可口可乐和百事可乐营销策略案例分析报告

百事可乐市场营销策略
营销不仅仅是经济活动，也 日益成为一种政治活动。 20世纪70年代，百事可乐 公司和可口可乐公司都想进入 印度市场，结果百事可乐公司 获得成功。其原因是：百事公 司和一个印度集团组成一个合 营企业，避免反跨国公司立法 机关的反对；帮助印度农产品 出口；提供给印度食品加工等 新技术等。为此，百事公司赢 得印度各利益集团的支持。 这一例子说明，当企业进 入一个新市场(尤其是壁垒很高 的市场)，仅仅靠产品策略、价 格策略、分销策略和促销策略 是不够的，还必须增加权力和 公共关系，这就是大市场营销
印度的政治因素
印度政治制度：印度为联邦制国家，是主权的、社会主义的、世俗的民主共和国 印度政府对市场的管制程度:印度对待外国资本和外国企业的态度相当矛盾,跨国 公司是容易受攻击的目标。
印度市场的开放程度:印度人内心对外国公司仍保留着强烈的戒心和疑虑。
印度经济发展程度:大力发展民族经济的政策，对于外资和外企，印度冷眼相待
可口可乐与百事可乐简介
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年 的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以 亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落 帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外 一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成 为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越 战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是1898年同样诞生于美国 百事可乐公司。
市场营销四要素（4P）
产品:提高产品质量，保证产品安全 价格:中低价位 渠道:以高利润市场为中心向周边扩散 促销:根据印度宗教和习俗以及节假日，制定相应的促销策略 可 口 可 乐 市 场 营 销 策 略 百 事 可 乐 市 场 营 销 策 略
可口可乐公司的4P策略
可口可乐公司的4P策略，即“物有 所值”“无处不在”和“心中首选”三 环“环环相扣”策略 可以发现，它具体包含有三层含 义：一是可口可乐重视市场营销每一个 要素的作用，决不忽略任何一方面，其 中，“物有所值”策略主要是指产品以 及价格策略，“无处不在”策略则是指 渠道策略，“心中首选”策略就是指可 口可乐的广告及促销策略；二是可口可 乐的营销策略同样坚持以消费者的真实 角度决定企业的营销目标；三是可口可 乐追求市场营销的整体效率，十分强调 各种要素的平衡及综合效果，追求产品 、价格、渠道及促销等市场营销要素作 用于企业的综合效率最大。这就是环环 相扣原则的体现。
如何应对
对于印度市场的开 放程度和政府的干预度 是无法预测的。我们只 能根据具体问题具体分 析。尽量运营全球本土 化政策。
可口可乐人才本土化战略 百事明星本土化战略
可口可乐的人才本土化战略
案例：
2000年亚特兰大总部的大 裁员和中国区总部迁移上海。可 口可乐中国公司对外事务经理赵 彦红称，可口可乐和百事可乐都 意识到“海外市场的开拓和进一 步发展成了两乐之争的关键”。 以前可口可乐公司的总部设在亚 特兰大，由于远离亚洲市场，导 致了亚洲市场开发效率降低，因 此，去年可口可乐进行了近6000 人的大裁员，并将亚洲总部迁至 香港，中国地区总部迁至上海， “以更贴近中国本土，更快对市 场作出反应”。
可口可乐先进入市场ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ好处
由于可口可乐早在10多年前就 已经开始大力开拓市场，到这时早 已声名远扬，控制了绝大部分碳酸 饮料市场，在人们心目中形成了定 势，一提起可乐，就非可口可乐莫 属，百事可乐在第二次世界大战以 前一直不见起色，曾两度处于破产 边缘，饮料市场仍然是可口可乐一 统天下。尽管1929年开始的大危机 和二战期间，百事可乐为了生存， 不惜将价格降至5美分／镑，是可 口可乐价格的一半，以致于差不多 每个美国人都知道“5分镍币可以 多买1倍的百事可乐”的口头禅， 百事可乐仍然未能摆脱困境。
1、管理人员本土化
2、具体操作人员本土化
管理人员本土化
