区域白酒如何破“颈”重生1
中国白酒之区域集中突破战略
中国白酒之区域集中突破战略当洋河成为江苏王，河套成为蒙古王，衡水老白干成为河北王……当一些区域地产名酒成为“地头蛇”时，“战略型区域市场为王”进一步夯实了区域白酒的发展基础，这远远优胜于到处“撒胡椒面”。
全国“撒胡椒面”的营销方式是很多招商型企业的基本做法，但这种散点式的营销做法已经遭受经销商的抵制，这不是因为商家变聪明了，也不是因为厂家变愚笨了，而是营销环境的变化促进了厂商合作的进步和成熟。
越来越成熟的商家审视企业的，不再是单纯的样板市场，而是企业的区域整体布局，是企业对区域市场集中突破的模式。
随着经济状态的不平衡发展，消费形态的多样化，以及区域市场资源的集中垄断化，样板市场的局限性和偶然性越来越凸显，不但降低了对经销商的号召力，而且弱化了样板市场成功的复制性和推广力。
区域集中突破战略很多区域性企业都曾有过突围省会城市、拓展省外市场的大胆尝试，但由于资源、客户、队伍、品牌、资金等严重不足而导致失败，所以，很多企业开始回归理性，寻找生存发展之路，重新锁定区域市场，集中发力。
“聚焦”是迈克尔·波特提出的三种基本竞争方式之一，国内很多企业自觉不自觉地将其运用到营销实践中，并结出了丰硕的成果。
对于大多数企业来说，资源、能力有限，占领全国市场有一定困难，而其所在的区域市场有足够大的需求容量，自身又有一定的地缘优势，因此，选择距离企业较近的区域作为重点市场，集中优势兵力将区域市场做深做透成了一种操作上可行、见效较快的营销模式。
中国酒水市场是世界上最为复杂的市场之一。
因为区域经济发展的不平衡，消费水平高低不一，区域酒类消费文化各异，因此，酒水消费的区域差异性很大。
同时，区域性酒水企业数量众多，大部分是依靠地方性资源获得发展，虽然多年的市场竞争已经淘汰了很多酒厂，但国内的酒水企业仍然保留甚多，至少保留“一市一厂”的水平。
区域集中突破模式，首先要拥有大局观念，对市场进行整体布局，再集中企业资源和力量在局部区域成为第一，然后集中突破相关联的区域市场，最终在整个区域成为第一（上图）。
区域白酒营销36种法则之对手法则
区域白酒营销36种法则之对手法则企业发展需要实力，更需要机会。
机会源于何处，机会源于对手。
有的对手，是你学习的榜样，让你摸着石头过河；有的对手，给你留有充分的生存空间，让你在他们不在意的空间内，迅速发展。
一个小企业必须根据自己的资源状况，发现自己的竞争优势，选好竞争对手，快速出招，成就自己的成功。
否则，你只会在生存边缘苦苦挣扎，甚至连挣扎的时间也没有，就被对手消灭。
所以，对于小企业来说，找准对手，这是决定胜利的关键因素。
找准对手，在跟随中选择胜利许多快速消费品行业的小企业，尤其是酒水行业，他们既没有产品技术方面的创新能力，也没有品牌积淀的优势，更没有一定的资本实力支撑，看到酒水行业的高利润，便一头扎入这个圈子，妄图从里面淘到大量的金子，结果多数都没有得到一个很好的结局。
这是为什么呢？原因很简单，盲目的看到对手的成功，没有看到对手的优势，更没有看到自己的现状，没有选对跟随的对手，只是一味的跟随模仿，没有找自己适合自己的跟随之路。
选对对手，可以在竞争中，找到对手弱势点出发，击败对手；选对对手，可以在跟随中，找到合适自己的发展方式，成就自己。
对于小企业来说，跟随策略，是没有错的，关键在于跟随谁，如何跟。
案例：跟随不是模仿，不是跟在别人后面吃屁。
我曾经服务过一个县级白酒企业，接手这家企业的时候，表面看，这家企业没有什么不足之处。
系统非常完善，管理也很到位，问题就只有一个销量上不去，企业没有多少现金流。
我从企业、产品、渠道、品牌、组织等方面着手进行诊断，发现企业在跟随对手方面，永远是陷入在一种被动的局面中，根本无法创造自己的核心竞争优势，企业处在一种不断的付出，而产出却很少的恶性竞争之中。
做过白酒的人，都很清晰，目前白酒的营销模式无非就是以下几种：终端盘中盘，消费者盘中盘，直分销、深度分销、资源盘中盘等。
这家企业很有意思，看到对手在中高端价位酒卖的非常好，自己非常眼红，也跟着操作中高端酒；看到竞争对手采取终端盘中盘的操作模式，自己也跟随着，买一部分酒店，结果呢？酒店虽然被买店，可酒店挡不住消费者自点现象和自带酒水的严重性，销量依然没有多大的起色。
区域白酒企业如何跨越制胜新周期
区域白酒企业如何跨越制胜新周期2012年的行业困惑在2013年终于尘埃落定为调整新周期的开始，中高端价格泡沫的整体挤压与整个行业增势的减缓逼迫全国性一线和二线强势白酒企业集体调整营销策略，最集中的共性集中在两点：一是加大市场和渠道下沉的力度和深度、二是强化中低端价位产品推广的系统力度。
这种自上而下的竞争结构的传导无疑对众多区域白酒企业的生存空间形成强势的挤压，同时众多以县城为根据地的地方品牌为了生存也会加大守卫强度和对周边网点市场的攻击力度，这也无疑会蚕食区域白酒企业的市场空间。
那么，作为中国白酒企业群落中的第二大俱乐部的众多区域白酒企业，如何在更恶劣的竞争环境中生存并能有所发展，应该是大家共同面临的课题。
强势占位从地头蛇嬗变为地头龙。
随着市场向强势品牌集中速度的加快，“三四律”现象在区域白酒目标市场上更加彰显。
所谓三四律就是在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。
其中，位于第一的竞争者的市场份额又不会超过第三者的四倍。
