经营利器3T战略之TPS
TPS理念介绍
TPS理念及基本概念TPS：Toyota Production System 丰田公司20世纪中叶创造的具有革命性的超常规的生产方式。
其目的是彻底消除浪费，提高质量、提高效率、降低成本、增加效益，是一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整的管理体系。
准时化JIT 自働化持续改善制定标准作业小批量生产同步化生产线下的一个流生产自働化缩短生产过程时间均衡生产看板方式质量保证准时生产修订标准化作业作业人员人数弹性化（少人化）可以适应需求变化的数量管理削减库存量削减作业人员人数全公司的QC 通过彻底排除浪费降低成本增大收益提高作业人员士气尊重人格多技能削减作业转换时间设备布局TPMTPS体系的基本工作内容1、不断的消除浪费6、一个流生产2、准时化生产7、标准化作业3、看板管理8、自働化4、均衡生产9、改善活动5、缩短作业转换时间10、拉动式生产丰田生产方式的二大支柱 “准时化（Just In Time）”“在需要的时候，只按需要的数量生产、搬运所需要的产品。
” “自働化”发生异常时，通过停线或使设备停转，找出问题点求得改善。
利润＝售价－成本低成本就是竞争力，低成本就是利润挑战（Challenge)追求梦的实现、揭示梦想、充满勇气和创造力的挑战改善（Kaizen)总是在追求进化、革新，不间断的改善现地现物（Genchi Genbutsu)总是在现地现物探讨质量、尽早协商、决断、全力实施尊重（Respect)尊重他人、诚实、相互理解、共同承担责任团队合作（Teamwork)重视人才培养、尊重个人、发挥集体力量以人为本人才育成丰田公司认为企业是由人、财、物三个要素构成：第一是人，人就是财产，培养优秀的人，就是增加企业的资产。
因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。
在经营管理的全过程中，丰田公司时时处处体现着“以人为本”的思想，他们通过自下而上的决策，培养员工成为具有多技能的“多能工”，给每个员工的“创造机会均等”的工作环境。
TOC S&T战略战术树
TOC S&T战略战术树背后思想转载自：/s/blog_4c34a6510100o35s.html很多人听说高德拉特博士帮别的企业写一份S&T树要收费上百万美元表示怀疑,有的人还说,无非不就是几页PPT吗?企业会真的傻到拿出一百万美元来买这几页PPT吗?我想这是对S&T树非常肤浅的看法,或许根本不知道这颗树背后隐藏的逻辑所带来的巨大力量,非常遗憾的是,有很多人只见过标准的S&T树,根本没有看到过高德拉特或者GC的TOC顾问高手为企业所亲自开发的定制的S&T树以及整个过程,我有幸亲自观赏了GC专业顾问一次整个构建过程,作为一个生意人,没有人会傻到掏几百万来买几页PPT,除非这几页PPT实施后能带给企业成千万过亿的收入,否则,没有人愿意做这样的买卖,构建的整个过程绝对没有我们想象的那么简单,坐在办公室里头脑一热开始写一堆所谓的假设吗?错,真正为企业量身定制的S&T树,里面所有的假设都经过企业管理层和企业实际经营环境的确认和buy in,并且一开始实施的时候,就会产生巨大的改善效果和回报,否则,这样的S&T树除了树状架构,是没有产生的多大价值的.