集团母子公司管控体系设计方案研究及案例(终稿)
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。
在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。
下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。
一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。
母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。
对于母子公司关系的管理控制至关重要。
2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。
在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。
（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。
（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。
（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。
（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。
二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。
在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。
2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。
国有企业集团母子公司管控体系研究
国有企业集团母子公司管控体系研究国有企业集团母子公司管控体系研究摘要：国有企业集团作为我国国民经济的重要组成部分，其母子公司之间的管控体系对于保障企业集团的可持续发展具有重要意义。
本文通过对国有企业集团母子公司管控体系的研究，探讨了国有企业集团的制度设计、内部控制及监管等方面的问题，并提出了相应的建议。
第一章：引言国有企业集团母子公司关系是指国有企业集团作为母公司直接或间接控制其子公司的关系。
母子公司之间的管控体系对于确保国有企业集团的可持续发展至关重要。
本章对国有企业集团母子公司管控体系的研究背景和意义进行了概述。
第二章：国有企业集团母子公司的制度设计国有企业集团母子公司之间的制度设计对于实现管控体系的有效运作至关重要。
本章主要从公司治理结构、内部控制制度以及权责清晰等方面对国有企业集团母子公司的制度设计进行了探讨，并提出了相应的建议。
第三章：国有企业集团母子公司的内部控制内部控制是指企业自身为实现经营目标而建立的控制系统。
国有企业集团母子公司之间的内部控制体系对于确保企业的正常运营和风险控制具有重要意义。
本章主要研究了国有企业集团母子公司的内部控制体系设计和实施情况，并提出了优化内部控制的建议。
第四章：国有企业集团母子公司的监管国有企业集团母子公司之间的监管是指政府和相关机构对企业的监督和管理。
本章通过对国有企业集团母子公司监管体系的研究，探讨了监管体系的完善和监管机构的职责等问题，并提出了相应的改进意见。
第五章：国有企业集团母子公司管控体系的问题与挑战国有企业集团母子公司管控体系在实践中面临着各种问题和挑战。
本章深入分析了母子公司间信息不对称、治理结构不完善、利益冲突等问题，并提出了相应的解决办法。
第六章：国有企业集团母子公司管控体系的建议根据前文对国有企业集团母子公司管控体系的研究，本章提出了优化国有企业集团母子公司管控体系的建议，包括加强内部控制建设、优化监管机制、改进公司治理结构等方面的具体措施。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
母子公司的管理模式(案例)
主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道 用材、钢坯、铜盘管、铝管线等
集团公 司总部
• 集团公司总部主要负责整个集团公司的发展战略规 划、项目投资、财务管理、法律事务等方面的工作
全资公司
• 对三大钢厂进行专业化分工，通过技术创新和升级， 形成核心竞争力，同时在内部市场交易的前提下，降 低成本以提高外部市场竞争优势
控股公司
•对下游企业采取控股方式，提高产品附加值，增加盈 利能力
案例一、一个国有控股的 集团公司
第1页
母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司 的管理权限
战略规划中心
人力储备中心
财务监管中心
全资子公司
其发展战略与规 划必须服从集团 公司整体战略规 划要求
控股子公司
通过董事会参与 该公司发展战略 规划的制定与修 改
总经理由子公司董事会任免，副 总经理、三总师、总经理助理由 子公司总经理提名，子公司董事 会批准，母公司人事部备案；高 管的考核
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母子公司管理体系之四——投资及投资收益分配管理
集团公司董事会
提交可行方案
决策结果
投资 调整 年度投资计划 投资收益分配方案
经营管理部 配合
财务审计部 配合
投资管理部 配合
其他相关部门
控股公司董事会 落实
集团公司派驻人员 行使表决权
参股公司董事会
监控
审查
第5页
母子公司管理体系之五——企业经营管理
XX集团母子公司管理体系建议方案