排在第三名以后的竞争者连存在都成了问题，哪来的“跨越营销新周期”的竞争力？因此白酒区域品牌要想在新周期的竞争中有所发展就必须快速在目标市场上强势占位，既快速在前三位内占位。
已经成为第一的品牌就要看看你的市场份额是否已经占到了50%以上，排在第二的竞争者要想法成为第一者，第三者更要系统创新营销，时间紧迫，直接抢夺第一。
因此，抢占鳌头，并不断强化系统营销要素，彻底从地头蛇嬗变为地头龙是一切区域白酒企业能否实现跨越制胜新周期的第一战略门槛。
那么，区域白酒企业应采取哪些措施才能跨越制胜新周期哪？扬长避短，充分发挥区位优势！将纵深发展纵深彻底全国性的强势品牌诸如茅台、五粮液、泸州老窖等的渠道持续下沉只是更加坚定的市场推广方向，与区域白酒企业在区域市场上的全面遭遇战在所难免，那要看谁能在区域市场的深度推广上更具有“地道战”“地雷战”的系统战术运作能力了。
近水楼台先得月是一种尝常识，对于远距离作战的全国性品牌来说，尤其是中低价位的产品品牌要想快速地大面积地深耕至乡村和城镇，与就近的区域白酒企业相比，无疑会有较大的劣势距离。
区域白酒营销36种法则之战略法则
区域白酒营销36种法则之战略法则战略决定成败，许多企业因战略定位失误，走了很多弯路，甚至让自己元气大伤，甚至重头来过的机会都会丧失。
战略是方向，不能走到一半，才发现方向错误，误时误工。
面对白酒营销战术的高度同质化，营销战略的精确定位已经上升到区域型白酒竞争根本性出路，战略精准，战术雷同，也能竞争中取得相对竞争优势，取得成功。
面对许多区域型白酒的不景气，恰恰是企业营销战略成了阻碍他们发展致命性硬伤。
一、战略定位，决定企业发展的根本性问题服务太多的区域型白酒企业，发觉一个很显著的现象，许多中小型企业日子之所有过的捉襟见肘，发展的如此吃力与缓慢，其主要症结恰恰是出在战略定位层面上。
这些企业并非没有战略，而是在实际运营过程中，缺失匹配自身发展现状与市场竞争机会的独特战略，采取复制或者跟随成功者的战略路径，或者采取跟风竞争趋势的战略路径，让企业陷入竞争混乱的战局中而迷失方向。
成功的企业，多依靠战略制胜的，因为他们在各个环节、各个方面、各个阶段都表现有章有法，甚至使许多专家们都无法评判他们是究竟是战略把握的成功，还是战术运用的成功。
不成功的企业，稍加分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因，因为战略定位出入性，造成企业发展艰难性和战术运用的无效性。
中国工农红军在五次反围剿中，为什么在毛泽东领导下，就能取得显著的胜利，而在高级咨询顾问李德的指导下，让中国工农红军损兵折将，陷入被动。
战略错误，营销战术在执行过程中很难与企业现状、市场竞争环境相匹配，造成战术执行的举步维艰甚至资源浪费。
而我们可爱的白酒企业家与营销掌舵人，仔细想一想，由于战略偏颇，造成营销失败案例是不是数见不鲜啊？只要营销战略没有错误，结合营销战术灵活性，因时因地因竞争情景，适时调整进攻市场的办法，定能在营销战争中取得不菲的成就。
二、战略定位，绝对不能脱离与企业自身现状的配称性商业史学家小钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的，“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
区域白酒营销36法则之激活法则
区域白酒营销36法则之激活法则产品进入衰退时期，产品面临销量增长的瓶颈，新品上量还需时日，如何激活老产品，给老产品注入新鲜血液，这已成为白酒营销十分关注的命题之一。
当企业的主力产品由成熟期进入衰退期时，这个产品必面临一个销量增长的瓶颈，关键是如何找到一些可以帮助企业实现更高水平增长的新营销策略与技术，提升老产品势能来巩固老市场。
因此，如何激活老产品，给老产品重新注入新鲜血液，这将是企业屹立于市场不败的法宝之一。
众所周知，老产品一般有都会面临如下症状：价格过于透明，产品价格混乱，各店零售价格不一，渠道各环节利润空间相对较低，渠道混乱，市场串货现象频繁发生；消费者主动消费时客户却不愿意卖，甚至会发生客户不卖还造谣产品质量，时常让企业很无奈。
当一个产品遭到渠道封杀时，这个产品生命基本要很快进入到死亡的边缘线上，即使消费者消费忠诚度很高，但是由于买不到，连续几次后就会转移消费新的产品。
结合老产品面临的主要问题，在激活解决两个方面的问题：一是消费者买的到的问题；二是渠道推的问题。
其中如何解决渠道或终端推的成为关键。
那么究竟如何激活老产品呢？一、从产品与品牌方面激活老产品一般来说老产品在一定区域市场畅销一定时期后，一方面会有大量竞品进行跟进模仿，另一方面如果企业在产品包装、公关宣传、终端形象维护、售后服务、价格管控等方面的工作跟不上的话，就很容易造成产品逐步老化、品牌活跃度逐步降低的现象，最终造成消费群的逐步流失，产品逐步衰退。
对此，我们在产品和品牌方面激活老品，常采用的一些措施有：一是，在保持产品主体视觉形象不变的情况下，适时的更新产品的包装，如保持外箱、瓶型不变，原有（木盒、铁盒、金卡）产品价格上提，以（白卡、塑印）产品填补原有价格。