这次有机会和一个企业的老总讲解了二天战略战术树的写法以及必须采取的步骤后,他自己总结过去几年做年度计划的做法太 "业余",为了系统让大家了解什么是真正的S&T树,我计划撰写一系列S&T树背后秘密和逻辑的文章,期望大家对S&T树有清楚认识后再开始有效运用,请大家持续关注,因此,为了正确理解什么是战略战术树,我们必须理解什么是战略计划,以及战略计划的目的,有很多公司老板每年都制定战略计划,但为什么得到正确和有效实施的企业并不多,战略计划的目的就是提供一系列在未来二到三年内必须采取的行动以实现我们期望的发展目标,战略计划分成战略和战术两部分,并且得到公司高层管理人员的认可,传统的想法认为,战略是企业高层管理者应该专注的要素,而战术是公司低层管理者应该执行的行动,在整个年度计划过程中,我们如何将战略变成战术,却是很少企业探讨的话题,也根本不去理会战略和战术之间是否有逻辑关系,在高德拉特的眼中,战略最主要是回答为什么要这么做what for,而战术最主要是回答如何去实现how,对于我们即将采取的任何行动,我们都应该回答what for和how的问题.我想任何企业期望实施有效的S&T树,无非就是期望实现两个目的,那就是如何在保持企业运行稳定的前提下实现公司业绩的大幅度增长,换句话说,没有人期望牺牲自己企业的运营稳定性去换取所谓的增长,因为这样做风险实在太大,而S&T树在其中扮演的角色就是将实现所有高层战略所需要采取的行动进行统一确定并且和大多数干部都进行了有效的沟通,这样的话,从企业高层到基层,所有人的步调都一致,都知道自己采取什么行动来实现公司的目标,用戴明博士的话说就是,拥有共同的远景并且全力以赴去实现它,在这种环境下制定出来的S&T树,实施后都能实现企业基业长青的目的,而实现可行愿景的基石就是制定非常稳健的S&T树,并且都得到公司上下的buy in,这就是为什么制定企业的S&T树是一个非常痛苦的过程,而经过企业实际经营环境验证的S&T树则更能显现它的价值.到底哪些公司期望导入S&T树,我想那些期望每年实现少许业绩改善的公司是根本不会对导入S&T树感兴趣的,换句话说,他们可以自信的说,即使不使用S&T树,也可以实现多少或者多少比率的增长,但问题的关键是,当你看到绿线和红线的时候,你会认为哪条线比较务实,比较适合公司的发展速度,我想大多数公司的老板都会选择绿线,因为看起来稳健,因为很多公司在头几年实现了比较大比率的增长后,后续每年的改善就基本上停滞不前了,而红线是每年持续保持比如说5-10%的增长, 当你回过头来看过去几年大多数中国公司的发展速度时,你会发现他们的增长速度绝对是遵守红线的模式,但为什么大多数人认为绿线的增长模式比较稳健呢? 我想红线代表增长,绿线代表对于很多公司的管理层来说非常重要的东西,那就是稳定性,没有老板会期望增长速度过快以致于花在救火方面的时间大于50%以上并且伤害到了公司的稳定经营,而公司内部的员工也不会真正实现良好的团队合作,除非我们能给他们想要的东西,一般会会拒绝改变是因为他们没有看到改变本身所带来的好处,因此一个企业不光要生存下去实现所需要的增长外,对他们来说,实现稳定经营和高速增长这两样东西绝对不可能缺少.有人说,要同时实现两条线不太可能,因为要实现高速增长有时候就需要牺牲一定的稳定性,那么在现实环境中,到底有没有企业实现了高速增长,同时又实现了稳定经营?我想这个问题的答案不需要我们去寻找,读一下<<基业长青>>这本书吧,两位大师研究了18家具有非常不错远景的公司,而选择的标准是非常苛刻的,他们是行业内的标杆,被大多数的同行所尊重和认可,并且在1950年前成立,如果你把这些公司的业绩画一条曲线,这条曲线绝对是完美的红色曲线,而挑选其中一两家处在同样行业的企业,你会发现他们的增长速度要比这些被挑选的企业要慢得多,几乎接近一条绿线,那么到底是什么导致他们之间存在如此巨大的差异呢? 