中国企业家：光明乳业背水一战

合集下载

殊途同归光明乳业VS伊利集团

雅自然，正在全身心地品尝伊利牛确定的中长期发展目标是，２００５年我
奶，脸上充满幸福感。它的文案“感国乳制品人均年消费量达到１０公斤，
受心灵的天然牧场”，充满诗情画意，总产量达到１３５０万吨；２０３０年人均年
与品牌形象珠联璧合。
消费量达到２５公斤，总产量达到４２５０
京等大城市大量运用了公交广告，这策，把乳业确立为国家重点扶持的产
种广告价格便宜，面对人群广、持续业。２０００年１１月，农业部、中宣部、
时间长。这些广告遍布北京的街头，教育部等八部委联合发文，推行国家
形成一道亮丽的风景线。画面主角是 “学生饮用奶计划”，仅就这一项每年
一位白领女士，背靠着大厦，表情优就将增加需求１５０万吨。国家农业部
时，重点发展液态奶，尤其是巴氏消明”形象。“三保科技”是其品牌内涵轻资产战略是指，光明通过ＯＥＭ形
毒奶最具竞争力，目前在全国保持的具体表现，即“保安全、保新鲜、保式，将生产制造包给其他公司，自己
第一的位置。在上海更是占据了８４营养”。光明使用国外特殊配方的清专注于产品的设计开发、销售、服务
全国市场，形成品牌知名度。但伊利水、茂密的青草和新鲜的空气，这种个乳品厂，悄悄建成了一个中央工厂
深知，目前在乳业消费中成长最快是自然资源为它提供了丰富、优质的奶 ——光明松鹤，这个远离上海总部的
液态奶，液态奶中光明以巴氏消毒奶源。在伊利的天然牧场，顶是蓝蓝的 “中央工厂模式”已向光明提供近１／
不断完善其产品系列，相继推出高钙利品牌形象相辅相成。但随着伊利在司和德国海西亚公司保鲜奶生产线，

光明乳业存在的问题及对策

光明乳业存在的问题及对策光明乳业存在的问题及对策一光明乳业简介光明乳业股份有限公司是由国资,外资,民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司,其中上实控股 30.78%,牛奶集团控股30.78%,法国达能控股9.7%,希望集团控股3.85%,大众交通1.85%,社会公众股 23.04%.1992年制定企业发展战略构想: 以市场为导向,创国内一流,与国际接轨,外引内联,立足上海,服务全国,面向世界.1995年制定走向全国的战略: 依托上海,走向全国,与国际接轨,将公司建成全国一流的,最大的乳品,食品公司和全国奶牛育种中心之一.1997 年制定"光明"牌品牌战略.1998年制定新发展战略:地方性生产品销售公司全国性品牌增值公司;打破系统,区域, 所有制的界限,推进奶业产业化;实现生产经营与资产经营的优势组合;在黑龙江,内蒙古设生产基地.1999年光明成为全国知名品牌:在北京,西安,武汉建生产机构,在全国大部分省份建销售机构;推行ERP项目:二光明乳业发展中存在的问题 (一)新闻回顾2005年6月5日河南电视台经济生活频道播放了光明乳业在郑州的子公司郑州光明山盟乳业有限公司, 将"变质光明牛奶返厂加工再销售"的新闻.接着,杭州等地也相继曝出了光明的"回收奶""早产奶"事件,甚至连上海大本营的乳品二厂都没有幸免. (二)问题发生的后果消费者对光明品牌的信任大幅下挫,影响范围之广,后果之恶劣,对光明乳业的销售和品牌形象构成了致命的打击.上半年光明实现主营业务收 346741万元,同比增长6.84%I净利润15129余万元,同比增长2.87%, 但光明乳业第三季度(7-9月份)实现主营业物收入18亿元,同比下降 3500多万元;实现利润5052多万元同比减少约4500多万元;每股收益为 0.048元,同比下降约47%;毛利率降低1.9个百分点.文/范欢(三)原因分析国内乳业竞争日趋激烈,2004年乳制品行业实现销售收入625.2亿元,同比增长12.6%,但利润增长幅度落后于收入增长,反映出由于市场竞争加剧了行业盈利能力的下降,行业销售净利率由2001年的6.1%下降为 2003年的5.4%.因此企业为求生存, 不得不采取盲目扩大规模终端降底价格等几近自杀的竞争方式.光明,伊利,三元等品牌原本都是盘踞一方的区域性领导品牌,1998年光明制定新发展战略即"地方性生产销售公司, 全国性品牌增值公司",在这种战略思想的指导下,开始向全国市场扩张,并成为一线品牌.由于光明早期的迅速扩张,使得它处于暂时领先位置,特别是它的液态奶销量多年来一直是全国第一,而且其全国第一品牌的宝座指日可待.然而在2000年左右,伊利和蒙牛的相继发力,打乱了光明的步伐. 伊利最先在中央电视台诉求"大草原" 概念,这是乳品业发生转变的转折点, 伊利领先,随后即有蒙牛跟进,两者大打"草原"牌,"自然"牌,把呼和浩特往 "中国奶都"塑造,很快就树立起了内蒙古的乳业声誉.借助这种"区域心智资源优势",蒙牛异军突起,逐渐跨越了光明与三元而与伊利齐头并进.由于光明的失策,它没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长;没有对伊利和蒙牛提出针锋相对的强有力定位,坐视两位对手崛起;更没有充分认识到"中国奶都"这种"区域心智资源"在顾客心智中的影响力,未能及早进行奶源布局,从而使伊利和蒙牛超越自己.光明之下,则有三鹿等一系列的新兴品牌虎视眈眈,光明乳业处境艰难,竞争形势十分严峻,实在不敢掉以轻心,否则其一线地位难保. 因此光明乳业要在行业老将和新锐中突围,就必须在守住上海这个大本营的基础上不断对外扩张,提高市场份额.这注定了光明必须不断通过兼并与收购来保证其产能的不断扩大,市场份额的稳中有升,销售业绩的不断增长,才能进一步巩固其在消费者中的形象.竞争加剧意味着产品价格无法提高和销售成本的提高,此时光明只有通过不断压缩生产成本才能保证盈利.其实一直以来,光明乳业走的都是高科技含量和高品牌附加值的路线.在光明的企业规模不断扩张的情况下,企业的盘子势必越来越大.如此,企业的战略掌控能力——对不断增加的分公司的掌控和管理的能力也就显得非常重要.作为全球最为知名的战略咨询公司麦肯锡给光明乳业提出的理念是:"轻资产战略"——光明通过控股地方乳品企业,输出管理,技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发,销售,服务与品牌推广.麦肯锡的这一管理方法明显是针对光明乳业不断在各地扩张的背景,想通过这种类似OEM式的管理方式来加强对分公司的管理.(四)解决问题的对策光明乳业应加大市场营销力度, 恢复光明品牌"新鲜,健康"的市场形象,完善营销安全管理体系,建立预防危机的信息检测系统和危机处理机构,建立更好的与外界沟通的制度和进一步加强对子公司的质量体系管控外重要的是应提出明确的市场定位和将创造顾客的品牌视为竞争的基本单位等,这样光明乳业才可能走出阴影重回"光明".三总结由于当今的乳业市场竞争进一步加剧,光明乳业在2006年应在企业原有特色"鲜"的基础上,适应并细分市场需求开发新产品以满足消费者多元化的需求,提升整体业绩;积极开拓市场,使上海以外的销售额得以提升,改变公司过分依赖上海市场的的格局, 减少经营风险;健全公司的管理制度几危机管理系统,重塑公司形象及其品牌,确保公司健康稳定发展;尽快完成股权分置改革任务,发挥独立董事作用,维护公司投资形象.(作者单位: 江南大学食品学嘲集团经济研究2307t4月中旬刊(总第227期)。