中国XX机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计方案YY管理咨询公司二零零二年三月第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第二部分中国XX集团组织结构设计 (2)一、中国XX集团公司定位 (2)二、中国XX集团公司法人治理结构 (2)（一）总经理层 (3)（二）监事会 (3)（三）出资者代表 (4)三、中国XX集团公司总部组织机构 (4)（一）委员会 (4)（二）总部职能部门 (7)四、中国XX集团公司事业部组织机构 (9)（一）机车事业部 (9)（二）客车事业部 (11)（三）货车事业部 (13)（四）配件事业部 (15)五、中国XX集团公司中期组织机构调整 (16)第三部分中国XX集团母子公司管理控制的主要途径 (16)一、人事控制 (17)（一）任用 (17)（二）考核 (17)（三）薪酬与激励 (21)（四）招聘、选拔与培训 (22)二、权限控制 (22)三、财务控制 (24)四、信息控制 (25)（一）管理者定期述职制度 (26)（二）财务信息报告制度 (26)（三）经营管理信息报告制度 (26)（四）重大专项事务信息报告制度 (26)（五）重大突发事件报告制度 (26)第四部分母子公司管理控制的动态管理系统 (27)一、战略管理系统 (27)（一）XX集团战略管理定位 (27)（二）XX集团战略管理组织 (27)（三）XX集团战略管理过程 (27)二、经营计划管理系统 (27)（一）XX集团经营计划管理定位 (27)（二）XX集团经营计划管理组织 (27)（三）XX集团经营计划管理过程 (27)三、财务预算管理系统 (27)（一）XX集团财务预算管理定位 (27)（二）XX集团财务预算管理组织 (27)（三）XX集团财务预算管理过程 (27)第一部分母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，XX集团确立了跨越式发展战略。
XX集团要实现跨越式发展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。
XX集团母子公司管理控制体(20200812223510)
XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
想干什么公司战略目标能干什么源结构战略分目标管理控制过程如何干公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）XX集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
集团母子公司管控体系设计报告
➢ 下属公司经营 计划、预算执 行情况监督， 子公司总经理 定期述职、信 息报告
➢ 职能部门负责 人定期述职
➢ 年度经营计划 执行情况跟踪
➢集团本部每季 度对前一季度 各部门、各子 公司经营计划、 预算执行情况 分析评估并及 时反馈
➢为下季度工作 改进提供参考
年度业绩考核
考核
激励机制
➢集团各部门、 各子公司年度 经营计划执行 情况、决算总 结和考核评价， 并在薪酬中体 现
战略目标与规 划
战略实施计划
修订
总体方针政策
年度经营计划 /预算
调整
子公司实施/ 执行
计划预算执行 分析评估（季）
反馈、改进
规划
监控
➢ 集团整体战略 规划
➢ 集团各业务战 略规划
➢ 集团职能战略 ➢ 战略规划执行
情况跟踪 ➢ 战略规划调整
➢ 集团年度经营 计划制订
➢ 部门年度工作 计划制订
➢ 年度经营计划 调整
年度经营计划
销售计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 投融资计划 人力资源计划 专项计划 ······
年度经营预算
成本预算 费用预算 资金预算 专项预算 投融资预算 资产负债预算 损益预算 ······
现
金
费 用
流 量
与
成
本
专 项利
-16-
根据的实际情况，管控体系的重点应该是计划财务管控与人力资源管控，此 外辅以权限与信息管控
经营计划管理 财务人事管理 财务资金管理 财务预算管理
计划财务管控
信息管控
管控体系
权限管控
关键岗位确认 招聘/提名/任命管理
业绩考核管理 薪酬管理 人力资源管控
《集团母子公司管控体系》
原因
实际操作
• 董事会选择并评估管理层 • 董事会负责核查管理层的不正当
行为
• 集团董事会以7-11人为宜 • 适当增加独立董事人数
董事会成员应有丰 富的经验
董事会成员结构应 能代表集团利益
• 董事会负责为管理层提供方向性 建议和指导
• 董事会成员应对相关行业和公司 具有一定了解
• 现有集团公司董事会成员设置不 合理
尽 职 与 胜 任 调 查
立 体 举 报 机 制
集团董事会
集团总裁
治
理 集团总裁议事规则
集团 总裁 办公 会
结 子公司
高管、 委派人
构 员季度
述职
定期 或不 定期 到子 公司 调研
特别 会议 、书 面报 告
监控线 总裁管理线 职能管理线
业务职能管理系统
战 略 投 资 中 心
财 务 管 理 中 心
人 力 资 源 中 心
公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。
集团母子公司管控体系框架
母公司
治理 职能 控制 结构 定位 系统
子公司
业务 评估 管理 激励
子公司
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会
董事会秘书*
战略投资 委员会
人力资源委员会
审计委员会
“虚化”原则
• 虚化子公司法人治理结构
“同化”原则
• 战略协同 • 管理协同 • 资源协同 • 财务协同 • 营销协同 • 研发协同 • 文化协同
集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”
股东会
集
董事会秘书
团
公
司
大型集团母子公司管理与控制方案
类似研究证明,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键
资金,人才, 特殊关系
等等
政策空 间
头口水
外部资源
内部吸引力
机遇
高速发展意味 着机遇放大
高速使得特 殊事项发生
高速使头口水 迅速变现
那么,我们管控高速成长的手段是什么?