两位作者分别选了几家企业进去工作了几个月,他们发现有两个共同的因素导致了这些企业的成功,分别是独特的文化和非常卓越的运作系统,他们独特的文化表现在很多员工自从加入该公司就没有考虑过要离开这家公司,非常卓越的运作系统是体现在不管谁来运作这个公司,每年都能实现期望的业绩增长,那么到底我们能不能确保我们的企业实现基业长青永续经营的目的?同时实现绿线的经营稳定性和红线所需要的增长呢?高德拉特博士用心开发了五个非常不错的S&T 树模板出来,这些模板含盖了70%的行业,并且背后有非常严密的逻辑系统在支撑这些树,而执行S&T树的起点就是同时实现稳定性和快速增长,以致于成为一个基业长青的公司,不仅仅是未来几年的增长,而要实现基业长青,就必须让企业每年实现业绩的持续改善,而要实现持续的业绩改善必须三个要求,一,现在和未来都赚钱,二,现在和未来都持续地满足市场所需,三,现在和未来都持续地满足员工所需,而这三个要求其中一个是目标,其余两个是必要条件,而实施S&T树就是要确保我们所采取的行动都能满足上述三个要求.要系统地理解和运用S&T树,那么必须对S&树的基本结构有个非常清晰的理解,目前很多S&T树已经发展到了五层,那么这五层分别代表什么东西,每层所代表的意义是完全不一样的,各层所代表的意义如下:第一层: 代表的是整个S&T树必须实现的远大目标*盛满了黄金的锅;第二层: 代表的是决定性竞争优势的本质,在这层当中,你的决定性竞争优势必须有非常清楚的说明;第三层: 代表的是为获得我们所需要的决定性竞争优势,所必须做出的运营模式的改变以及他们之间相互的逻辑说明;第四层: 代表的是运营模式改变的细节,以及改变的原因和逻辑;第五层: 代表的是如何执行所需要的改变,在这层当中,没有太多的介绍执行的逻辑,而花了大量时间介绍如何去执行第四层所达成的战略战术.而从整个S&T树来看,每一层都包括战略和战术的说明,战略战术树其实既包括了必要条件,也包括了充分条件,应该说,体现战略战术的必要性多一点,但越到下层,充分性就体现的非常明显,最重要的是,每层前面所包括的是数字是先后逻辑关系的说明,而在构建整个S&T树时,你必须完成了TP工具中CRT现况树和FRT未来树的构建,否则,你S&T树的根基从何而来,因此当很多想学高德拉特博士一样为别的企业写S&T 树时,用尽了所有的脑力也写不出一棵像样的S&T树,为什么?因为没基础,基础的TP工具没学好,写出来的S&T树由于没有到实际环境中去充分验证,逻辑结构非常松散,因此学会写S&T树的前提就是把TP工具运用到炉火纯青的地步,否则,别轻易尝试写S&T树,会打击你学习TOC的信心,这让我想起来赵本山和小沈阳在大笑江湖中的一个情境,一个长老丢给小沈阳一本武功秘籍,小沈阳一看,上面写满了字,没有图形看不懂就丢给别人了.而对S&T树的理解也是一样的.而要正确地理解S&T树,我们必须先正确理解S&T树中提到了三种假设,第一种是Parallel Assumption,也就是并行假设,并行假设是什么意思呢? 实际上并行假设所反应出来的是现实企业的实际情况,并且用逻辑的方式告诉你,有点类似我们在画现况树时候的逻辑说明,并行假设把我们从战略不可避免地引导到了我们所需要的战术层面上,其中的核心思想就是如果战略和并行假设是这样的话,那么我们所应当采取的不可避免的战术就是...... 由此可以看出高德拉特虽然是大师级的管理大师,但在实际构建战略战术树的时候是多么的务实.第二种假设就是necessary assumption,也就是必要假设,必要假设又是什么意思呢? 必要假设阐述的是为了实现上层目标,特定的下面这层S&T树是必要的,也就是说,为了实现某个目标,阐述为什么采取这个行动非常有必要,因此,他们的逻辑关系是必要性而非充分性,必要假设描述的是如果你不采取下面的这个行动所带来的破坏性后果或者益处,其中的核心思想就是为了实现上层目标,我们必须有这层S&T树,是因为这个必要假设.....