光明乳业发展策略研究报告

光明乳业发展策略研究报告1. 引言本报告针对光明乳业的发展现状和未来发展趋势进行了深入研究。

通过对光明乳业的内外部环境进行分析，结合行业竞争和市场需求情况，提出了未来光明乳业发展的策略建议。

2. 光明乳业的发展现状光明乳业是中国知名乳制品生产企业，始创于1993年，拥有丰富的产品线和强大的品牌影响力。

目前，光明乳业在国内市场占有较大份额，在行业内居于领先地位。

然而，随着市场的竞争加剧和消费者需求的变化，光明乳业面临着一些挑战。

3. 光明乳业的内外部环境分析3.1 内部环境分析光明乳业作为一家乳制品生产企业，拥有自己的生产基地和生产线。

优秀的产品质量和良好的品牌形象是光明乳业发展的核心竞争力。

3.2 外部环境分析在外部环境方面，光明乳业面临着市场竞争的压力，乳制品行业竞争激烈。

不同乳制品企业之间争夺市场份额，产品创新和营销手段变得尤为重要。

此外，消费者对于乳制品的健康与安全性的关注也增加了企业的责任和要求。

4. 光明乳业的发展策略基于对光明乳业的内外部环境的分析，本报告提出以下发展策略建议：4.1 加强产品创新在乳制品行业竞争激烈的情况下，光明乳业需要加强产品创新，提供具有差异化的产品。

通过引入新的产品类型、改善现有产品的质量和口味，光明乳业可以吸引更多消费者并提高市场份额。

4.2 拓展市场渠道为了扩大市场份额，光明乳业需要积极开拓新的市场渠道。

与传统的销售渠道相比，与电商平台合作和建立供应链合作伙伴关系等方式可以帮助光明乳业进一步扩大销售网络，提高产品的可及性和便利性。

4.3 增强品牌形象品牌形象是企业发展的重要组成部分。

光明乳业需要加强品牌营销和宣传，提高品牌知名度和品牌认可度。

通过与知名品牌合作、参加各种行业展览和推广活动，光明乳业可以进一步加强品牌形象。

4.4 关注产品质量和安全性消费者对于产品质量和安全性的关注日益增加，对于乳制品企业来说，提供安全、健康的产品至关重要。

光明乳业需要加强产品质量管理，确保产品的完全符合国家标准和客户需求。

光明乳业最后属于谁

根据光明乳业4月13日发布的公告，该公司第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股同时向达能亚洲定向减持4.23%的股份。在此次股权转让完成后，上海牛奶集团和上实食品控股的持股比例都将下降到26.55%，并列为第一大股东。达能亚洲在光明乳业的持股比例上升到总股本的20.01%，与第一大股东之间的持股比例极为接近，仍为第二大股东。
在过往光明左右摇摆的四年里，秦鹏始终主张光明坚守保鲜奶市场，这与法国达能的模式极为相似。秦鹏曾经告诫王佳芬发展常温奶将可能分散光明在保鲜奶方面的投入，而跟随于伊利和蒙牛之后，“一旦跟随，将永远跟随。”秦鹏强调说“企业必须有自己的特点。”
围绕产品向“新鲜战略”回归，王佳芬在光明开始推行三大革新手术。其一是产品聚焦于新鲜乳制品；其二是调整组织架构，成立新鲜事业群，把优势资源向新鲜乳制品聚焦；其三是以用户体验为标准。
这种看重盈利能力而不求规模最大化的思路其时并没有说服王佳芬。在此后几年里，光明以前所未有的速度将四十余家地方性乳品企业收至麾下。在此期间，为了降低扩张成本，王佳芬采纳了麦肯锡提出的后来饱受争议的“轻资产战略”。一些人因此将光明2005年曝出的河南“回奶”事件归咎于“轻资产战略”的失误，但不论是王佳芬本人还是其竞争对手对此都并不以为然。
很多人将矛头指向光明管理层在产品策略上四年来的摇摆不定——对于业务重心应该固守于保鲜奶，还是转移至常温奶，王佳芬犹豫不决，对应该固守于华东市场，还是迅速向全国扩张，光明管理层争论不休。
2001年，凭借在保鲜奶、酸奶等冷链产品上的绝对优势，王佳芬启动了新一轮扩张战略，试图将光明的华东优势复制到全国六大中心城市，并由此辐射至全国。光明乳业一位离职的副总回忆说，其时达能对这一方案并不支持，达能亚洲中国区主席秦鹏曾劝说王佳芬专注于华东市场，专注于提升利润，不要急于向全国扩张。