可口可乐（中国）有限公司的管理人员本土化 （1）在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区 ，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。
（2）所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，有许 多外籍同事还能用上粤语和其它方言。
先后进入市场的优缺点
行业发展不同阶段企业面临的核心战略问题、相关市场特征 、获得竞争优势的能力、市场预测的困难性、重要的战略问题都 是不同的。
先进入市场的缺点：不可预知因素太多，增加了一定程度的风险 性。
先进入市场的优点：市场竞争程度较低，容易获利。在日后的竞 争中，有更多的竞争经验。在消费者心中抢占绝对的先机。起到 “先入为主”的优势作用。 后进入市场的缺点：受到“先入为主”的影响，很难在短时间内 ，在消费者心中获得很好的期望价值。在消费者心中地位不高。 要面临前期盈利困难的问题相对较多。 后进入市场的优点：有了前面竞争者的经验，一些不必要的问题 就不必处理和应付。可以集中的人力和物力放在市场营销战略上
百事可乐成霸主
尽管两度受挫，但可口可乐毫 不动摇开拓印度市场的决心。等 印度实施经济改革政策后，可口 可乐于1993年第三次重返印度市 场，但却发现此时的印度饮料市 场已是“老对手”———百事可 乐的天下。自可口可乐第二次撤 离后，百事可乐抓住空当，迅速 杀进了印度市场。有了前车之鉴 ，百事可乐采取了四条措施，包 括与当地集团组成合营企业，让 当地伙伴游说政府；帮助印度出 口农产品，使其出口额大于进口 软饮料浓缩液的成本；承诺不仅 将在主要城市销售，而且尽最大 努力销往乡村地区；公开食品包 装、加工和掺水等新技术。百事 可乐因此迅速确立了霸主地位。
“百事”在中国本地化实践的八大表现
一、特许经营模式本地化 二、营销策略本地化 三、品牌发展本地化 四、原材料采购和设备本地化
五、员工本地化
六、农业项目本地化 七、公益事业本地化 八、研发能力本地化
百事可乐中国本土化成果
百事公司在中国的本土化实践是成功的。公司得到了中国政府 的信赖，产品广受消费者的喜爱，生产经营保持稳定增长。百事表 示，今后公司将继续加大对华投资力度，在政策和法律许可的范围 内，与中方合作伙伴真诚合作，共创多赢。 目前，直接从事百事可乐饮料业务的中国员工近1万人，由于 百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和管理经验 ，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮 料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，发展 到今天成为世界上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高、充满 勃勃生机的饮料市场。
百事可乐后进入市场的好处
在以色列，可口可乐抢占了先机 ，先行设立了分厂。但是，此举引 起了阿拉伯各国的联合抵制。百事 可乐见有机可乘，立即放弃本来得 不到好处的以色列，一举取得中东 其他市场，占领了阿拉伯海周围的 每一个角落，使百事可乐成了阿拉 伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只 有可口可乐公布其配方，它才能在 印度经销，结果双方无法达成一致 ，可口可乐撤出了印度。百事可乐 的配方没有什么秘密，因此它乘机 以建立粮食加工厂、增加农产品出 口等作为交换条件，打入了这个重 要的市场。
经验教训
1.市场规模是不是有想像的那么大 2.引导消费的时机是不是成熟了 3.短期内如果打不开市场、或者经 营亏损，企业的资金链条有没有 问题？抗不抗得住？
4.新的竞争者是谁？他们有什么动 作？
5.国家相关的产业政策如何？有什 么优惠条件？设定了什么样的门 槛？ 6.人员准备得怎么样？如何快速学 习以适应新的业务？ 7.知识产权方面有没有问题？
可口可乐的人才本土化战略
纵观可口可乐公司用人策略，其最为独 特的一点就是“本土化”。这个理念对可口 可乐公司的发展具有深远的意义。可口可乐 公司用人策略的理论精髓是： 1.在市场当地设立公司，所有员工都用当地人 2.销售方针、人员培训由总公司统一负责 正是这样的原则，使可口可乐（中国） 公司取得了迅猛而又卓有成效的发展。其人 才本土化战略具体体现在：
可口可乐重返印度