第三种假设就比Sufficiency assumption,也就是充分性假设,充分性假设阐述的是常识,但又常被很多人忽略,也就是说,如果忽略掉下面的这些常识和步骤,那么你所采取的行动就不充分,无法实现我们的上步S&T,因此,充分性假设的逻辑关系是充分性而非必要性,有了充分性逻辑后,我们必须确认接下来的S&T层所包含的关键要素是否充分到让我们实现上层目标,当然检查充分性的唯一办法就是通过实际情况来确认,确认我们如果实施了所有这些行动后,我们的上层结果能实现吗? 也就是说,我们在构建下层S&T树的时候,我们应该考虑什么实际情况.当你用心一遍遍去阅读这些S&T树的时候,如果你真的读懂了,你会发现里面布满了非常严谨的逻辑开关在里面,不要随意地去碰触这些开关或者破坏这些开关,否则你的S&T树就是不完整的,所以很多时候,我不建议我们的TOC顾问在见到客户老总的那一瞬间把我们的S&T树搬出来,你会失败的非常惨,理由是,在非常短的时间内,你如何让老总们认识到这背后的逻辑呢? 因此,当高德拉特博士在全球向很多老总在NIF 研讨会上展示他的S&T树的时候,我很担心老总们是否真正认识和理解了背后所代表的含义,如果没有理解,会不会像小沈阳一样把我们的S&T树这本武功秘籍丢在船头呢?为了让大家系统了解S&T树的结构,在这边我想举几个例子让大家了解S&T树背后严谨的逻辑思维,当然了,我无法把整个S&T树都在这一一和大家解释,理由很简单,一,这是一个非常耗费时间的工作,我无法把高德拉特博士花了很长时间发展成的S&T树在这边用几篇文章把它写出来,二,更重要的是,作为TOC专业人士,我不会傻到去侵犯高德拉特对S&T树的最终版权,所以如何系统地解释整棵树,将会违反这一政策,所以我在这边只能给大家用几张样本PPT解释其背后的逻辑,如果你的悟性够高的话,当你看到整棵S&T 树的时候,你立刻会明白如何去读这棵树的并且理解到其中的精华内容的.上面这张PPT是在很多S&T树里面出现过的,但是,坦白说,哪怕看过几十次,你真的理解背后的内容和逻辑吗?这张S&T树的最高层就是该公司在稳健地实现持续改善,S&T树的第一层战略就是该公司在四年或者更少的时间内实现可行愿景VV(用四年或者更少的时间让公司的纯利等于当年的营业额),在现有的思维方式下,VV对年度的纯利目标VV是非常有挑战性的,而且非常深信如果这样非常有挑战性的目标实现的话,我们可以相信通过运用TOC用四年的时间来改变一个公司的文化是非常有可能的,这可以通过越来越多的公司实现了VV来得到实际的验证,把公司的纯利目标设置的非常有挑战性也和基业长青书中所提到的公司是一致的,这些公司通常对于自己的纯利目标会设置的非常有挑战性,而这种指数级的增长只有所有股东(比如股东和员工)都同意和全力支持的情况下才能实现,这就是绿线所强调的稳定性,换句话说,只有当所有股东对S&T树中的行动有真正了解并且深深了解这些行动如何让我们实现高纯利目标的时候,这种高纯利目标的设定才切合实际并且有可操作性,举例,在零售业S&T树中,我们可以知道销售额小比率的增长通常不会转化成纯利的同样增长,除非我们将成本控制在合理的范围内.让我们来看并行假设中的内容,并行假设所描述的是我们所面临的企业实际状况,而一种假设不能被认为是实际状况,除非公司里的管理层都认同这就是公司面临的实际状况,我们可以大声地把这句话读出来并且确认起逻辑的有效性,第一句并行假设是,当一个公司要实现VV,它的T要增长(并且要持续增长),并且T增长的速度要大于OE增长的速度,其中的T就是指公司通过销售产生钱的速度,通常是指销售额减去具体的变动成本TVC,比如原材料,总的来说,就是指公司销售额增长的速度要远远快于成本增长的速度,在这里,高德拉特博士为什么没有使用成本这个词而是使用OE? 