光明乳业细分市场的分析

光明乳业细分市场的分析光明乳业是中国领先的乳制品公司，拥有多个品牌和产品线，涵盖了各个细分市场。

本文将对光明乳业在细分市场上的竞争环境、市场份额和未来发展进行分析。

首先，光明乳业在传统乳制品市场上具有强大的竞争力。

传统乳制品市场主要包括牛奶、酸奶和奶粉等产品。

光明乳业凭借其多年来积累的品牌优势和高质量的产品，成为消费者首选的乳制品供应商之一。

光明牌牛奶、光明酸奶以及光明婴幼儿奶粉等产品在市场上有较高的知名度和市场份额。

此外，光明乳业还通过不断创新推出更多种类的乳制品产品，满足消费者不同的需求，进一步巩固了其在传统乳制品市场上的地位。

其次，光明乳业在功能性乳制品市场上也表现出良好的竞争力。

功能性乳制品市场包括含有益生菌、蛋白质、钙质等功能性成分的产品，如益生菌酸奶、蛋白质乳等。

光明乳业通过引入先进的生产技术和独特的配方，推出了一系列功能性乳制品产品，并取得了良好的市场反响。

光明乳业的益生菌酸奶以及增强免疫力的乳制品在功能性乳制品市场上具有一定的竞争优势。

再次，光明乳业在婴幼儿奶粉市场上也占据着一席之地。

中国是世界上最大的婴幼儿奶粉市场，光明乳业凭借其多年来在品牌及产品质量方面的投入，成为中国婴幼儿奶粉市场上的领先企业之一。

光明乳业的婴幼儿奶粉产品具有优良的配方和高标准的生产工艺，满足消费者对婴幼儿营养的需求。

除了以上细分市场，光明乳业还在其他领域进行扩展。

例如，乳酸菌饮料市场、植物性奶制品市场和咖啡乳市场等，光明乳业通过不断推出新产品和创新营销策略，寻找新的增长点。

随着消费者健康意识的提升和对高品质乳制品的需求增加，光明乳业未来的发展前景可观。

然而，光明乳业也面临着竞争对手日益激烈的竞争压力。

其他国内外乳制品企业也在不断增加研发投入和营销力度，力争在细分市场上取得更大的份额。

因此，光明乳业需要继续提升产品质量和创新能力，不断满足消费者的需求，以保持其在细分市场上的竞争优势。

光明乳业作为中国乳制品行业的领军企业，在细分市场上表现出了强大的竞争力。

光明乳业,前途光吗？案例分析

2007年10月通过上海市质量金奖评审组的复评，再次荣获“上海市质量金奖”。 • 2010年7月，光明以3.8万亿元人民币收购新西兰 synlait乳业51%的股权。 • 2011年上半年，新西兰公司又增加超过2亿元的银行贷款。 • 2012年的上半年光明食品有限公司和英国第二大谷物生产商维他麦公司在伦敦签约，收购其60% 的股份，收购价格为12亿英镑，约合122亿元人民币。
• 3.加强企业内质量监管，防止不合标准的食品生产。 • 三鹿企业之所以能够生产出来，缺乏完善的从奶源到终端产品的各环节的质量监督。在奶源选择方面，要有清晰量化的标准，要有可靠的检测技术人员，检测程序，检测信息的透明公开，问题追究责任等。在生产环节，加强质量管理，设备检测，样品检测，操作程序规范化，问题追究责任制。在终端产品环节，要加强抽样检测。 • 4.多部门协调配合加强食安全管理，防止不合标准的食品流入市场。 • 三鹿毒奶粉能够在市场上流通不能排除与相关行政部门的 “缺位”有关。食品药品监管、工商、卫生形成，检验检疫等部门，在食品安全管理方面应该有协调配合机制，防止不合格的食品的生产与流通。
光明乳业的发展
1998年制定新发展战略： - 地方性生产品销售公司全国性品牌增值公司。 - 打破系统、区域、所有制的界限，推进奶业产业化。 - 实现生产经营与资产经营的优势组合。 - 在黑龙江、内蒙古设生产基地 1999年光明成为全国知名品牌： - 在北京、西安、武汉建生产机构。争取上市。 - 在全国大部分省份建销售机构。推行ERP项目。 2000年转制成为股份公司 “光明”系列产品获第27届中国奥运代表团唯一指定乳制品称号。 2001年，入围“中国最受尊敬企业50强” 2002年上市成功；至今，历年入选“上海100强企业”排名逐年上升；连续入围由中国企业联合会、中国物事件——10月17日，生产过程中的问题