精选课件
12
时代提出的难题
如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？
如何进行产业组合？
公司的发展战略
利润中心一把手及班子成员的组成
资金政策和财务报表政策
利润中心对管利理润体中系心措的施评价、预算
（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按
行业划分为多利个润利中润中心心之及间利的润点整，体逐协一编调制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；
（2）在利润中企心业行统业一分类形和象发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，
并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制；
（3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理 报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；
（4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力；
（5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略 执行，按评价结果确定利润中心奖惩；
如何管理产业组合？
如何进行资源积累与转移？
如何远程管理？
精选课件
13
研讨（二十分钟）
1，星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源 ？ 2，星星集团的母子公司管控有哪些问题？
国有企业集团母子公司管控模式研究
国有企业集团母子公司管控模式研究一、本文概述本文旨在深入研究和探讨国有企业集团母子公司管控模式的优化与实践。
随着全球化和市场经济的快速发展，国有企业集团面临着日益复杂的经营环境和激烈的市场竞争。
如何有效地进行母子公司的管控，实现资源的合理配置、风险的有效控制和企业价值的最大化，成为了国有企业集团亟待解决的问题。
本文首先对国有企业集团母子公司的管控模式进行了定义和分类，阐述了不同管控模式的特点及其适用场景。
在此基础上，通过案例分析和实证研究，深入剖析了当前国有企业集团母子公司管控模式存在的问题和不足，如决策效率低下、风险控制不力、信息传递不畅等。
为了解决这些问题，本文进一步提出了优化国有企业集团母子公司管控模式的策略和建议。
这些策略和建议包括完善公司治理结构、优化决策机制、加强风险管理和内部控制、提升信息化建设水平等。
通过这些措施的实施，可以有效地提升国有企业集团母子公司的管控效率和效果，增强企业的核心竞争力和市场适应能力。
本文还对未来国有企业集团母子公司管控模式的发展趋势进行了展望，认为随着数字化、智能化和网络化技术的快速发展，国有企业集团将更加注重对母子公司的动态监控和实时管理，实现更加高效、精准和灵活的管控。
本文旨在通过系统研究和深入探讨，为国有企业集团优化母子公司管控模式提供理论支持和实践指导，推动国有企业集团的持续健康发展。
二、国有企业集团母子公司的概念和特点国有企业集团母子公司的概念是在企业集团的框架下，以母子公司为主体，通过产权关系、管理关系以及资本运营等手段，实现集团内部资源的优化配置和协同发展的企业组织形式。
其中，母公司作为集团的核心，拥有对子公司的控制权和管理权，而子公司则作为母公司的附属单位，接受母公司的管理和指导。
产权关系明确：母子公司之间的产权关系清晰，母公司通过持有子公司的股权，实现对子公司的控制和管理。
这种明确的产权关系有助于保障母公司的权益，同时也为子公司提供了稳定的支持和保障。
集团母子公司管控体系设计方案研究及案例(终稿)
6
第六页，共83页。
管控模式分析
7
第七页，共83页。
集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
集团的核心管理功能
1 专业/多元化业务发展
2 市场和业务的有效监控 3 稳定高效的资产及投资回报 4 新业务的发展 5 核心竞争力的强化
战略和规划
企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购)
母子公司关系
管理手段
应用方式
以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源 的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过 战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决 策和经营活动
公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般 不涉及下属业务单元的职能部门
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动 享有高度的主权
战略
规划
财务
人力
资源
法律
营销
信息
生产
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战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管 理功能将同时弱化
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有 高度的自主权
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第十四页，共83页。
财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密 的财务监控体系和风险预警体系
财务型管理模式的特征
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投 资风险
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有 高度的自主权
控股类型
母子公司管控模式优化的案例研究
母子公司管控模式优化的案例研究摘要：随着我国企业集团化日趋深入，我国企业的发展已经进入集团化运营模式，考虑的核心问题也是在发展壮大中如何整合母子公司的资源，使其更好地发挥其自身的价值优势。
文章以QH城投公司作为案例，对城投类企业的母子公司管理模式进行了案例分析。