因为成本这个词会让很多人感到困惑,尤其是在成本会计的模式下,而高德拉特所定义的成本只有两种,要么是投资I,要么是运营成本OE,而I是卡在组织里的钱,OE是指将I转化成T所必须的开支,比如购买设备是投资I,而让此设备运行起来的操作成本就是OE,在销售上增加一块钱和在成本上节约一块钱对于纯利的变化影响是一样的,但真正的问题是,他们的改变从长期的眼光来看是一样的吗?销售的增长有限制吗?只有天空才是限制,而成本减少有限制吗?当然,成本可以减少到0,明天把公司关闭掉,成本减少的目标就实现了,但必须记住,我们需要绿色这条线,也就是稳定性的支持,在一个公司中,占成本最多的无非只有两项,一,员工成本,二,物料成本,如何减少员工成本?最直接的方法就是裁员,但是你会得到大多数员工的支持吗?如果员工辛苦努力把公司业绩改善了,到最后却换来你把他们裁掉了,那么你觉得他们还会继续支持公司的其它改善活动吗?答案是,没门,而对于物料成本,最直接的方法是什么? 举办每年一次的物料成本招标会?从供应商那里榨取一到两个点? 前提是如果你的采购量足够大并且能够保证长期的订单的话,否则,这种方法带来的影响是,要么供应商不理睬你,要么供应商自己关门,带来的长期影响是,你和供应商之间的关系搞糟糕了,那么这是你想要的持续改善吗? 能不能追求一种WIN-WIN的改善方案,让彼此的关系都不错,并且也能实现更高的利润目标? 所以说实现高纯利目标的唯一办法就是大幅度地增长销售,而不是减少成本,对吗? 是不是常识呢? 但问题是公司主要的活动都是针对增长销售的吗? 还是把大部分时间花在如何减少成本? 这句话解释清楚了吗?我们再来看并行假设中的第二句话,第二句话,很多时候被很多人理解成仅仅是公司的现金资源,不全是,这句话也包括人力资源和高层管理的注意力,当一项改革吸引了太多人人员注意的时候,很有可能让我们失去了长期保持在红线增长速度的能力,我们无法承担一个决策的风险超过20%,尤其是当这样的决策不止一个时,举例,当一个公司建新厂房购买新设备的时候,你是否实现知道是否能够把这部分多余的产能销售出去? 如果不能,你是不是把公司的命运当成俄罗斯的轮盘游戏一样来玩?注意,在并行假设下方的战术是并行假设和战略的综合逻辑输出,针对这个战术,有五个要素必须考虑,一,我们必须有决定性的竞争优势DCE,如果没有DCE,要实现销售额的大幅度增长几乎等于空话,但光有DCE就够了吗?比如新科技让我们拥有了更好的新产品,但在两年内我们一定失败,因为我们没有能力去充分利用(二)这个DCE,三,我们所拥有的DCE必须能带给我们更大的市场,这个市场要多大呢?必须大到让我们实现VV所需要的增长,因此,非常小的市场是不可能让我们实现所需要的VV的,如果你的DCE是建立在非常小的市场上,那么这样的DCE风险是非常高的,问题的关键是,你在构建DCE的时候是否进行了充分的市场调研?并且确认这就是公司面临的现实环境? 最后的两个要素是不能过分消耗公司的资源和承担太多真正的风险.那么在接下来的关键步骤中,我们必须搞清楚的是,如果实现这样一个战术? 那么接下来的充分假设又将你打回到现实,你必须考虑公司面临的实际情形,如果忽略了,那么你的战术目标是无法完成的,这句话更多强调的是,如果你的竞争对手也有同样的DCE,那么你就陷入了价格战之中,在我们明白了战略和战术的产生过程之后,我们就会明白针对任何行动所必须问的问题,也就是说针对S&T树的所有层次,我们应该学会问这些问题,并不是只有最高层和最低层,也只有这样,我们所构建出来的S&T树才能更好帮助企业更快地实现高纯利的快速增长. 