光明乳业收购案例课件

收购多少？
*
收购了什么
1
光明乳业在收购Synalait Milk 公司股权资产过程中并没有收购牧场，以取得对奶源绝对的掌握权。光明乳业称：不触碰牧场，有意为之。就新西兰OIO规定，外来投资涉及农用土地超过5公顷，则被认为是“敏感土地”，需要由OIO审批，甚至需要将意见提交给财政部长和土地信息部长批准。海外投资者要应付这套制度，太花时间，成本太昂贵。光明乳业的此次收购未涉及土地，因而顺利获得OIO的批准。光明乳业这种 “绕路借道走”的办法，进退有据，或许可以为中国企业出击海外遭遇政策壁垒时，提供一种解决问题的思路。
Thank You!
相关事件
鹏欣集团收购新西兰16个农场（总面积约8千公顷）支持观点：收购计划能促进对外贸易反对观点：1、将新西兰宝贵的自然资源拱手让人，有损国家利益。 2、就业最终不属于新西兰，农场的收入会流失海外。 3、这笔交易夸大了其经济效益，鹏欣集团不会给新西兰带来任何真正的经济效益。相关政策新西兰土地所有权有三种形式：私人所有、皇家所有、租借持有。根据2005年新修订的新西兰《海外投资法》，外国投资者如占用一定土地，或欲取得、掌握属于新西兰“重要财产”的控制权，须先经新西兰海外投资会审批。审批程序较简单，政策也比较宽松。原则上，只要投资者能证明其项目能使新西兰受益（如创造就业机会、增加出口税、提高市场竞争强度和提高原产品加工水平等），投资项目基本都会得到批准。不过，由于农业在新西兰社会中占有重要地位，新西兰社会不鼓励海外公司或外国居民购买农业土地进行农业活动，想要在新西兰投资农场就必须经过更严格的审查。过去两年，新西兰共批准海外农业投资商近36万公顷的农业土地。其中，美国公司获得约2.5万公顷、德国获得约6800公顷、瑞士约9700公顷、澳大利亚约3900公顷、英国2.2万公顷，中国香港为759公顷，目前，中国内地没有任何投资者获得过新西兰的农业投资批准。

光明乳业：背水一战

“但我还是跟他们说，这是原则问题，没得商量。我们相信好人有好报。”坚持的代价是，光明2010年在收奶上已经多付出了1亿多元的成本。“买好奶，要付更多的钱。而且为了鼓励农民生产好奶，光明把自己研究的配方饲料卖给农民，技术人员面对面培训、传递理念，更新设施，加强检测等，这些都需要资金投入。”上海荷斯坦牧业公司总经理黄黎明告诉记者。但郭本恒面临的挑战是，需要在“中国乳业道德领袖”的标签之外，以商业成绩证明自己。
该公司曾是恒天然的牛奶供应商和股东，2007年自建工厂，主要产品为大包装优质奶粉。“这家企业的高管团队许多是从恒天然出来的，有野心有经营能力，但也是生不逢时，导致业绩不佳。”郭本恒于是马上派人与其联系。原来有6家企业竞争，后来就剩下光明和另外一家新加坡企业。
5月，郭本恒邀请Synlait Milk公司总裁来光明考察，对方反馈不错。但回国后，总裁先生又受到股东们的压力，犹豫起来。因为光明在股东更看重的出价问题上，并不占优势。“那就再请他来光明。”郭本恒又积极地发出邀请。就这样，这位总裁竟来了光明4次。谈判过程很艰难，当光明的谈判人员谈不下去，只好让郭本恒直接对阵Synlait Milk的总裁。
2010年是光明关键性的一年。郭本恒在做强上海的基础上，决定拓展聚焦范围，让之前保留的星星之火逐步燎原。他掀起了“四大战役”，集中力量在南京、合肥、成都、郑州四地实施会战。例如在南京，加强送奶上门业务，并在产品线中加入新品优倍。同时，还有大规模的社区路演、广告投入。
非常时期，非常目标，郭本恒也在考虑非常办法。
光明还重拾起之前被视为“夕阳业务”的送奶上门。该业务在2007年前每年业绩都在下降，如今却开始增长。现在每天200多万份奶被送到千家万户，销售区域甚至拓展至山东、武汉、天津等地。
郭本恒还决定将光明的组织结构改为条线式，集中火力到地方。除了重新设置职能部门、新建常温奶事业部、建立五大地区事业部，形成光明的拳头和牙齿，郭还授予了地区总经理更大的权力。为了提升士气，2008年初，郭本恒推行了“千万元奖励计划”。年底销售额和利润同时达标的部门都能拿到基本奖金。超额部分，超一奖二，且部门总经理至少拿总奖金的25%。

光明乳业行业分析报告

光明乳业行业分析报告1. 引言光明乳业是中国最大的乳制品生产企业之一，拥有广泛的产品线和强大的市场份额。

本文将对光明乳业进行行业分析，包括市场规模、竞争格局、发展趋势等方面。

通过对光明乳业的分析，我们可以了解该行业的整体情况和光明乳业在其中的地位。

2. 市场规模中国乳制品市场是一个庞大的市场，随着人们对健康和营养的关注度提高，消费者对乳制品的需求不断增长。

根据数据显示，2019年中国乳制品市场规模达到了1.3万亿元，预计在未来几年内将继续保持增长。

光明乳业作为行业的领军企业，占据了相当大的市场份额。

3. 竞争格局光明乳业面临的竞争主要来自国内外的乳制品企业。

国内的竞争对手包括伊利集团、蒙牛乳业等知名品牌，它们也拥有庞大的市场份额。

此外，随着国际市场的开放和进口乳制品的增加，光明乳业还面临来自国外乳制品企业的竞争。

为了保持竞争力，光明乳业需要不断提高产品质量、提升品牌知名度，并开发创新的乳制品产品。

4. 发展趋势4.1 更加健康和有机随着消费者对健康和有机产品的需求增加，光明乳业需要加大对健康乳制品的研发和生产，并加强与有机农场的合作，推出更加健康和环保的产品。