所以，依托产品升级，进行柔性提价，绝对不可以裸奔，直接提高产品零售价，这会导致渠道、终端的抵抗，二是，加强产品在终端的形象维护，产品陈列、终端生动化宣传等一定要整齐规范，严格管理维护，让消费者一来到终端就能感受到老产品活力；三是，除良好的媒体宣传外，有计划的不定期开展与目标消费群的公关互动活动，比如可以围绕时代焦点话题开展的事件营销、万人游、社区公益等等活动，以保持品牌的活跃度，拉近品牌与目标消费群的关系，避免品牌的影响力逐步衰退；四是，在产品包装设计、品名设计、产品宣传方面一定要体现自己独特的地方，尽量减少竞品模仿跟进的机会，与同类产品形成鲜明的区隔。
区域强势白酒品牌市场突围的法则
区域强势白酒品牌市场突围的法则区域强势品牌，市场突围的“一个核心”品牌亲民化。
这是所有区域强势品牌突围市场失败最为致命的要害。
白酒和其他品类不同，它需要深厚的消费“理由”。
专门是对区域性白酒来讲，如何拉进和目标市场消费者的距离，加深品牌的亲和力，实现品牌的好感，带动产品的销售是我们必须要清晰的要紧咨询题。
口子窖通过“吃武昌鱼，和口子窖”，将口子窖融于武汉消费者；枝江大曲通过“XX 越来越好，我们越来越近”拉进与外地市场消费者的距离。
所以，他们在这方面做的还不够到位，而我们更多的区域强势品牌差不多上硬生生的，试图通过非品牌的方式强加给外地消费者，我想在选择日益多元化的今天，估量消费者可不能买单。
区域强势品牌，市场突围的“二大战略原则”战略决定出路。
区域强势品牌寻求市场突围，首要的确实是找准营销症结后解决好战略法则咨询题。
只有清晰区域市场突围的战略，我们才能选择适合自己的战略路径。
区域强势品牌寻求市场突围必须要清晰两大原则。
第一，区域强势品牌突围市场要坚持“顾此不能失彼”原则。
区域强势品牌最大的危险来自于“顾此失彼”。
集中企业全部的资源试图寻求市场突围，而忽视了对本埠市场的巩固与爱护，甚至将本埠市场拱手让给竞争对手。
我们要清晰地认知，本埠市场一旦稍有放松，便成了竞争对手的“机会性市场”。
区域强势品牌，市场突围的“三种战略路径”机会性路线。
这是目前中国白酒区域强势品牌最为常用的市场突围路径。
通过对全国市场进行深入的调研、分析，找准机会性市场进行突围。
那个地点所谓的“机会”有几个层面内涵。
一是市场的机会，譬如目标市场没有强势地产品牌，一线名酒的非重点市场，这确实是庞大的市场机会点，在白酒竞争猛烈的今天，这种机会变得越来越小；二是市场切入的机会，譬如安徽市场某种程度上确实是“媒介机会性”市场；山西市场差不多上是“资源机会性”市场。
机会本身大小之分，譬如目前中国区域强势品牌突围市场差不多上第一选择的是竞争白热化的省会都市市场，期望通过“盘中盘”带动整个大区域市场。
区域白酒营销36法则之复兴法则
区域白酒营销36法则之复兴法则不同的企业，在不同的阶段其运营模式都蕴含着一定的差异化。
任何一个没落品牌的快速复兴，都是源于对自身现状的深度把握以及对行业运营模式的高度匹配，这是决定酒品牌复兴成败的关键所在。
中国白酒1.8万家，上规模的酒厂1221家，其中5000万以上的290多家，1亿朝上规模的100多家，还有更多的白酒企业挣扎在生存边缘。
为什么有的企业能够一帆风顺跳跃式的快速发展，为什么有的企业却难以崛起，甚至被挤压的越来越窄。
任何企业的快速发展，都是外因与内因同时作用的结果，既有行业趋势的作用，也有企业经营策略的作用，背离这些规律，只会让企业陷入更加尴尬的局势中。
我们在多年的酒水运营的过程中逐渐发现：区域品牌快速复兴源于行业独特的运营模式与企业自身现状的把握，这是决定酒水企业成败的关键所在，不同的企业、不同的阶段其运营模式都是蕴含一定的差异化在里面。
下面，我们来分享下区域品牌复兴的五种模式，看看其中能够存在一种恰能与您的企业相吻合的呢？一、中高档主导分品牌突围模式企业发展遭遇到瓶颈，产品与品牌老化，销售增长陷入低谷，老品牌形象严重低端化并且销售萎缩，老品牌和老产品扭转销售形势无望，消费者开始大规模的转移，再过分依靠老产品、老品牌，只能让企业被动挨打。
由于老产品、老品牌陷入在低端化的阵营中，企业想品牌升级，必须重新推出分品牌来区隔原有品牌或产品的固有形象，通过设计差异性明显的主导产品，以单一主导价位在一个局域的核心市场取得成功，一改消费者对企业低端落后的认知。
但企业须保证一些必要性条件成立，才能确保中高档主导分品牌成功突围。
1、原有品牌有一定品牌基础和市场基础；2、产品差异化和主导化；3、目标核心市场集中化；4、压倒性品牌资源和终端资源投入；成功典型案例要说大家长谈的口子窖、洋河蓝色经典、衡水老白干的十八酒坊等。
在这里我需要强调的是，许多企业尤其是地方性小品牌看到口子窖、洋河蓝色经典、十八酒坊创新品牌升级中高端阵营成功的模式，纷纷创新品牌升级产品，结果不仅没有让企业快速走上成功之路，而是给企业带来了灭顶之灾。
把脉区域白酒单品突破的头狼法则
把脉区域白酒单品突破的头狼法则白酒作为中国传统的经典酒类，其历史与文化氛围所赋予的格调，不仅让它跻身于世界范围内的液态文化艺术品之列，更为许多白酒企业带来了全新的突破与挑战。
在近几年的市场研究中，人们开始从单一口感品鉴，走向全方位多角度的白酒产品探究，这样才能真正把握领先的发展机遇。
对于白酒行业，突破头狼法则是一项核心任务。
所谓头狼法则便是行业中占领市场主导地位的酒企必须在众多企业中保持优势，能够快速优化消费者口味、适应消费者需求的高度敏感度。
然而，目前白酒行业统计数据显示，国内竞争激烈，很多酒类产品存在同质化、品质不高等问题。
要实现把脉区域白酒单品突破头狼法则，就必须重构打造品牌的关键诉求，进行精心计划和巧妙营销。
首先，打造本地特色。
