弗雷德

弗雷德·菲德勒简介
弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）:美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。

菲德勒早年就读于芝加哥大学，获博士学位；毕业后留校任教。

1951年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，直至1969年前往华盛顿。

弗雷德·菲德勒是美国当代著名心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。

他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。

他从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了"权变领导理论"，他的研究开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。

菲德勒的理论对尔后领导学和管理学的发展产生了重要影响。

弗雷德·菲德勒的管理思想
当人们的研究还停留在领导发生学和领导形态学的范畴时，当人们的注意力还集中在企业领导采取哪种领导风格更为有效时，菲德勒已经把自己的研究方向转移到更重要的问题上：民主和专制这两种领导风格分别适用于什么样的环境? 菲德勒认为，一个组织的成功与失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质，即取决于领导。

如何寻求最佳的管理人员即领导者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有管理人员的才能。

为了得到好的经理人员，传统办法是依靠招聘、选拔和培训。

菲德勒指出，依靠培训使领导者的个性适合管理工作的需求，这种做法从来没有取得过真正的成功。

相比之下，改变组织环境即领导者所处的工作环境中的各种因素，要比改变人的性格特征和作风容易得多。

我们应当尝试着变换工作环境使之适合人的风格，而不是硬让人的个性去适合工作的要求。

企业中的领导职务要求人们具有极强的适应性，而合格的、胜任的企业领导人员变得越来越难找了。

过去有一个时期，到处似乎都能发现所谓“天生的领导者”，他们素质极佳，前程远大，而且人数众多，可以信手拈来，可惜这种惬意的事情已经—去不复返了。

企业界必须抓住现有的领导人才，像使用厂房、设备那样尽可能有效地发挥他们的作用。

比如说，企业界的财务专家，高级科研开发人员，管理生产的天才，这些人很可能是不可或缺而又不可替代的。

他们承担着领导责任，不可能一夜之间找到或训练出代替他们的人选，而且他们也不甘愿充当二把手的角色。

如果这些人的领导风格与工作环境的要求不相符，恐怕只能改变工作环境去适合他们的领导方式。

菲德勒的权变领导思想
菲德勒的权变领导思想试图阐明的就是如何去修改和变化工作环境以使其具有适用性。

事实证明，在某些环境条件下专制式的领导者工作起来效率高，而在另一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手，在任何一种环境中我们都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素条件。

如果一个组织的最高层领导者明白这种可能性，他便可以为他的中层经理设计出适合他们各自风格的工作环境，从而提高领导效率。

如何确定环境对管理者的有利程度?怎么改善那些与领导者风格相抵触的环境因素?如何才能设计出适合领导者风格的环境?这些都作为管理者亟待解决的问题。

菲德勒的研究结果表明，专制型的领导在篮球队、勘探队、平炉车间以及企业管理人员的群体中工作
得很出色；在决策集体和各种创造性的工作群体中，只要领导者能和下属维持友好关系，则民主型的领导更容易做出成绩。

事实上，适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只是在一定的环境中才可能获得最好的效果。

一位在某种环境中能取得成效的领导者(或一种领导风格)，在另一种环境中就不那么有效。

因此，必须研究各种环境的特点，而组织环境的分类又取决于多种环境因素，长期研究的结果说明，三类主要的环境因素条件决定了几乎所有特定环境所适用的领导风格。

这三种因素是：
1．领导者与下属的关系
2．任务结构
3．职位权力
不同环境条件要求不同的领导风格。

这一论断与人们日常生活的经验是相符的。

当群体成员非常信任和尊重领导者时，他们需要的是领导者的指导和帮助。

很难想象一位飞行经验丰富的机长当他的飞机即将离地升空时，却回过头来询问他的助手们“飞机起飞前还要检查什么仪器吗?”显然这时不需要民主型地征求意见，而需要以工作为中心的简单明了的命令。

另一方面，如果有一个由志愿人员组成的委员会，主席本来就不受大家欢迎，他还问与会者想做什么，那么每个人都会告诉他自己想回家，所以这时也不需要民主型的领导，而需要以工作任务为中心的领导。

与此相反，在计划委员会和科研单位中领导者的类型则一般以民主型的为好，因为只有维持群体内的自由民主气氛，才能引发不同意见的交锋和讨论，否则会压制这种讨论，无法发挥群体成员的潜能。

环境不是一成不变的，当环境因素发生变化时，与之相适应的领导风格也会发生变化。

因此即使一个管理者的领导方式与环境的要求一致，即使现在工作顺利，也不意味着他就永远适合于做这个工作，除非他的风格也随环境的要求而变化。

比如在一个工作程度很清楚明确的企业，领导者受职工信赖并精明强干，以往工作成绩显著，突然企业面临危机，于是经理便会把顾问们请来商量对策。

过去在顺利时经理只需要下达命令就行了，是专制型的领导。

而他和顾问们一起开会时便需要和谐气氛，必须当民主型的领导。

这一过程实际上就是领导风格随环境变化而变化的例子。

在研究开发计划部门中，人际关系好，并且宽容的领导者为下属创造一种自由发表意见和观点的气氛，使人们相互启发，充分发挥出潜能。

著名的“神仙会”式自由讨论实质上是把这种工作方式制度化的产物。

计划制订出来以后，工作环境变得高度结构化，领导也转变为“以工作任务为中心”的方式，下达的是具体的、程序化的指令，职工只需要按命令行事即可。

这也是一个领导方式随环境变化的例子。

通过以上论述，我们可以得到以下提示：依靠招聘和培训管理人员来适合工作环境要求不是好办法。

现在各企业都在设法吸引那些经过良好训练而且有丰富经验的人充当领导，这些人绝大多数都是些专家而且年事已高，他们的才智已经很难再有所发展，企业今后是不能依靠这些技术专家的。