4.2 加强渠道建设为了更好地满足消费者需求，光明乳业需要加强渠道建设，提升产品的可及性和销售效率。

通过与超市、便利店、电商等渠道的合作，光明乳业可以更好地覆盖市场，提高销售额。

4.3 未来发展的机遇和挑战在经济发展和人口结构变化的背景下，中国乳制品市场仍然有较大的增长空间。

随着中产阶级的壮大和消费升级，消费者对高品质乳制品的需求将继续增长。

然而，光明乳业也面临着一些挑战，如原料价格的波动、产品质量控制等。

光明乳业需要及时应对这些挑战，保持良好的企业形象和市场竞争力。

5. 结论光明乳业作为中国最大的乳制品生产企业之一，具有较好的市场地位和市场份额。

然而，随着消费者需求和市场竞争的变化，光明乳业需要不断适应市场的需求，加大研发和渠道建设，保持市场竞争力。

光明乳业盈利能力分析

光明乳业盈利能力分析一、本文概述1、光明乳业简介光明乳业是中国乳制品行业的领军企业，以其卓越的品质、丰富的产品线和广泛的市场覆盖，赢得了消费者的广泛认可。

公司起源于上世纪，经过几十年的发展，已经成为集研发、生产、销售和服务于一体的综合性乳制品企业。

光明乳业的产品种类丰富，包括新鲜牛奶、酸奶、乳饮料、奶酪、黄油等多个品类，满足了不同消费者的多样化需求。

公司注重品牌建设，通过持续的市场推广和公益活动，提升了品牌影响力，树立了良好的企业形象。

在经营策略上，光明乳业始终坚持“质量第一”的原则，严格控制产品质量，保障消费者的健康权益。

公司还积极创新，通过引进先进技术和设备，提升生产效率和产品质量。

光明乳业还注重产业链的整合和优化，通过与上下游企业的紧密合作，实现资源共享和优势互补，降低成本，提高盈利能力。

在市场竞争日益激烈的今天，光明乳业凭借其强大的品牌实力、优质的产品和创新的经营策略，保持了稳健的发展态势。

未来，光明乳业将继续致力于提升产品质量和服务水平，推动中国乳制品行业的健康发展。

2、盈利能力分析的重要性在财务分析的诸多方面中，盈利能力分析无疑占据着举足轻重的地位。

盈利能力，简单来说，就是企业通过其运营活动获取利润的能力。

这一能力的高低直接反映了企业的经营状况、管理效率和市场竞争地位。

对于投资者而言，了解企业的盈利能力是评估其投资价值的重要依据；对于企业内部管理者，盈利能力分析则有助于他们识别经营中的问题和短板，从而制定更为有效的管理策略。

对于光明乳业这样一家乳制品企业而言，盈利能力分析的重要性更加凸显。

乳制品行业是一个竞争激烈、市场变化快的行业，企业的盈利能力不仅关系到自身的生存和发展，也直接影响到其在行业中的地位和影响力。

通过盈利能力分析，我们可以深入了解光明乳业在成本控制、产品定价、市场拓展等方面的表现，进而评估其未来的发展前景和潜在风险。

因此，本文将对光明乳业的盈利能力进行深入分析，旨在帮助投资者和消费者更加全面、准确地了解这家企业的经营状况和发展潜力。

光明海外并购两年四败

光明海外并购两年四败
罗正罄
【期刊名称】《中国食品》
【年(卷),期】2011(000)011
【摘要】@@ 拥有680亿元资产的光明食品集团在海外并购道路上,第四次败下阵来,铩羽而归.法国优诺酸奶到底许配给了美国"亲家"——美国通有的磨坊.rn 用一位食品达人娃哈哈集团董事长宗庆后的话说:"中国企业海外并购的时机还不成熟,至少娃哈哈目前不准备介入."也许是被达能伤害太深,宗庆后步伐迈得越来越谨慎.而2015年计划达到1100亿元规模的光明食品集团却显得气壮如牛,即使屡败屡战,也毫不退缩.
【总页数】4页(P16-19)
【作者】罗正罄
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.健力宝两年四败 [J], 郑锐
2.光明乳业海外并购的成效分析 [J], 刘娜
3.海外并购为何败多胜少 [J], 缪茸
4.光明乳业海外并购市场效应与影响因素研究 [J], 王威; 万志敏; 王婉婷
5.海外并购的财务风险及防范研究———基于光明食品集团并购以色列Tunva的案例 [J], 于珊
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

光明乳业的自救之路

光明乳业的自救之路作者：王志琴张如意来源：《中国新时代》2021年第05期尽管有过低潮，但光明乳业并没有自暴自弃，而是开始了自救之路。

2021年3月29日，光明乳业发布了2020年年度报告。

报告显示，2020年，光明乳业实现营业收入252.23亿元，同比增长11.79%;归属母公司股东净利润为6.08亿元，同比增长21.91%;扣非净利润为4.65亿元，同比增长0.02%。

