管理知识-电信分公司绩效管理分析与优化研究 精品

电信分公司绩效管理分析与优化研究

摘要：本文通过对电信分公司绩效考核指标进行全面、深入的分析，并针对发现的弊端和不足，提出绩效考核指标的优化方案，为提升经营业绩提供一条行之有效的解决途径。

关键词：绩效考核指标优化

中国电信分公司隶属中国电信股份有限公司，是国家骨干通信运营企业，主要提供固定电话、无线市话、光纤宽带、商务领航、号码百事通等各种电信业务，并承担党政军专用通信和应急通信服务的重要职责。

分公司在市本埠现有部门２６个，其中前端１２个。后端７个，管控支撑７个，在职员工７８４人，县分公司在职员工１３６２人。其组织架构如图１所示。

目前电信市场的竞争日益加剧。中国电信的垄断地位不复存在，单一的运营模式和滞后的管理体制已经不能适应当前竞争的需要。面临战略转型，中国电信企业迫切需要建立一个有效的绩效考核体系来推动企业战略目标的

一、绩效管理的涵义及概念

绩效管理实质上是企业管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和员工在沟通的基础上帮助员工共同制定绩效发展目标；通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。在此基础上，借助绩效记录和绩效总结，管理者运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核．确立员工的绩效等级，找出缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。

二、J电信分公司现行绩效考核体系分析

随着我国经济的迅速发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升。以及中国电信战略转型的迫切要求，Ｇ电信分公司以经济责

任制为基础的绩效考核体系逐渐暴露出诸多缺陷和不足。主要表现在以下４个方面：

（一）绩效管理与战略结合不够紧密

Ｇ电信公司的目标管理考核体系目前的功能还只是一个绩效评估系统。而不是战略绩效管理系统。从２０ｏ７年的绩效考核指标分值中可以看出，目前考核体系基本是围绕财务经营类指标和目标而建立，财务类指标占据了５０分以上的权重，但是这些财务指标显然并不能完整反映企业运营的全面状况。且与公司的长远目标没有适当的联系。换句话说这种评价体系没有考虑到企业的长远发展。对短期目标的关注明显多于对长期目标的关注，导致部分单位或个人为实现短期目标而牺牲长期目标，这也严重影响了企业的可持续发展。

（二）公司的重视程度不够

在对Ｇ分公司３个月的调查分析中可以看出，绩效管理在公司中并未受到应有的重视。很多领导与员工都认为绩效管理主要是人力资源管理方面的事，而不是每个部门和每位员工应参与的日常工作的重要组成部分。此外。各级领导对考核管理工具认识不足，加之沟通能力和驾驭能力的不足，往往寄希望于职能部门为其进行考核，希望考核能“包治百病”，严重忽视了自己在直接绩效管理中的重要作用。使有限的考核成为“事后算账”，不利于调动员工的工作积极性。

（三）绩效考核指标重点不突出、导向性不强。

现行绩效考核体系倾向于考核的“全面性”。为了全面覆盖职责范围，公司把各种专业指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，经统计，每个部门平均承担指标约１５个，其中县公司承担指标多达３９个，政企客户事业部和公用电话事业部均达２０个以上。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来３种结果：一是增加考核的工作量，降低效率：二是被考核个体不能把精力集中在重点目标，忽略了工作的关键环节。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注７个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的；三是由于不能兼顾多目标，部门往往会

采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。

（四）对员工个人的考核还缺乏力度和有效手段。

主要有３方面的原因：一是对绩效考核的作用理解不深刻。重视程度不够。一部分中层领导出于稳定上下级关系．照顾私人感情，或者其他的原因，不能够严格执行绩效考核政策。二是对综合管理人员和专业技术人员的绩效考核还缺乏行之有效的办法。另外，对绩效考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够，目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有成为岗位变动、职位晋升、教育培训等人力资源管理工作的重要依据。这在一定程度上抹煞了同一部门和岗位上员工努力程度和贡献的差异，影响了考核的效果。三、Ｇ电信分公司绩效考核体系优化的设想

针对Ｇ电信分公司现有绩效考核体系的种种弊端，本文提出以下优化方案。

（一）部门绩效考核指标的优化

首先我们引入战略性平衡记分卡理论，对结果类指标按照平衡记分卡设置为财务、内部运营、满意度、员工学习和部门发展４类指标，重点强调部门发展与组织发展战略的协同性；在年度考核指标中剔除如业务报表与经营分析、资金缴款及时率、基础营销服务等非ＫＰＩ类指标；其次。绩效考核中增加了如业务创新与管理创新、培训计划完成率、劳动生产率等牵引部门关注“企业成长与发展”类的指标；再次进一步细化和扩展满意度指标，以半年或１年为周期进行内部客户满意度调查，这样不仅可以考察服务内容的完成情况，而且有利于寻找和确定服务“短板”。

（二）紧抓中层管理人员管理职能与素质提升

强调对中层管理人员在部门管理的作用和自身素质的提升。中层管理、专业人员是企业的稀缺资源。是实现企业目标的原动力。在企业经营活动中，中层管理、专业人员起到承上启下的作用。因此提高中层管理、专业人员的综合管理能力水平，是公司经营目标顺利实现的有力保障，在进一步完善绩效管理的同时，需要建立一套科学、规范的中层管理及专业人员考核制度和流程。全面、公正地考核企业基层关键岗位员工和中层管理、专业人员，从而发现基层关键岗位中的优秀人才，保持中层管理队伍的中坚作用。根据公司各级中层管理、专业人员的工作职责和工作属性对能力的要求，对各岗位作了进一

步的分类，以便更加准确地分析各类中层管理人员、专业人员的关键能力素质，制定相应的考核指标（见表１）。

表１中层管理人员、专业人员岗位分类褒

不同类别的岗位对任职人员的关键能力要求不同，依据不同类别的岗位素质模型和实际情况。分别制定了不同岗位类别和不同岗位层级的关键能力考核维度。如行政类人员中层管理人员、技术人员的

采用360度评价方法，按照每项评价要素的权重不同，由考核对象的上级、同级和下级员工就考核对象在日常工作中体现出的工作能力和工作态度进行评价。

（三）设置正向激励

为了充分调动员工的工作积极性、主动性，面向各部门设置正向激励调节项单项业务奖励，奖励阶段性任务完成突出的部门。如在营