在中国大地上，我们可以看到每个城市都有自己的口味和特色，白酒企业可以抓住这一点，利用本地资源开发独特的酒类产品，尽可能的满足消费者需求与市场的变化。
比如，金井杏花村白酒，它是在湖北省的黄冈市金井河流域内办公区域采用优质糯玉米等当地原料酿制而成，其具有鲜明的地方特色，得到了原产地的消费者的纷纷喜爱。
其次，延伸产业链条。
要获得更好的发展机遇，白酒企业可以开发相关配套产品，例如茶、餐饮、演艺等。
这样能够加强品牌实力和高度的市场声誉，实现白酒相关产业的共同发展。
比如泸州老窖，在产品推广上，与其它知名品牌联合打造茶叶、餐厅，增强了品牌的知名度与认可度，让更多消费者认知了泸州老窖酒的相应优势。
最后，发挥社交媒体的力量。
做好品牌公关宣传是扩大品牌影响力和提升产品销售的重要环节，通过社交媒体等新兴媒介进行营销，可以更好的进行白酒品牌的推广和宣传。
比如，五粮液为了提高品牌曝光度，其宣传办法甚至采用了机器人巡展、植物互动等全新的方式和营销手段，不仅创造了话题，也让更多的消费者对五粮液酒有了更深入的了解。
在推广白酒产品的过程中，企业还要不断进行技术革新和产品升级。
比如，通用酒是一家重点生产深加工葡萄酒、果酒、蜜酒等连锁企业，其葡萄酒累计获得多项国家级荣誉，通过自主品牌发展及其他方式，不断发挥科技优势，为白酒行业注入新的动力和活力。
区域白酒营销36种法则之领先法则
区域白酒营销36种法则之领先法则战略的本质就是要在一个足够精准的价位带或一个小到你足以驾驭的区域里做到品牌在消费者心目中的某个位置的数一数二。
无论哪一类消费者其心中的任何一个价格位置上都只能记住一个至两个品牌，但很多企业都妄想和绝对强势的数一数二对抗，其实最终落入不三不四的境地。
只有在一个价位上一家独大的时候才有战略机会，两雄争霸时会进入大象打架蚂蚁遭殃的状态，前两者的拉锯战争会把第三第四拖入绝境。
如果在一个市场内，你的产品市场占有率并不是太高，而且不得不与更强大、更有实力的对手去竞争。
一旦你认为你的产品无论从品质、功能方面都比竞争对手现有的产品更优秀（哪怕真的如此），很有可能你的营销战略一开始就犯下了错误。
这个时候，你必须聚焦更小范围的市场，聚焦强势竞争对手不主导的价格带，聚焦资源，创造第一，这个时候消费者才能对你有着深刻的认知，故而主导选择你的品牌或者产品进行消费，市场地位就会提高，成功的几率也就更高。
人们能够记住的永远只有“第一”。
中国在奥运会获得第一枚金牌的运动员是“神枪手”许海峰，第二位是谁，几乎无人关心。
人们知道第一位驾车飞越黄河的香港演员柯受良，第二位骑摩托车飞越黄河的是青年农民朱朝辉，他比柯受良也许飞得更快，更勇敢，但影响力、知名度却小得多。
第一不是大企业的专利，中小企业同样可以把第一作为目标。
如果不能全国第一，完全可以省内第一、实际市场第一、县内第一、乡镇第一。
一个农民可能不知道世界首富是谁，但知道本村谁最富有。
在市场上，再小的第一，也是占有者绝对的竞争优势。
对于白酒市场来说，按照市场范围与市场份额的双重标准，企业可以划分为强龙企业（市场范围大、市场份额高）、地头蛇企业（市场范围小、市场份额高）、地龙式企业（市场范围大、市场份额小）、熊猫式企业（寄居一角，特色生存）。
最可怕的是地龙式企业，属于广种薄收的靠天收模式。
熊猫式企业属于隐性发展企业，虽然市场不大，但是因具备特色，消费群体固定，依然能活得有滋有味，这类企业属于家族特色企业，就特色而言，可能因为其“唯一”而成就“第一”位次，所以依然能够生存下去。
区域白酒营销36法则之首战必胜法则
区域白酒营销36法则之首战必胜法则凡打仗之法必提倡“一鼓作气，再而衰，三而竭”。
“首战必胜”无论对于军事战争来说还是对于商业战争来说都起着示范性、关键性的作用。
初战胜负，不仅影响战争或战役的开局，而且影响到整个战争或战役的进程和结局。
凡打仗之法提倡“一鼓作气，再而衰，三而竭”，于是“首战必胜”无论对于军事战争来说还是对于商业战争来说都起着示范性的作用。
在战场上，首战告捷就可以打乱敌人的战场部署，挫敌锐势，鼓舞士气；在市场上，首战告捷，能够深度鼓舞企业、经销商和消费者的信心和勇气，极大地调动市场人员的积极性以及主观能动性，鼓励经销商、企业一鼓作气地将市场做深做透，直至做成重点市场、样板市场、成熟市场。
而首战失利，必将打击经销商和企业的信心和士气，也会在消费者心目中留下不良印象，品牌形象和商誉将会受到损害，市场做成夹生饭，市场重新启动的成本更大。
慎重初战，首战必胜，是毛泽东战争指导的一贯思想。
他认为，初战胜负，不仅影响战争或战役的开局，而且影响到整个战争或战役的进程和结局。
毛泽东曾提出了有名的首战三原则：必须打胜；必须照顾到全战役计划；必须照顾下一战略阶段。
因此，毛泽东能不在乎一城一地之得失；因此，毛泽东能有“敌进我退”的胆识和魄力。
这一点给企业营销的思辨借鉴同样深具实践指导意义。
一、首战必胜，何为胜？对于这个问题认识的模糊也是导致很多企业首战失利的重要原因，笔者认为首战必胜有以下四个必要条件，只有满足这四个条件才能称“胜”。
1、探索一套模式探索一套模式，通过首战必胜的样板市场总结可行的有效的，能在整个区域迅速推广复制的运行模式，是检验样板市场是否成功亏一篑的重要指标，模式包含：品牌（产品）组合模式，渠道（产品）组合模式，促销组合模式，市场运动模式等。