本文的研究目标与意义是探讨影响城投类企业治理能力提高的各种因素，寻找一种行之有效的、最优的方法，以持续提高其控制能力和管理水平。
对于城投公司对母子公司的管控，本文认为应明确QH城投公司发展目标、明确长期战略定位、建立灵活、整体性的母子公司管控体系并加强人力资源体系建设，进而对城投母子公司的管控模式进行优化。
关键词：母子公司；管控模式；案例分析；优化一、引言改革开放40年以来，我国的实体经济迅速发展，出现了许多具有代表性的大型企业，它们的规模和资产都很有竞争力。
总体而言，中国企业集团的创建和发展起步较晚，在企业发展中出现了盲目扩张、内部关系失衡、内部管理混乱、盲目追求多元化等问题。
许多大公司成立后，并不是所有公司都具备“l+1≥2”的市场和经济能力，很多公司都没有办法处理好自己的总部和下属子公司的关系，也没有建立起适合自己的管理体系，导致了集团内部的冲突，最终导致了集团的解散，或者是对母公司的影响[1]。
所以，对集团公司来说，如何对下属企业进行有效的管理与控制，使其能够更好地分配集团的资源，并充分发挥其自身的优势，是一个需要认真思考的问题。
在国家加大治理整顿地方政府投融资平台的大背景下，我国的经济发展和城投公司的发展和运营状况息息相关[2]。
因此，本文通过对QH城投公司的深入研究，从组织结构、战略定位、绩效管理、文化建设等角度出发，解决城投公司子公司管控目标模糊、城投公司战略定位不明确、城投公司管控体系分散化、城投公司人力资源管理体系有待加强等问题[3]。
为了实现上述目标，需要对现有的情况和环境进行研究、优化和调整，寻找一种更合适的控制方式，从而更好地发挥母子公司的协同作用，从而达到企业的战略目标。
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管理手段
应用方式
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资 企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和
进行法律监督等 投 资 规 划 部 财 务 部 人 力 资 源 • 财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务 法 律 行 政 单元进行财务监控 • 人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元 提供带有规模效应的专业化服务 下属公司总经理
需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争 取足够的资源支持资本运作的开展
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
财务型管理模式的优点和缺点
•
母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体
•
母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发
展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险
-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务部门将具备财务监控职能
人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专
总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果
业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元 提供专业服务
进行考核，但考核只到下属公司总经理一级
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
1
发展目标： 主要的发展目标是什么？
4
应用方式： 适用于何种形式的企业？
财务管理 型
2
母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？
战略管理 型 操作管理 型
5
权责分配： 权责的集中程度？
3
管理手段： 主要通过何种方式进行管理？
6
核心功能： 母公司的核心功能是什么？
13
织造子集团母子公司管控体系设计方案
4
织造子集团母子公司管控体系设计方案
织造子集团的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才 能保证方案的成功实施
组织机构改革
组织机构 1 发展战略 / 目标 2 结构 / 流程 3 管理体系 组织改革
•
• • •
人员 4
新知识
5 态度 6 行为
成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施
优点
•
母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
• •
控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制
缺点
• •
子公司内部容易产生事实上的内部人控制
母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
集团管理模式之二：战略管理型
战略管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 • • • • • • • • • • • • •
操作管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
6
织造子集团母子公司管控体系设计方案
管控模式设计包含两个方面的问题
管控模式分析
集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？
管控模式选择
面对不同的管控方法，织造子集团应该怎么选择？
7
织造子集团母子公司管控体系设计方案
管控模式分析
8
织造子集团母子公司管控体系设计方案
集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
19
织造子集团母子公司管控体系设计方案
战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业 务管理功能将同时弱化
战略型管理模式的特征