企业可以把人员培训成具备一定风格的经理，但是这种培训很困难，而且成本高、时间长。

与之相比，按照经理人员自己固有的领导风格，分配他们担任适当的工作，要比让他们改变自己的作风以适应工作容易得多。

企业的最高领导人应当学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。

每种具体环境需要什么样的领导风格，取决于环境对领导者的有利程度，而这种有利程度又由若干环境因素决定。

如领导者与职工的关系，群体成员的经历是否类似，工作任务是否明确，领导对下属是否了解，等等。

显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的作风容易得多。

菲德勒的权变领导思想远远超越了传统的选拔和培训领导人员的观念。

它所强调的是，组织变革(即改变组织环境)可能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分地利用和发挥。

弗雷德·菲德勒的思想主要作用是将管理理论有效地指导管理实践，它在管理理论与实践之间成功地架起了一座桥梁。

它反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法，寻求万能模式的教条主义，强调要针对不同的具体条件，采用不同的组织结构领导模式及其他的管理技术等。

管理要把环境作为管理理论的重要组成部分，要求企业各方面活动要服从环境的要求，领导者的行为尤要如此。

浴盆曲线的定义
浴盘曲线(Bathtub curve,失效率曲线) 实践证明大多数设备的故障率是时间的函数，典型故障曲线称之为浴盆曲线，曲线的形状呈两头高，中间低，具有明显的阶段性，可划分为三个阶段：早期故障期，偶然故障期，严重故障期。

浴盘曲线是指产品从投入到报废为止的整个寿命周期内，其可靠性的变化呈现一定的规律。

如果取产品的失效率作为产品的可靠性特征值，它是以使用时间为横坐标，以失效率为纵坐标的一条曲线。

因该曲线两头高，中间低，有些像浴盘，所以称为“浴盘曲线”。

从以上图可以看出，失效率随使用时间)的变化分为三个阶段：早期失效期、偶然失效期和耗损失效期。

浴盘曲线的主要内容
第一阶段是早期失效期(Infant Mortality)：表明产品在开始使用时,失效率很高,但随着产品工作时间的增加,失效率迅速降低,这一阶段失效的原因大多是由于设计、原材料和制造过程中的缺陷造成的。

为了缩短这一阶段的时间，产品应在投入运行前进行试运转，以便及早发现、修正和排除故障；或通过试验进行筛选，剔除不合格品
第二阶段是偶然失效期，也称随机失效期(Random Failures)：这一阶段的特点是失效率较低，且较稳定，往往可近似看作常数，产品可靠性指标所描述的就是这个时期，这一时期是产品的良好使用阶段, 偶然失效主要原因是质量缺陷、材料弱点、环境和使用不当等因素引起
第三阶段是耗损失效期(Wearout)：该阶段的失效率随时间的延长而急速增加, 主要由磨损、疲劳、老化和耗损等原因造成。

浴盆曲线在战略中的应用
战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，为制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调发展的连贯性。

企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。

战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型.
一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。

实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是
因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。

战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。

战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”。

度过早期失效后，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳发展阶段。

这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。

当处于偶然失效时，战略决策者决不可以掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。

度过偶然失效期后，随着时间的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”阶段。

此时，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。

微笑曲线与武藏曲线
推荐
当一个企业不能从内部管理的改进来提升竞争力，进而获得巨大利益时，就只能梦想着自己能发现‘蓝海’了。

中国企业内部巨大的浪费：生产周期长、品质不良损失大、在制品多、材料及成品周转时间长、准时交货率低、成本高等种种问题没有得到有效地解决，自然就会认可“微笑曲线”。

不过，精于制造管理的日本人，却从制造中获得巨额利润，一个丰田汽车已经连续多年年利润比美国三大汽车公司年利润总和还多许多。

中国许多企业到了该真正重视制造管理的时候了。

少些幻想、多些实干，中国制造才有希望。

宏基领导人施正荣提出的“微笑曲线”：
业务流程当作横坐标
左侧：研发、设计、材料采购
右侧：品牌、物流、渠道、金融
中间：加工、组装、制造等
左右两侧附加价值高，利润空间大，曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量低，附加价值不高、利润微薄。

“武藏曲线”
2005年6月，日本发表的《2004年度制造业白皮书》，该报告在对400家制造企业进行调查时，提出在“研究”、“开发设计试制”、“制造组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段中，哪一个业务阶段利润率最高时，结果认为“制造/组装”利润最高的企业非常多。

以上证实了2004年末日本索尼中村研究所的所长中村广末提出的“武藏曲线”：即和微笑曲线相反的拱型曲线---真正最丰厚的利润源在“制造”上。

发现管理的原点
我们想像这样一幅场景：一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。

驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。

一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。

美国重视的是经营，日本重视的是管理（经营与管理的区别请参见《中外管理》杂志2006年第9期。

）。

而我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎（管理）的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后力不足，行驶缓慢，甚至是停滞不前。

日本中部产业连盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没效率最大化，这就是中国企业面临的最大问题。

因此，我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润?因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？
一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存，制造过程所需要的时间上。

丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。

佐佐木元给出一个令人震惊的数据：制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。

如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。

佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人30秒。

他发现中国企业浪费太大！工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。

最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只要进行作业的改善，不需要花钱进设备，就可以给中国企业带来巨大的收益！。