

目标怎么设定，身为总经理，要学会给部属设定目标。

4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S任何人不会离开Q、C、D、M、S这几个字，这几个字简称叫日常要项管理。

①QQ：Q1（质），Q2（量），两者融合到一起，就叫质量。

Q1（Quality），就是品质，或者叫价值或产值或平均获利率，都属于Q1。

但有质没量没有用，比如卖一斤肉，获利率30%，看起来很高，如果一天卖两斤，人家是一斤，获利率只有10%，但是人家一天卖300斤，最后总利润还是人家高。

所以，质量要双手一起运用，谈质更要谈量，谈量更要谈质，既要提高营业额、生产量，又要看中产品品质价值。

一个是Q2（Quantity数量、金额）②C：成本第二个指标C就是成本、费用预算。

生产需要成本，要有料工费。

管理单位没有成本，只有费用，出差费多少，用人费多少，文具用品费多少，电话费多少，就按费用预算去管控。

③D：交货期D是delivery（交期、交货期），看哪一个人的交货期快，哪一个部门的交货期快。

这个年代是谈快的年代，是快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼的年代。

富士康为什么能横扫天下无敌手，别人开发一次模具要三个月，它花两个月；人家两个月，它一个月；人家一个月，它14天；人家14天，它10天；人家10天，它7天；现在3天。

它把研发团队拆散，直接依附在天津的诺基亚总部，设计图出来，马上进行模具开发。

戴尔电脑为什么能把IBM干掉，也是快，IBM最后逼得没办法，才把个人电脑部门转给联想。

因为戴尔推出一个叫955S，即955 Standard（955标准），95%的客户订单，在5天之内交到客户指定全球任何一个点。

在北京发货，要送到中非哪一个落后的地方也只5天，5天就能到达，IBM可能要花一个月、两个月，戴尔5天就能达到。

能够做别人做不到的事才会成功，假若你做的事都跟别人一样，就不会成功了。

所以成功就是Make Difference，要想方设法塑造差异化。

两年前联合国社科文组织发表一篇论文，它说看一个人健康与否，除了身体健康检查之外，第一个要看他说话速度，一个人说话速度快，说明他脑袋瓜灵敏。

第二个是走路速度快，走路速度慢吞吞的人，不要用他，用他，等于找一个老爷子来伺候。

第三个看他去厕所速度，假如他占着茅坑不拉屎，就是不健康。

如果他很长时间没出来，说明这个人泌尿系统有障碍。

第四是看他吃饭的速度，假若用餐慢吞吞的，说明他食欲不良、消化系统残缺无比。

第五个是看他晚上睡着的速度，如果他躺下来10钟之内就进入梦乡，说明他身体好，如果失眠或很长时间才入睡，说明他的脑神经衰弱。

很多老板晚上睡不着，因为白天被员工或其他事情气死了，被气炸了，烦恼忡忡，躺下来睡不着，只好打开电视机，突然看到什么讲座，一听很有道理，就一直听，听到三点。

这就是老板的写照。

很多时候杂七杂八的事情，他没有办法分流，整个压在他脑袋瓜里面，晚上想睡个舒服觉都睡不着觉。

身为老板要做批发商，不要做小零售点，什么事情都揽在自己身上。

癌症不是只有污染才会引发，癌症最主要是郁闷，人一郁闷，不好的细胞就出来了。

所以，现在都在讲速度，这个哪一天完成，主管或总经理一定要清楚，不要被蒙在鼓里，一定要宰相不出门，尽知天下事。

每一样事情都经常去巡查，就能了解整个流程大概怎么做更快。

老板要当教练，指导明星球员，引导他去找到最快的速度以去达成任务。

现在我们跟国际竞争就凭QCD这三个字——质量、成本、交期，成本要比竞争对手的成本低20%到30%才会成功，否则不会成功。

富士康的老板一声令下，低30%，培训中心的经理就得想尽办法降低成本。

④M：士气、活力（Morale）团队靠士气，个人靠活力。

以前员工的离职率跟人力资源部有关，好象跟用人单位没有关系，喜欢就用他，不喜欢就把他骂走，然后再写一个需求单，让人力资源部赶快补人来，人力资源部增加了10倍20倍的力量都补不完。