可口可乐虽然一直在全力反击，但 其饮料的销售在过去几年来，在印度已 经受到比较严重的影响，销售量下降， 营销成本不断增加。而且印度的消费者 有权力拒绝消费软饮料，以至于可口可 乐公司最终无利可图，他们也可以要求 自己的政客制订更严格的软饮料标准， 致使可口可乐等软饮料不能达标、被禁 止消费，这才是社会公众所授予的权力 。所以我们认为可口可乐重返印度是错 误的决定。
百事后来者居上
百事可乐和可口可乐之间的双 雄战早已打得不可开交，百事可乐 在其中令人称道的是它勇于挑战的 勇气和它的市场竞争手段。百事可 乐抓住可口可乐管理机构调整和人 事纠葛带来的良机，向可口可乐发 起有力的冲击，并取得了赫赫战果 。在国际市场上，百事可乐的竞争 策略也很独特，它看准时机，占领 了可口可乐的“真空地带”，不仅 避免了后入劣势和两败俱伤的局面 ，还在大片地区形成了垄断。百事 可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主 要是有针对性地“提供质优、价低 的产品，高效、多样的服务，并不 断创新”。都是眼光独到、精准， 策略切中要害，深合顾客心理和需 求，因此能够行之有效。
（3）所有文件来往均用中英文两种文本。
具体操作人员本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到 哪里，就在哪里选人用人。可口可乐 公司管理层认为当地具体操作人员具 有得天独厚的条件：一是熟悉商情， 包括街区、商家情况、购买习惯等， 能使可口可乐饮料的销售工作尽快融 入当地环境；二是影响范围大，当地 具体操作员工的亲朋戚友都会受其工 作影响，对其工作拓展提供帮助；三 是队伍稳定，当地员工在本地安家， 无后顾之忧，工作心态稳定，可集中 精力投入工作。这些先天优势是外来 人员无法比拟的。所以，在中国的23 个装瓶厂及可口可乐（中国）有限公 司的所有办事机构，里面的具体操作 人员全都是本土人。
可口可乐的人才本土化战略
可以看出，可口可乐（中国）有 限公司被评为中国最成功的本土化跨 国企业，其实施的本土化人才策略功 不可没。通过本土化策略的实施，不 但大大节约了管理资源，使管理更切 合当地实际，同时与当地政府关系也 更加紧密和融洽；不但培养了大批本 土化管理人才、业务人才，使各项政 策顺利实施，同时也为长远发展提供 强有力的后劲；不但使本土文化跟上 全球化发展，使内外沟通更加容易， 为当地带来巨大的经济效益和社会效 益，同时也使文化融合更加和谐，企 业因而长盛不衰。
百事成就
百事公司现在已经是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家 和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公 司。2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并 于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004 年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003 年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可 乐品牌排名在第二十三位。 为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公 司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客、肯德基和Taco Bell的餐 厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司,这也便集 中精力进行品牌建设和品牌营销。 相信在将来，百事会越挫越勇。
百事明星本土化案例
1981年，百事公司在深圳特区成立 了其在中国的首家灌装厂。近年来， 百事在华业务保持快速增长，总投资 额超过10亿美元，员工近1万人。中国 地区，曾担任百事可乐代言人的名人 包括：张国荣，刘德华，陈慧琳，王 菲，郭富城，郑秀文，周杰伦，陈冠 希，古天乐，谢霆锋，蔡依林，赵晨 浩，热力兄弟，F4，黄晓明，李准基 ，罗志祥，林丹，谢杏芳，2009年韩 庚率领的SJ-M正式加盟百事家族，作 为亚太地区的代言人。在百事国际业 务占主导位置的前10个国家和地区中 ，中国区增长率超过30%，名列榜首 。