首战必胜具有首战之后一鼓作气、复制推广的含义，这就要求通过首战检验企业的营销策略、产品、团队，最终建立起符合市场的市场开拓模式，如首战的市场模式不具备普遍意义、不具备推广价值，这样的首战的价值就大大缩水，这种首站也不能称之为胜。
从高端切割到斩首行动--区域白酒突破方向
前言跨过新世纪,短短8年中,徐工陷落、双汇陷落、雪津陷落、小护士陷落、乐百氏陷落、天方药业陷落、新飞电器陷落；娃哈哈在抗战,格之格在抗战、洛轴也在抗战……不少民族工业正逐步在资本主义国家的“斩首行动”中消亡。
高端品牌切割,领袖品牌斩首行动的威力真的这里厉害吗？的确，国家是这样,行业是这样,区域市场同样是这样！今天我们要分析的就是中国的白酒行业的区域品牌发展的方向。
作为区域白酒而言,我们知道短期内无法成为国内大品牌，但是,尽管不能全国、全省称王，但是要做到区域称王却并不是很难的事情,各位总监们都很清楚,要做区域王,最大的难处不是当地的低档市场的全方位战领，而是中高档市场的争夺。
争夺中高端，对于当地品牌自身来说，我们无法和国名酒拼品牌影响力,也没法和其拼广宣拉动力;我们能做的就是在自身提高的基础上,再通过多种组合的手段,将国名酒在本地区域的销售市场进行高端切割，最后到在本地区域被区隔和斩首,同时，及时使本地产品替代所空出的市场，最终成为名副其实的白酒品牌区域王。
从而达到对名酒的“高端品牌切割,领袖产品斩首”，地产品牌独大,这就是高端白酒区域斩首。
一、为什么要做高端？1、市场发展决定要做高端区域市场一直是地产白酒的心痛区域,１年前,无论北部漠河还是南部海南、东部厦门还是西部拉萨,高端白酒市场都是国名酒独享的空间，地产酒只能在中低端市场分得一杯残羹。
而高端白酒在中国的消费者心中即意味着高档白酒，是大品牌，是可以相信和依赖的,是招待和独自享受的首选,而与此同时,一个地产白酒的扩张战略中,如果只是以一个低档产品形象出现在百姓面前,那么他就很难快速的提升品牌,这也是***＊东北酒只能卖裸瓶和１８元左右的盒装酒的根本原因，由此可见高端市场对一个地产品牌的长期战略和市场需求来说是何等的重要。
2、高额的利润驱使去做以一个人口６0万的地级城市为例,消费价位在10０元／瓶以上的白酒其市场总份额估计会在６0０0万元左右，如果有几款这个价位的产品能该市场做成第一品牌,就算只占有60%的市场份额，那也是３６0０万元的销售额。
区域白酒晋升全国白酒的3种路径
区域白酒晋升全国白酒的3种路径任何行业发展到一定程度，市场都会呈现出集中的趋势。
近几年，随着《白酒消费税最低计税价格核定管理办法（试行）》的颁布，随着各种政策法规的相继实行，从表面看，在一线品牌涨价同时，二三线的价格空间增大，市场空间也随之发生位移。
但从消费者看，其消费的准则并不会物价膨胀而甘心付出更多成本。
消费者的付出成本观往往是伴随价格的升降而要求相关的品牌价值。
剑南春三百元左右时，是许多中产阶层的最爱；当升到五百元后，由于其价值没有相应提升，导致消费者往往会倾向于价值更高的茅台等其它品牌。
同样，对于局限于区域市场的酒品牌，随着价格界限不断变化，要真正跟上市场的变化，也需要作出相应的价值调整。
而从目前看，相当多的区域品牌的做法是区域市场的成功经验，复制到其它的区域，复制到其他消费者。
正是因此，区域品牌就难免会出现无法突破更多人群更多区域的困境。
所以，区域品牌晋升全国品牌的根本问题是价值问题。
而要解决价值问题，在李明利本人看，主要途径有品牌提升、特色突围和加强品牌管理三大路径。
随着消费者品牌意识的不断增强，以及国家对名牌产品的保护措施与重视，做品牌已成为一个市场趋势。
要成为名牌产品，首先要成为一类酒中的品牌，即成功的品牌才能成为名牌。
从企业生存的角度，区域白酒突破品牌困境的本质就是要突破生存的底线，获得持续的生命力。
如今造成企业品牌处于困境的因素表现则为品牌没有知名度、没有价值感。
区域品牌相对于全国品牌而言，缺乏品牌力和市场认知度，因此，区域白酒首先要做的就是在茫茫的市场中找到最利于自己生存和发展的市场切入点与运营模式。
价值突破是区域白酒提升产品价值和品牌形象的必要条件。
酒水除了自身的产品价值之外，更多的包含了文化价值、地域价值和历史价值。
相对而言区域白酒往往只注重了地域价值的附加，当然这为企业在本地市场的强大提供了便利，可这也成为了制约地产白酒区域扩张的最大障碍。
过于浓重的地域特色在开发外地市场的过程中势必遇到当地白酒品牌和消费者的抵制，市场开发和教育成本极高。
“破颈”重生——区域白酒突破成长瓶颈智略：黄河龙，一个重生样本
“破颈”重生——区域白酒突破成长瓶颈智略：黄河龙，一
个重生样本
吴英
【期刊名称】《新食品》
【年(卷),期】2008(000)019
【摘要】有一个著名的管理故事让很多企业家受到了教育。
有一天，有只袋鼠从笼子中跑出来。
管理员大惊，于是把笼子加高了一尺。
结果。
第二天，那只袋鼠还是从笼子中跑了出来，在外面转悠。
管理员便将笼子加高了一米，他们以为从此袋鼠再也不会逃逸，但事实却是。
第三天。
袋鼠们又出现在笼外。
愤怒的管理员再次找来材料，准备将笼子再加高两米。
在一旁看着管理员忙碌的河马问袋鼠：“你们觉得他们把笼子加高到什么地步才算完？”袋鼠说：“不知道，如果笼子门继续不上锁的话，加高到多少米也没有用。
”
【总页数】8页(PI0010-I0011,40-45)
【作者】吴英
【作者单位】《新食品》记者
【正文语种】中文
【中图分类】TS262.3