数据显示，尽管在2020年，各行各业都因新冠肺炎疫情带来了不小的挑战，但光明乳业依然在自身基础上有了进步。

光明乳业在2020年，通过加码上游奶源布局、创新品牌营销、加速平台转型升级等多项举措，有效提升了光明乳业的核心竞争力及市场占有率。

尽管如今成绩不错，但谁又能想到，光明乳业也曾面临过危机。

结合过往光明乳业发布的数据来看，自2016年起，光明乳业净利润便呈“过山车”式变动。

2016年-2020年，公司净利润增速分别为34.63%、9.6%、-44.87%、45.84%、21.91%。

虽然有过低潮，但光明乳業并没有自暴自弃，开始了自救之路。

掉队的“老大哥”关于光明乳业的故事，要从20世纪初开始说起。

起初，光明乳业源于1911年由英国人成立的可的牛奶公司，算起来距今已有110年的历史。

到了1951年，“光明”品牌正式注册，从生产冷饮扩大到奶粉等多种食品。

“光明”这个简单又直白的名字寓意“解放了，天亮了，新中国一片光明”，同时也表达了人们当时对光明的向往之情。

在乳业界悠久的历史，让光明乳业见证了两个世纪的发展变迁，陪伴一代又一代消费者健康成长。

进入20世纪90年代后，随着消费者的牛奶需求呈现爆发式增长，以及国内外其他乳业商家的影响，光明乳业以变革求生存，不断完善现代化管理手段，利用ERP项目整合产、供、销体系，以信息管理平台支持公司发展。

当时的光明乳业快速发展，以“用全国资源做全国市场”为战略，最大限度优化国内各地的资源配置，建设乳业发展产业化的核心环节和市场分销系统。

光明乳业的市场环境分析与营销战略

光明乳业的市场环境分析与营销战略随着人们对健康生活的追求和消费水平的提高，乳制品市场正迎来了前所未有的发展机遇。

作为中国乳制品行业的领军企业之一，光明乳业在市场竞争中占据了重要地位。

本文将对光明乳业的市场环境进行分析，并提出相应的营销战略。

一、市场环境分析1.1 宏观环境在宏观环境方面，中国经济的快速发展和人民生活水平的提高为乳制品行业提供了广阔的市场空间。

随着城市化进程的加快，消费者对健康食品的需求不断增加，这为光明乳业的发展提供了有力支撑。

1.2 竞争环境乳制品行业竞争激烈，市场上存在着众多的品牌和产品。

光明乳业面临来自国内外知名乳企的竞争，如伊利、蒙牛等。

此外，新兴的健康食品品牌也对光明乳业构成了一定的竞争压力。

1.3 消费者需求消费者对乳制品的需求呈现多元化和个性化的趋势。

除了传统的常温牛奶和酸奶，消费者对功能性乳制品、有机乳制品等高附加值产品的需求也在不断增加。

光明乳业需要根据消费者需求的变化及时调整产品结构，提供更多样化的产品选择。

二、营销战略2.1 品牌定位光明乳业作为中国乳制品行业的领军企业，应继续巩固和拓展其品牌影响力。

在品牌定位上，光明乳业可以强调其产品的高品质、安全、营养和健康价值，以满足消费者对优质乳制品的需求。

2.2 产品创新产品创新是光明乳业保持竞争力的关键。

光明乳业可以加大研发投入，开发更多具有差异化特点的产品，如低脂鲜奶、高蛋白酸奶等，以满足消费者对功能性乳制品的需求。

2.3 渠道拓展光明乳业可以通过多渠道拓展销售网络，提高产品的覆盖率和渗透率。

除了传统的超市渠道，光明乳业可以与电商平台合作，开展线上销售。

此外，光明乳业还可以与餐饮企业合作，将产品引入餐厅、咖啡店等场所。

2.4 市场营销光明乳业可以通过市场营销活动提升品牌知名度和消费者认可度。

可以通过举办健康生活讲座、开展体验活动等方式，增强消费者对光明乳业产品的认知和好感度。

此外，光明乳业还可以与健身俱乐部、运动赛事等合作，推广健康生活理念。

光明牛奶的历史故事

光明牛奶的发展历史
光明牛奶是中国著名的乳制品品牌，起源于1950年代的北京，经过多年的发展，逐渐成为中国乳制品市场的龙头企业之一。

1. 创立阶段：1956年，中国政府设立的送奶公司合并成立了北京第一联合实业公司，开始生产和销售光明牌玻璃瓶鲜牛奶。

2. 品牌建设：1964年，光明牌成为中国乳制品中的知名品牌之一，其牛奶产品在市场上受到广泛认可。

3. 资本注入：1993年，光明牌有限公司成立，引进了新的合作伙伴，吸引了外商投资，并进行了现代化的牧场建设，开启了光明牛奶的新一轮发展。

4. 产业链整合：光明牛奶逐步完善了从牧场到生产、销售的乳品产业链，形成了可持续发展的战略布局。

5. 市场扩展：光明牛奶积极开拓市场，逐渐在全国范围内建立了分公司和销售网络，产品销售渠道逐渐扩大。

6. 品种丰富：光明牛奶除了传统的鲜牛奶之外，还不断推出多种类型的乳制品，如酸奶、奶粉、乳饮料等，以满足不同消费群体的需求。

7. 品质保证：光明牛奶在生产中注重质量和安全，推行国际先进的乳品生产标准，并通过多项认证，如ISO9000质量管理体系认证、ISO22000食品安全管理体系认证等，保证产品质量和安全。

8. 品牌推广：光明牛奶通过多种渠道和媒体进行品牌推广，如电视广告、产品赞助等，提升品牌知名度和影响力。

9. 技术创新：光明牛奶注重技术创新，不断引进国际先进的乳制品生产技术，提高产品质量，推动乳品产业的发展。

10. 向国际市场拓展：光明牛奶在中国市场取得了显著的成绩后，开始向国际市场拓展，产品远销海外，并逐步在国际市场上树立了较高的品牌声誉。

通过以上发展历程，光明牛奶成为中国乃至全球乳制品行业的知名品牌之一，代表着中国乳品行业的发展进步。

光明乳业成长案例

光明乳业成长案例
摘要：
1.光明乳业的背景和历史
2.光明乳业的成长历程
3.光明乳业的成功因素
4.光明乳业的未来展望
正文：
光明乳业成立于1946 年，是中国领先的乳制品生产企业之一。