所以，我们在设计KPI的时候，就断然地告诉各部门的主管，告诉他们：每一位经理，每一位总监，必须要化身为四个身份，除了原来的身份，第一，还要充当行政部经理；第二，充当人力资源部经理，会选用育留人才；第三，当财务总监，要想办法管控成本；第四，要当营销总监，了解订单，协助完成订单，这样企业才有钱赚。

这样，就把原来要招聘人才、离退人才，属于人力资源部的责任现在转过来，跟用人单位挂钩。

在目标卡上，都给他们写好，让他们完成人员离职率管控作业。

目标值若是10个人以下的，直截了当写离职人数小于等于1，最多只能1个人离开。

假若人数是超过100人以上，不要用小于等于几人，直接小于等于几个点，比如员工离职率小于等于1个点，1个点100人就一个人，300人就3个人。

这样，平时主管就会激活员工，抚慰他，关心他，帮他解决问题，他要离开时还要请他吃饭，劝他不要走，因为他一走自己就被K。

从今往后，人力资源部变得非常轻松。

总之，用KPI这个方式来考核员工，整合团队，提正团队整体素质。

我们面对顾客有两个，一个叫内部顾客，一个叫外部顾客。

客户满意的时候，叫做客户满意度，不满意的时候他会投诉。

投诉的件数跟员工绩效挂钩，我们可以在跟外部顾客交流的单位里面加上一个指标，即完成客户满意度达成管控作业。

这个达成满意度目标值要大于等于85分。

比如原来一个家具厂送货给客户、给批发商，送到客户那里乱丢，只负责送到，其他一概不管，现在有了这张表就不一样了，要跟客户约时间，要准时到，不能推迟。

送到时要问对方把货卸在哪里，客户说怎么摆放就怎么摆放。

最后那张表要请对方签名，这一张表叫顾客满意度调查表。

送货人员有没有依照指示的时间送达，及时10分，准时5分，假若是延误扣1分，用这种方式，员工就自动自发。

⑤S：5S + Safety，安全5S，即整理、整顿、清扫、清洁、纪律，更重要的是加一个S，6S，叫Safety安全。

要有公安事件的防范，尤其是制造单位。

制造单位经常会有员工在加工时手指断掉或受伤。

假若加了这个，完成当月公安事件管控作业，使公安事故小于等于零，他就会眼睛很亮，去管控种种。

假若把这个考核的模式引进去，保证老板一个月只忙7天，各部门的主管一个月只忙7天，其他的时间真的潇洒走一回。

在设定目标的时候用4天时间，考核目标的时候花3天。

这7天，一头一后就是所谓的MBO——目标管理。

这一套没有任何一个部门套不进去。

在四川成都有一个做国土测量的公司，政府委托它去测量国土，他们公司也导入了这个管理，运作得非常成功。

我们在给广州雅倩化妆品导入这套东西时，它的苏总裁高兴得不得了，因为他们以前碰到这个问题时都是互推责任，现在事情突然清楚归属谁，一清二楚，不会再有打马虎眼的状态出现。

5.目标来源，遵循“漏斗理论”即从最上层“批发”到最基层，批发分流到责任个人。

要使KPI有效导入，一定要由上而下，目标一定是由最高主管批发下来，假若不批发，让底下自己做，他们基本上都是抓小放大。

我们要他抓大放小，结果他反过来抓小放大，因为他认为好做的他做，不好做的不做。

要做困难的才有价值，做那简单的没有价值。

我们的目标来自三合一：（1）接受上级要求的；（2）其他部门要求的；（3）本身日常应处理的。

什么叫三合一，即第一个，总经理接受来自客户的要求，然后批发下来；第二个是其他部门要求的计划项目，丢漏斗丢进来；第三个是他本来日常要做的。

也就是说，一个是公司要我做的，一个是其他部门要我做的，一个是我要我做的，三合一。

没有导入KPI这套绩效考核体系，就会造成生产单位要求采购单位一定要把哪一批货，哪一天追回来，下一个单子给他，他连理都不理。

现在生产单位不用投单给他，直接把单丢到总经理那里，因为漏斗的最高端就是总经理，总经理再用联络单批发下来。

也就是说同一时间要求采购做的，有业务单位的，有生产单位的，有其他仓库单位的，他把它汇总起来变成一张交办单，就用这张交办单用总经理名义交办下去，总经理交办的事情对方就会主动做。

这就有效地化解了部门之间的对立跟冲突。