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区域名酒,如何跑赢消费升级
区域名酒，如何跑赢消费升级正如《韩非子》所说，“圣人见微以知萌，见端以知末，故见象箸而怖，知天下不足也”。
面对消费升级，白酒企业都采取了积极的行动，以超越市场竞争。
说来容易，做起来可不简单。
除了拥有绝对品牌和产品优势的五粮液和茅台外，大多数白酒品牌缺乏消费升级的消费群基础，特别是区域名酒，受到的制约更大。
壹方面，区域名酒之所以成为区域强势品牌，在于长时间占据当地消费者的餐桌，是当地终端主流产品，消费者对产品和品牌的认知相当深刻，要想升级产品，改变消费者对品牌的认知相当困难；另壹方面，区域名酒的成功，来源于长期的坚持，特别是坚持壹个稳定的价位层，要跨越消费升级，必须超越原有的价位层，推出新产品和品牌，这相当于否定自己，从新打造壹个全新的产品品牌，挑战更大。
但升级是大势所趋，升级不壹定会成功，但不升级壹定会失败。
刘万里经过长期研究，认为要想跑赢消费升级，必须从四个方面下足功夫。
首先，要赢在观念不战而屈人之兵，在于思路。
要想在消费升级中获得成功，必须正确理解消费升级。
很多人认为，消费升级就是价格升级，只要跟着茅台和五粮液顺势提价就行了，希冀以单纯的价格手段提升消费者对品牌的忠诚度。
这是壹种误解。
单纯的价格提升，或者简单新产品开发，都不是面对消费升级的良药，只能陷入跟风的困境。
价格是价值的标签，价格的提升确实是消费升级的壹部分，但单纯的价格提升只能解决品牌成长壹时的问题，不能解决品牌发展的根本问题，价格升级只是品牌升级的壹部分。
品牌升级，是消费升级的终极解药。
只有真正的提升品牌价值，实现品牌主张的全面升级，才能真正赢得在消费升级中的竞争优势。
不能理解这层关系，就不能从根本上把握消费升级的本质问题，就不能解决升级问题。
品牌升级，关键是解决品牌核心价值问题，就是我们通常说的品牌DNA，升级价值主张，从品牌占位到传播上实现价值和消费升级市场的对接，完成白酒产品、品牌和升级市场的完美融合。
其次，跑赢市场之变市场，是我们最熟悉的名词、动词和形容词。
区域白酒品牌如何做大做强
把脉区域白酒根据地市场精耕一、打造根据地对于区域品牌而言,在资源有限，无法支撑长期高投入时，我们更主张在县级市场或更窄的市场的建立根据地市场，然后通过县级根据地市场积累的资源的和信心去建立市级根据地市场。
根据地市场与普通市场的营销原则不同在于它一定要符合聚焦原则吗，通过聚焦形成强大的穿透力，快速占领市场。
根据多年酒水咨询服务经验，我们总结根据地突破的六大原则.第一：市场聚焦原则市场聚焦是尽可能的收缩市场范围，直到企业能够形成绝对优势为止。
我们认为,市场聚焦最好是县为市场单元比较好，如果实力不足以在县形成优势，也可以以乡镇为目标。
以市、省为单元建立根据地市场，应该在众多小根据市场形成之后.第二：产品聚焦原则产品聚焦原则就是“单品突破”，拿一个产品打出形象，成为企业的主导产品,若果一次推出的产品太多，反而可能因为分散资源而形成所有产品都无力突破的现象。
单品突破并不是只销一个产品，而是主推一个主导产品。
第三：资源聚焦原则企业资源投放通常是“量入为出”，销量大市场资源多。
但是,根据地根据地市场恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照根据地形成后的销量投入政策。
这样的做法当然有风险,但是根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。
一般根据地市场采取的“以资源换时间”、“以资源换市场".“以十当一"“要搏不要试”根据地市场建设时投放政策最忌讳“添油战术"，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力.举一个简单的例子，为了打合肥市场，实现两个亿的销售，企业需要花掉8000万—1个亿的市场投入费用，而后若实现三个亿的销售,可能花费的还不到1个亿的市场费用。
如今，为了确保这两个亿的战略销售目标能顺利实现，在实际操作和推广过程中，企业必须要花掉8000万到一个亿的费用去打牢市场基础，这样后面的工作才会越来越轻松。
没有这种霸气,区域强势白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者带来震撼性的效果。
把脉区域白酒单品突破的头狼法则 管理资料
把脉区域白酒单品突破的头狼法那么管理资料这里所说单品突破，并非是说就依靠一款产品打天下，而是说企业要把有限的资源聚焦到这个能够上量的主导产品上，依靠主导产品的带动力，做到“一人得道，鸡犬升天”，提起口子窖我们首先想到的是什么？五年铁盒陶瓶口子窖这一支单品。
提起西凤酒，我们会想到什么？六年和十五年西凤酒。
这两款由好猫公司运作的产品成了西凤酒成就陕西王的利器。
提到种子酒，我们首先想到的柔和与祥和，在安徽各区域市场为种子开疆辟土，成就了种子酒在许多区域的王者地位。
提起迎驾，我们首先想到的是迎驾银星，就是这款产品成就了迎驾在徽酒中的江湖地位。
这些都是单品的成功案例，充分验证区域型白酒破局法那么——品牌产品化！所谓品牌产品化，就是在品牌塑造和成长过程中，企业必须要向消费者清晰的传递一个具体的产品表现，并不断加以强化，从而将消费者对本品牌的联想固化为一支单品，最终使该单品成为本品牌的第一代言人。