实施战略型管理模式需要的转变
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有
强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设
着完善的运作职能和决策权
总部将作为规划、监控与服务平台存在
管理手段
应用方式
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能
规划与监控部门
服务部门
• 战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对 下属业务单元进行战略引导 • 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子
主要业务流程的系统 化 –决策流程
•
• • •
战略对组织的要求
总体管理模式定位 母子公司关系 总部/分部核心职能
•
•
部门之间横向协作
岗位描述和人员要求
–管理流程
–经营业务流程
高效人力资源 管理体系
• • •
人力资源发展战略 核心团队培养和发展计划 考核评价体系
• •
工资与报酬体系 人员培养和发展计划
总 部 功 能 重要功能
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
集分权
分权
集权与分权相结合
集权
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
不同的管理模式有着不同的结构和目标
控股类型
财务导向 (财务管理控股) 战略导向 (战略管理控股) 操作导向 (操作管理控股)
类型
服 务
集 团 部 门
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回 报率和控制投资风险
需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能 力以及财务分析能力
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权
公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的 信息灵敏度相当高
母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公 司的经营效益是联系母子公司的核心纽带
战略型管理模式的优点和缺点
•
母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标 明确，可以实现子公司的激励
优点
•
母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方 向，有利于发挥总部优势
•
相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能 力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张
集权
分权 财务管理型 战略管理型 操作管理型
管理类型
控股公司总部类型 10
金融型控股公司
战略型控股公司
操作型控股公司
织造子集团母子公司管控体系设计方案
三种基本管理模式在集团功能上的不同体现
管理模式
功能和人员配臵 核心功能 • • • •
财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • •
织造子集团母子公司管控体系设计方案
织造子集团母子公司管控体系设计方案
目
录
一．前言
二．管控模式设计
三．母子公司责权划分
四．组织架构优化设计
五．管控体系设计
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
目
录
一．前言 二．管控模式设计 三．母子公司责权划分 四．组织架构优化设计 五．管控体系设计
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
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信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高
缺点
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
集团管理模式之三：操作管理型
操作管理型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业 务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能
业务部门
行政控制与服务部门
总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将
集团的核心管理功能
1
专业/多元化业务发展
战略和规划 企业经营和运作
2
市场和业务的有效监控 监控
3
稳定高效的资产及投资回报
投资管理(兼并和收购) 人力资源管理
4
新业务的发展 财务/收益/资产管理
5
核心竞争力的强化
技术开发
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式
操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职 能的纵向考核体系
操作型管理模式的特征
实施操作型管理模式需要的转变
总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相对
大幅提升总部业务管理能力
• • •
不区分业务领域的收益最 大化 红利/资金回收 企业的高质量
• • • •
战略资源优化配臵 协调的管理 界面管理 经营者队伍
• • •
所有企业战略和操作效果 最大化 操作控制、功能和业务领 域优化 市场份额增长
目标
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织造子集团母子公司管控体系设计方案
三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着 各自的特点
对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通 质 量 营 销 生 产 战 略 财 务 人 力 资 源 过对其进行业务考核的方式来强化管理