企业战略复习资料

第一章：战略管理过程200800710078 人力082 庞成顺一、名词解释1、企业目标：企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。

（P10）2、协同作用：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。

（P24）二、简答题1 衡量目标体系的质量一般有哪些标准？（p17）1 适合性2 可衡量性3 合意性4 易懂性5激励性6灵活性2企业的协同作用可以分为几类？（p24）1 投资协同作用2 作业协同作用3 销售协同作用4管理协同作用三、论述题企业战略与效能和效率的关系（p31）管理工作中最重要的是做正确的事情(改进效能)，而不是正确地做事情(改进效率)。

这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。

一旦确定下来就要认真实施，而不是盲目地一丝不苟地执行以往的决策。

在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。

对于只具有单一经营业务的企业来说，那些能够影响企业效能的重大环境一般很少有大的变化。

在这种情况下，效率是管理工作的一个关键因素。

这类企业可以把戋略的重点放在效率上，更多更好地为社会提供所需的产品和服务。

值得注意的是，影响企业改能的重大环境发生变化时，还是有一个过程的。

在初始阶段，这种变化--般发展缓慢，不很凋显，企业很难从同时发生的众多环境变量中准确地找出真正的关键因素。

这时企业即使能够只别出环境的关键变化，也很难详尽地说明这些环境变化的发展方式。

因此，企业就需要形成某种战略，合理地处理所面临的内外部变化。

四、案例分析莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。

在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。

第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。

1992年，莱凯的销售收入是12lo万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4．3亿美元。

运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。

然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。

问题：根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件? 答:公司应该采取差异化的集中化竞争战略。

目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

第二章：行业与竞争分析200800710078 人力082 庞成顺一、名词解释1、经验曲线：是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。

（P59）2、规模经济：是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

（p62）二、简答题1 企业的宏观环境分析因素主要有哪些？（p45）（1）政治和法律环境；（2）经济环境；（3）科技环境；（4）社会文化环境；（5）自然环境2行业内部现有竞争者间的抗衡，产生抗衡的原因？（p73）（1）行业内有众多或势均力敌的竞争对手（2）行业发展缓慢（3）固定成本或库存成本高（4）缺少产品差别化（5）生产能力大幅度提高（6）竞争战略不同（7）退出障碍高三、论述题什么是规模经济，什么是范围经济？两者的相关性是什么？（p62）四、案例分析顺美公司顺美名牌的创立与保持顺美服装厂是一家乡镇企业，是在一个县城不太大的小镇里的服装厂，但顺美却是国内西服生产领域中规模最大的，“顺美”西装也是中国西服领域中的一个响当当的名牌。

从其成立到1988年，顺美的状况实际上一片混乱。

顺美的管理权，按照协议，董事会由顺义镇农工商总公司派人担任，总经理由新加坡方委派，三方各出一位任副总经理，若总经理不能主持日常工作则指定一名副总代行主持。

但由于对现代公司制度的不了解，董事会和总经理如何参与管理的问题并未澄清，没有建立起独立、稳定的领导体系，在高层管理人员的运用安排上不断出现震荡，几年间，顺美可以说是一事无成。

从成衣作坊到现代公司1988年，刘玉凯正式就任顺美服装公司副总经理，代行总经理职责刘玉凯的脑中深深熔铸着如下管理思想：当企业发展到一定程度，账面上的实物资产已经不是第一位重要的因素了，重要的是企业无形的，但却是实实在在的东西，比如说组织工作的管理能力，职工团结一心蓬勃向上的凝聚力以及企业招牌本身所代表的荣誉、信任。

带着这样的思维与思念，刘玉凯脑中形成了一整套战略性的，相辅相成的发展步骤。

第一、以严治厂，以严治乱面对前任留下的烂摊子，刘玉凯心中深知大乱必严治，唯有这严治的手段，整个公司才能得到治理，才能有一个新的面貌，这是以后工作开展的必要条件，因此，刘玉凯上任即采取雷霆手段，颇见成效。

第二、高起点，高要求，超越平庸战略把顺美内部整顿得井井有序、事通人和后，刘玉凯开始实施其构思已久的发展战略。

他认为压力是前进的动力，顺美要发展成为能经受起任何挫折、经受任何考验的世界名牌，必须借助强大的外在压力。

他仔细地比较顺美的优势、劣势，仔细比较顺美服装内销、外销的优、劣势，最后决定将顺美服装外销日本，让世界上最苛刻的买主挑剔，让日本差一点不饶人的订单将顺美的产品档次压上去，把人的整体素质压上去，把企业管理水准压上去，把顺美的名声压上去。

这就是刘玉凯的超常思维，与经营现状的“内销赚、外销赔”不符，与经营思维的“能赚点就行”不同，但它的确是建立在对内销、外销科学分析的基础上，建立在刘玉凯要把顺美迅速变成国际名牌的目标之上。