一、寻找一个适合你品牌支撑力的市场价格带，可能就是你成功打下市场的时机；不适你做的，你选择做了，面临的就是失败，不要抱有创造奇迹的任何梦想。
没有做不到的，只有想不到的。
对于区域型企业来说，都是美丽的谎话。
想到了，但你就是做不到，因为你没去做，因为你的资源不够匹配，你的品牌不够支撑，这是非常关键性的东西。
对于区域型小企业来说，选择竞争的时机点非常重要，尤其主流性消费的价格时机，是非常关键的。
对于区域型企业来说，寻找市场价格缝隙带，一定要把握以下三个方面：一是，这个价格缝隙带一定不能是消费盲区，不能改变消费者的消费习惯，不能创造消费难以转移的价格带来引领消费者进行价格带转移，这需要花很长的时间本钱和资源本钱进行教育和等待的；二是，你选择的这个价格带是你品牌能够支撑的价格带，而且这个价格带不需要花太长时间进行教育引导消费者；三是，这个价格带是你所在的销售区域，不是竞争最为剧烈的价格带，或者是强势竞争对手看不上或者疏忽的价格缝隙，来攻击竞争对手，如果小企业在进行产品定位上没有把握住以上三个方面，你可能陷入到你栽树，他人乘凉，或者陷入直接与竞争对手耗战的对抗中，而消费者看不到你的付出，他们大多数人只会选择品牌影响力很强的产品，而不是选择你。
“破颈”重生--区域白酒突破成长瓶颈智略：那条周期抛物线是个错误
“破颈”重生--区域白酒突破成长瓶颈智略：那条周期抛物线
是个错误
刘彬
【期刊名称】《新食品》
【年(卷),期】2008(000)019
【摘要】黄河龙的成长过程中，6年的徘徊．充分说明用昨天的经验来判断今天
的事情是没有建设性的。
黄河龙做了所有区域品牌在遭遇发展瓶颈时所作的努力，从大力开发买断品牌，到开拓外埠市场、推出各个价格档次的产品，但遗憾的是，黄河龙也遭遇了大多数区域品牌发展的困局。
可以说，黄河龙是区域品牌遭遇“成长烦恼”的典型代表。
【总页数】1页(P46)
【作者】刘彬
【作者单位】思卓营销战略咨询公司董事长
【正文语种】中文
【中图分类】O182.1
【相关文献】
1.之二：看清方向，突破瓶颈--《世界经理人》关于中小企业成长瓶颈大调查 [J], 晓忆
2.白酒区域市场调查报道：株洲：广告战盖过终端战益阳：区域垄断坚冰已破 [J], 周亮
3.“破颈”重生--区域白酒突破成长瓶颈智略：瓶颈来自1S [J], 刘彬
4.“破颈”重生--区域白酒突破成长瓶颈智略：“破颈”之方：2S战略系统 [J], 刘彬
5.“破颈”重生——区域白酒突破成长瓶颈智略：黄河龙，一个重生样本 [J], 吴英
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区域白酒如何破“颈”重生？
编辑：张涛来源：华夏酒报 2011-07-20 09:44
近10年来，伴随着宏观经济的高速发展和消费结构的持续升级，白酒业迎来了发展的黄金时期，主要表现为：一线名酒持续提价，二线名酒焕发活力，区域品牌强势崛起。
特别是一大批区域白酒品牌获得了更多的成长机会，快速发展壮大，成为影响白酒行业格局的重要新兴势力。
然而，当这些区域白酒品牌发展到一定阶段，面临“全国化”进程受阻和地方白酒复兴的双重挤压时，普遍遭遇着根据地市场二次增长乏力的瓶颈。
那么，区域白酒怎样才能突破瓶颈，实现市场的二次增长？
区域型白酒现状扫描
和君咨询合伙人、酒水事业部总经理林枫认为，过去10年，众多区域型白酒品牌的崛起，虽然在战术上“八仙过海，各显神通”，但基本上都遵循着通过营销队伍和产品力两大系统能力的有效发育，最终实现综合营销能力领先的发展轨迹：通过加人（营销队伍建设）、加产品（丰富产品线）整合商业、激活渠道；当市场氛围营造到一定程度，推出分品牌的战略性主导产品，充分利用消费者心目中的历史记忆来解决核心消费者的引领作用；在实现产品品牌的持续提升反哺企业品牌的拉升之后，重点解决以产品体系的丰满来完成渠道的构建。
行业中具有代表性的区域强势品牌如江苏的今世缘，安徽的迎驾，四川的丰谷，内蒙古的河套，江西的四特，湖北的枝江、白云边，河南的宝丰等，均遵循着同样的发展轨迹。
先立足根据地市场，通过多产品整合更多的优质商业资源，横向覆盖所有的适销渠道，实现根据地市场的高占有率。
在这个过程中，不断地提炼、完善、优化其营销模式，快速向更多的区域市场复制，实现了第一轮快速成长。
同时，一些规模较小的区域型白酒企业通过品牌、产品、模式创新也取得了好的发展业绩。
如河南仰韶酒业通过推出“彩陶坊”利用专卖店加盟的模式，实现了团购渠道的快速突破；安徽老明光酒业以“绿豆原料”、“白酒庄园”概念推出的“明绿”系列产品，很受消费者青睐；江西章贡酒业推出的“洞藏原浆”主导产品，市场反响很热烈。
和君咨询高级咨询师陈琪形象地比喻：“通俗地讲，区域白酒企业的第一轮快速成长，就是通过扩大市场‘种植面积’和提高‘亩产量’，加上遇到风调雨顺的‘好气候’（行业大势）实现的。
”
区域白酒发展瓶颈分析
“一般来说，区域型白酒企业的发展轨迹存在着年销售额1亿元、3亿元、5亿元、7亿元、10亿元的几个阶段。
而销售额达到5亿元、10亿元时，对于企业来说是两个比较重要的坎，因为这个阶段除了考验企业是否有持续的创新能力外，更多的是考验企业的组织能力——管理体制、营销和商业组织的效能。
如果不提前培育、优化的话，企业的组织效率将会成为能否快速、顺利突破年销售额5亿元、10亿元大关的关键影响要素。