公司总部位于上海，产品涵盖液体奶、乳粉、奶酪等多个品类，深受消费者喜爱。

光明乳业的成长历程可以追溯到上世纪90 年代。

当时，中国乳制品市场还处于初级阶段，光明乳业凭借其优质的产品和良好的口碑，迅速占据了市场份额。

2000 年以后，光明乳业开始扩大产能，加强品牌建设，进一步巩固了其在乳制品市场的领导地位。

光明乳业的成功因素主要有以下几点：首先，公司始终以产品质量为生命线，坚持生产优质乳制品，赢得了消费者的信任和支持。

其次，公司注重品牌建设，通过多种渠道进行品牌推广，提高了品牌知名度和美誉度。

最后，公司不断进行产品创新，根据市场需求推出新产品，满足了消费者的多样化需求。

展望未来，光明乳业将继续坚持品质为本，加大研发投入，推动产品创新。

受挫雄狮光明乳此

受挫雄狮光明乳此作者：来源：《商界·中国商业评论》2006年第04期股票名称：光明乳业股票代码：600597所属行业：制造,_lk-食品、饮料—食品加工业低估理由：A．2005年6月的郑州光明山盟公司回炉奶事件，令光明股价连续四个交易日累计跌幅达17．42％，但从性质来看，这一事件对光明乳业的影响并非致命性的，公司生产、运营、销售等基本面未发生根本性变化；B．在乳业三巨头中，光明乳业的主营业务收入最低但利润率最高，净利润(3．2亿元)仅比蒙牛乳业少142万元；光明股价最低，但每股净资产约占股值的40％，而16．7倍的市盈率远低于伊利、蒙牛的29倍左右的市盈率。

走牛预期：A．光明乳业不断向外拓展空间，上海地区的销售收入占公司主营业务收入的比重已从2001年的45％下降为2005年上半年的29％，虽暂时受挫，但华东市场地位未被撼动；B．光明被外资纷纷看好，近期不断有光明乳业股权受让传闻，除老股东牛奶集团、达能亚洲外，蒙牛也觊觎其中。

一旦消息属实，则无疑刺激股市市值大幅回升；C．符合国家产业方向，未来乳品行业仍将保持10％以上的增长速度。

采样时间：2006-02-17行业前景可期2004年全球液态奶人均消费102公斤，我国仅有8公斤左右。

虽然几年来乳品消费需求快速增长，但发展空间仍然巨大，成为全球行业巨头的市场关注点。

据专家预测，未来15年内，我国乳品行业将会至少保持10％以上的增长速度，其中2010年前的平均增长速度有望达到16％。

在赢利方面，2010年前行业毛利率将保持相对稳定、略有下降的局面，介于20％～25%之间波动，但行业税前利润率将呈现小幅回升态势，有望保持在6％—9％之间。

需求的强势带动使乳业成为一块利润丰美的伊甸园。

市场表现优秀光明是较早进入国内乳品业前三甲的优秀企业，2004年度实现主营业务收入67．9亿元，与蒙牛、伊利并称为国内乳业三巨头。

同时也是国内规模最大、竞争力最强的保鲜奶销售厂商，其新品开发、冷链控制、管理水平等方面实力强大，控制了上海地区90咒的原奶资源和60％～85%的消费市场，具有绝对的垄断优势。

光明乳业战略分析

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进
行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，这两者为内部因素；O 代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，这两者为外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
品牌竞争除光明外，国内已经密集了诸如伊利、蒙牛、三元等著名的牛奶品牌，品牌竞争激烈。
T 威胁
资源竞争蒙牛和伊利最近都加强了对乳业的投资。今年，伊利斥资近11亿元，扩张其在京津生产基地、乌兰察布乳品厂、华东、辽宁等地的液态奶生产能力。与光明主要竞争对手蒙牛和伊利相比，光明的战略步伐显得谨慎小心些，今年几乎只投资了成都的光明公司。在今年9月份，国务院办公厅发出通知，要求各地区及国务院有关部门加强对液态奶生产经营的管理，其对光明的主要利润来源产品———酸奶会产生较大影响，可能增加其成本，毕竟，光明的奶源基地与其主要竞争对手伊利和蒙牛相比，还是处于劣势。
Social Factors 社会和文化环境因素
从社会文化角度看中华民族在五千多年的发展过程中形成的传统文化，以“崇尚勤俭节约，主张谨慎消费，反对浪费”为核心的传统消费文化得到了广泛的认同。社会文化环境的变化使人们形成了喝奶有益健康的共识。中国人喝奶的习惯在渐渐地形成，居民的保健意识在逐渐增强。这种文化现象为中国乳品产业提供了巨大的发展空间。从市场占有率角度来看国内乳品人均占有量在10公斤左右，只相当与世界人均消费的7%。说明我国的乳产品生产、消费还不能满足人民生活水平不断提高的需求，也说明我国乳业市场发展空间巨大，将会成为区域经济新的增长点和农民增收新途径。