质量——名牌战略的保障顺美从创名牌的决心下定的第一天起，就把质量管理牢牢放在首位。

质量是个慢工细活，需要全面动员，全过程控制，质量带来的效益往往不是迅速看出来的，在短期内还表现效益的扣减。

但要创世界名牌，要图企业长远发展，必须注意质量，要打出高档次的产品。

顺美从一开始，就给自己的产品定位为西装为主，中高档次。

西装，尤其是男西装，已有几百年的历史，别看它整体变化不大，但其面料选择之考究，款式要求之规范，制作工艺之精细，蕴含服装文化之深厚，是任何服装所无法比拟的，因此，西装制作的工艺和质量，被世界公认为是衡量一个国家服装企业实力的最高标准。

围绕名牌，高超促销顺美服装的质量没问题，但要把它卖出去，却不是一个必然的结果。

刘玉凯高明地提出，卖也要有名牌意识，不仅要吆喝，而且要善于吆喝，巧于吆喝，卖顺美产品的同时要卖出顺美的服务，体现出顺美人的精神面貌，要切实把顾客当成上帝，要多从顾客的角度考虑问题。

随着顺美在国际上名气的日益扩大，顺美在国内市场也日益受到欢迎，连获殊荣。

顺美适时地制订出“水涨船高”的国内市场战略，从1992年起，开始大规模地开拓国内市场的经营战略。

首先是覆盖京城，同时又走出北京，在全国各省市选择有利的经营环境，建立外埠销售分公司和专卖店。

顺美服装的销售内定了一些非常特殊的原则：第一，不让中间商经销；第二，不搞寄销；第三，只建专店，不租柜台。

顺美服装一律由自己高价租用的，经过特殊装修的，高雅的富有顺美独特形象的专卖店自销，有的专卖店是独立建筑，有的是联体建筑，即店中店。

这些原则在中国的服装企业中独树一帜，引起同行和公司内部的争议，因为顺美不仅放弃了不少挣钱的机会，而且大大加重了产品销售成本，在北京市场上，一年获利不足400万元。

在这种情况下，顺美内部有人建议搞大宗批发。

刘玉凯语重心长地告诉大家，不可图一时的利，毁公司的名，目前中国的服务市场极不规范，有些中间商拿到顺美服装后乱提价格，有的中间商伪造顺美商标，把真假顺美服装混放一起销售，损害顾客利益，败坏顺美形象。

有人主张不采用专卖店方式销售，因为专卖店租界和装修费占去了很大一块利润，但刘玉凯坚持走专卖之路。

顺美不能走国内企业销售产品的常规之路。

国际零售业的发展将经历了三次革命，第一次是零星小店发展成百货商店；第二次是由百货店发展为超级市场；第三次是由超级市场发展成为连锁店。

顺美服装专卖店、连锁店适应了世界零售业发展的历史潮流，有些企业的销售方式的确比顺美的销售方式更赚钱，但是顺美服装要成为中国服装的第一品牌，要成为世界的知名品牌，就必须在销售方式上走专卖店之路。

刘玉凯相信，只要中国的消费者普遍认为顺美西服为中国第一品牌，就不愁专卖店没有大利。

思考题1、从顺美刚开始的波折中，你能够得出什么结论？2、顺美在分析内销和外销的利弊基础上决定以外销为主，这一决策有何依据？基于什么样的战略思维？你认为这一决策是科学的，还仅仅是胆大加运气？3、从顺美总部搬迁这一事件中你认为一个新兴的企业应将钱花在哪些具体的活动中？4、在当前形势下，顺美应采取何种战略使自己保住领先地位？答：1：新事物出现时必然会遇到种种困难，一个新的企业、商品的产生到融入市场肯定会遇到重重阻力，从顺美的例子中，可以发现科学的管理是一个企业发展的必要条件！2：顺美选择外销是经过了周密的市场调查与行业竞争分析，最终根据自己的优劣势，选择适合自己的销售渠道。

实践证明这一决策是科学的。

3：企业应将钱放在科学管理...技术创新。

4：战略：与强企业合作、注重技术创新与成本控制、引进先进的管理模式等。

第三章：企业资源与能力分析200800710079 人力082 罗崇利一、名词解释1、无形资产：无形资产包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。

（P95）2、核心能力：所谓核心能力，就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。

（P100）二、简答题1、资源的不可模仿性主要有几种形式？主要有以下四种形式：①物理上独特的资源；②具有路径依赖性的资源；③具有因果含糊性和资源；④具有经济制约性的资源。

P982如何理解企业核心能力？核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。

只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

三、论述题论述企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？答：企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。

一般而言，资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业可持续的竞争优势是在企业长期运行过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合，升华而形成的核心竞争力所产生的，这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。

四、案例分析海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。