比如今世缘就是经历了年销售额达到10亿元的徘徊之后，解决了企业组织效率等配称体系问题，短短几年时间就实现了年销售额30亿元，而有些区域白酒品牌由于未能及时解决这些问题，导致发展受阻甚至倒退。
”林枫分析说。
当年安徽口子窖通过“真藏实窖、诚待天下”的新颖品牌创意，以创新的“终端盘中盘”营销模式实现了快速成长，一举奠定了在安徽市场的“老大”地位。
但是，近几年来，口子窖持续增长乏力，接连被省内的迎驾、古井、种子等赶上并超越。
其根本原因在于：口子窖通过产品和营销模式创新完成第一轮成长以后，没有适时抓住消费结构升级等市场机遇，未能在产品、模式上持续创新，目前主销产品仍然是5年口子窖，100元以下/瓶的产品中没有一个细分价位能够在安徽市场取得领先，其营销组织及商业团队能力也未能得到进一步的发育和提升。
因此，全价位、全渠道就无法实现，产品力和渠道效率得不到更进一步的充分释放。
同时，由于上述原因，其更高价位的20年口子窖的增长势头也受到抑制，从而阻碍了口子窖品牌力的进一步提升。
更小规模的区域品牌如河北三井酒业当初依靠分品牌、分组织完成了企业的快速扩张，而目前则面临着品牌的二次定位、组织的分工与协同的困惑；河南宝丰酒业在实现了连续几年的高增长之后，如今也面临着组织能力及运营模式升级方面的考验。
这些曾经发展迅猛的区域型白酒企业，为什么会遭遇市场发展瓶颈呢？
陈琪分析：首先，企业需要针对市场上新的发展阶段，进行战略上的二次调整和规划。
由于企业在第一轮发展时期制定的战略是有时空边界的，尤其是超常规的发展速度进一步缩
短了企业战略规划的时效性。
企业经过短短几年的快速发展达到了一个新高度之后，突然增长乏力，其主要原因是战略定位面临一个新的“盲区”。
其次，在企业快速发展过程中，品牌资产、产品生命周期以及渠道结构等方面的管理工作没有及时跟上，尤其是企业“营”的能力成长速度远远落后于企业销量的增长速度。
这在一定程度上也印证了和君咨询的“企业家封顶理论”：由于企业的核心决策者更关注销售规模的增长，而后台组织能力的发育相对会被淡化。
最后，组织配称及商业模式的短缺。
年销售额在30亿元规模的企业对于组织结构、管控体系及方法、能力要求与30亿元以前的标准完全不是一个概念。
一旦企业决策者缺乏前瞻性的战略性眼光和思维，将会导致企业的组织系统能力成长落后于销量的增长，甚至成为企业继续成长的阻碍。
同样，对于经销商的管理与能力的提升也是一个重要命题。
经销商伴随着企业的成长而从小型批发商、大中型批发商变成了具备一定实力和规模的渠道商，当企业出现了方向性迷失后，市场也必然会出现选择性迷失。
因此，在企业进入新的发展阶段和面临新的竞争形势时，厂商如何寻找更好的合作模式以提高双方的协同效率，更好的服务市场就变得尤为重要。
需要解决的四方面问题
林枫认为，基于白酒行业的特殊性以及各企业所处的成长阶段和面临的现实问题各有不同，因而对于区域白酒企业如何实现二次增长的命题，不可能有现成的标准答案或模式可供借鉴。
但是从行业发展的一般规律以及对多家具有代表性的区域白酒企业发展轨迹检索来看，能否有效解决以下几方面问题，将是区域白酒企业实现二次增长的关键。
首先，要确立企业在新的发展阶段的战略定位，科学制定符合企业自身实际的发展方针和目标。
当前，白酒行业遇到了宏观经济发展带动消费结构升级，从而带来行业高增长的一段好光景。
昔日的成功与辉煌，使一些企业家们盲目自信，以为只要按过去的成长公式和成功模式制定一系列战略、策略，就可以复制成功，因此就有了数不胜数的白酒企业把“百亿”目标写进“十二五规划”。
殊不知消费结构升级和市场竞争加剧是一对矛盾的共生体，具体表现为需求复杂、产品过剩、品牌泛滥，市场风险与增长预期的不确定性因素也随之增加。
这就要求企业认真关注环境的变化，包括政策环境和市场环境的变化，通过深入研究宏观和微观经济，明晰企业自身所处的环境以及面临的战略选择，及时对下一个周期的发展战略做重新规划，以保证企业发展方向的准确性。
其次，企业战略定位确立之后，在市场方面如何充分释放品牌势能，通过合理的产品结构整合更多优质商业资源尤为重要。
同时，商业模式方面也需要做出战略选择：是大商模式？小商模式？渠道运营商模式？品牌运营商模式？还是几种模式相结合？这需要根据企业在不同发展时期的战略选择来调整组合。
“产品效率”与“渠道效率”是实现销售增长的基本面，但是“产品效率”的提升将受制于“品牌效率”，而“渠道效率”的提升又受制于“组织效率”，因此，组织结构的不断调整优化及组织能力的持续发育将是区域白酒企业实现持续增长的根本保证。
再次，品牌力是区域白酒实现持续增长的关键驱动因素，因此需要解决以下问题：企业品牌和产品品牌之间的“互动关系”和“结构关系”如何安排？是持续分离模式（如洋河、水井坊）还是双品牌（如今世缘）、多品牌互动模式（如迎驾）；产品品牌之间的重叠和分离问题如何解决？不同系列产品在价格区间的重叠和分割如何安排；产品财务收益最大化和品牌资产收益最大化之间如何平衡？产品品牌的发育空间和企业组织、资源适配性之间如何平衡？
最后，渠道需要解决的问题：不同区域市场在不同时期，渠道结构如何设计；相对应的产品结构如何搭建，投放节奏如何把握；选择什么样的推广模式？是大商的组织外化模式还是直接进入渠道开发二级商的扁平化模式，营销推广的核心要素检索是先商业再渠道还是先消费者再商业；组织、流程、绩效等配称体系该如何建立？
以上四大问题既是制约区域白酒继续发展的瓶颈，也是区域白酒破“颈”重生，实现新一轮高增长的机遇所在。