宗庆后-一个中国式的非常商人

精心整理宗庆后:一个中国式的非常商人对于公众而言，宗庆后的形象从未如此鲜明，但也从未如此模糊。

他身上凝聚着超凡的个人魅力，他的下属对他佩服得五体投地，他把自己塑造成一位民族英雄，至少在经济上，他取得了大多数人难以企及的成功；但是他又表现出了能够让人攻击日出版的偷漏税传闻仍然让很多人津津乐道：即使没有之前达能和娃哈哈的争论，一个成功企业家的偷税和漏税也能激起民众的热烈反应；更何况，宗庆后随后又把矛头直指达能，“这件事肯定和达能有关，举报人就是达能的人，是秦鹏。

”——秦鹏是达能的中国区总裁，在达能和娃哈哈长达十余年的合作和随后的翻脸中，都是一个关键却又尴尬的角色。

当身着藏青色西服、脚蹬白底黑面布鞋的宗庆后走出杭州市地税局大门时，不知道他是否会想起达能亚太区总裁曾对媒体放言的威胁之词，“我要让他的余生在诉讼中度过”。

于1945政府身居要职，他在各次社会运动中会面临何等的境遇并不难想象。

但是当命运加诸其身的枷锁开始显现松动的迹象时，他没有丝毫犹豫，一把抓住机会，虽然这个机会来临得稍微有些晚。

那是1987年，他已42岁，他被任命为杭州市上城区教育局校办企业经销部经理。

那一年，和他同龄、并且同居杭州的鲁冠球已经被评为全国十大农民企业家。

宗庆后此后的经历是一部经济的成功史。

他表现出的企业家精神和中国商人的谋略让人叹为观止。

他创立的营销模式几乎战无不克。

在中国大陆饮用品的竞技台上，他能够让最强悍的对手都心生怯意。

毫无疑问，经历了建国之后所有社会运动如顾雏军；也能让老将挥泪解甲，比如李经纬。

即使那些成功解决了这个问题的企业家，也要时刻警惕着针对所谓“原罪”的讯问。

宗庆后也不例外。

通过让人眼花缭乱的运作，宗庆后试图获得对娃哈哈的部分所有权，并且为他的伙伴们赢得股权激励。

这些尝试中最显着的一例是娃哈哈美食城股份有限公司的成立。

他甚至几乎把这家公司送到国内资本市场公开上市，但最后关头却功亏一篑。

如果娃哈哈美食城在1995年上市成功(这一年，并不长袖善舞的宗庆后为美食城拿到一个上市名额)，这就一举解决了产权和融资问题。

光明乳业夺央视乳业标王意欲何为--访上海光明乳业股份有限公司董事长、总经理王佳芬

光明乳业夺央视乳业标王意欲何为--访上海光明乳业股份有限
公司董事长、总经理王佳芬
佚名
【期刊名称】《中国畜牧业》
【年(卷),期】2003(000)004
【摘要】无
【总页数】3页(P78-80)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.明确目标整合资源--访上海光明乳业股份有限公司总经理王佳芬 [J],
2.光明乳业：王佳芬“退守”董事长 [J], 张祖安
3.构建快速高效保鲜乳业物流体系——访光明乳业股份有限公司物流事业部、上海领鲜物流有限公司总经理兼执行董事殷海平 [J],
4.王佳芬铁腕出击光明乳业成2006年央视广告招标探花 [J], 无
5.光明乳业夺央视乳业标王意欲何为——访上海光明乳业股份有限公司董事长、总经理王佳芬 [J], 齐雁冰
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

【光明的黯淡】黯淡

【光明的黯淡】黯淡光明乳业，这个一度是中国奶制品龙头老大的企业，近年来的光辉却在不断黯淡。

２００５年的“回奶门”事件，成为光明的“滑铁卢”。

面对河南电视台所展现出来光明公司肮脏的生产场面，２００５年６月７日，光明乳业董事长王佳芬否认光明乳业郑州子公司加工生产过期奶，指责河南电视台制造假新闻。

然而证据当前，消费者愤怒了。

消费者开始对光明不信任，光明业绩大幅度下滑。

这仅仅是一起偶发的质量事故，但可以看做是光明种种矛盾的一次总爆发。

最近几年来，伊利、蒙牛先后依靠规模超过自己后，受中国乳品行业大环境的影响，特别是蒙牛们的成功模式的刺激，自２０００年以来，光明显然也开始走上了一种依靠规模制胜的粗放型经营模式，并逐步放弃其原有的精耕细作的理念。

短短几年，光明在全国兼并的地方企业达到了惊人的４００余家。

但各地子公司中赢利者寥寥，此次出事的正是其中一家被收购企业。

而２００１年麦肯锡为其设计主刀的组织架构改革，也远谈不上成功，当年高调引进的职业经理人如今已大半出局，而管理层还几乎清一色是５０岁以上的老人。

至于传闻已久的光明和统一合作开拓果汁等领域的新市场，也因为小人物搅局而迟迟没有下文。

光明的管理出了问题，公司的发展战略一直摇摆不定，“朝令夕改”成为行业发展的大忌。

在很长一段时间，王佳芬同时在掷两枚硬币。

一枚是“做大还是做强”，另一枚是“做还是不做常温奶”。

处于两难境地的犹豫，贻误了战机，而快速扩张带来的种种问题让光明疲于应对。

一方面，由于企业盘子的加大，管理的难度日益提升；另一方面，光明却在一定程度上忽视了基础管理，忽视了对分公司的管理。

只是强调了向分公司要利润这一点，而并没有在品牌管理、危机处理、业务流程的控制方面对分公司采取任何的措施。

这种典型中国式的兼并方式完全没有把光明的所谓核心竞争力放在战略性的地位上，而光明虽然通过扩张占据了各大重点城市，各自为战的地方子公司却迟迟不能复制光明在保鲜奶方面的优势，结果却让低价的常温奶长驱直入，导致此后全盘被动。