在下篇文章中,我将和大家详细假设零售业S&T树中的层层逻辑带你去详细解读高德拉特的伟大思想.谢谢现在就让我们来看一个零售业S&T树非常具体的实例,共同体验一下S&T树背后严谨的逻辑, 第一层我们就别看了,与前面一篇文章里面描述的一样,让我们直接看S&T树的2.1层,2,1层是什么呢? 那就是建立可得性的竞争优势,那么必要的假设NA是什么?1. 良好的可得性是消费者的重大需求,我们针对所有的消费者,我们立即可以验证这个说法,而且我也相信大多数消费者会同意这一说法, 我们继续读下一个NA,那就是,2.期望找到某个商品但最后却失望而归会大大伤害消费者对良好可得性的印象,举例,一个时尚的女性周末去逛街,看中了一件非常漂亮的衣服但却没有她的尺码,我们把这个就叫做缺货,对于特定的产品,大多数零售商都有5%到30%的缺货率,而由于缺货的存在,你是否知道我们由于缺货带来了多少损失?如果缺货的商品正是我们的畅销品,那么又会造成多少销售损失? 在很多情况下,如果消费者没有买到自己喜欢的产品而选择购买替代品,但货架上没有消费者喜欢的产品,这时候销售损失就产生了,零售商无法确切知道到底由于某个产品的缺货而造成了多少损失,因此,在我们读了第三个NA之后,我们知道预测是不好的供应链管理模式,而结果就是让我们多余的存货占去了我们非常宝贵的瓶颈,那就是存货货架面积,在我们读了第四个NA之后,我们才发现有个隐性的内容并没有写在零售业的S&T树里面,那就是那些短寿命的产品所带来的存货后,然后我们将它们打折扣销售所带来的损失,很显然,这一NA有时候不适用于超市, 而我们的决定性竞争优势就是所有在货架上的产品就是市场真正所需要的,而在读了第五个NA之后,我们就可以看到,比如在零售店里我们所看到的牛奶,鱼等产品,即使这些产品是随时在货架上可得的,尤其是他们快接近他们的保质期的时候,消费者对可得性的印象仍然会大打折扣.2.在我们读了五个必要的假设后,我们所能得出的战略是什么? 我们的决定性竞争优势就是,让市场知道我们的可得性非常高,同时其它参数维持在同样的水准,那么我们如何来理解这样的战略,那就是我们必须知道一个现实情况就是,但客户去到一个零售店,如果每次都失望而归的时候,那么这个客户重复去这个零售店购买的几率有多大的问题,"让市场知道"这几个词非常重要,即使你有非常好的可得性,如果市场不知道的话,仍然没用,需要花很多钱做广告吗?不用,最好的可得性广告就是消费者互相告知, 而其它参数比如价格,质量,产品可选择性不能有任何的折扣并且必须具备一定的竞争优势,当其它参数有一定的竞争优势并且加上良好的可得性,决定性的竞争优势就建立起来了,讲到这里的时候我们可以看看淘宝网目前的模式,可以说马云真的是个非常有远见的企业家,别的不说,我们看看他在网站里的其中一个功能,那就是当消费者在淘宝购物后,消费者可以进入到后台进行评价,而评价不管好与坏,都不会被删除,另外,系统里实时显示还有多少库存,这难道不是对可得性良好的诠释吗? 刚开始我也不相信这样的商业模式会成功,但当我的太太多次以比市场低的多的价格购买了几次东西,并且质量都相当不错的时候,我才知道为什么淘宝网在去年过年的前几天,集中了一天全面打折,疯狂吸引在线用户几亿购买他们的产品,据说大多数是女性用户,马云估计没有学过TOC,但他的这些思想绝对是经典,而把消费者购买过程中的障碍一个个地消除了.。
TPS的概念
TPS知识1.TPS的框架：一个基础：改善与持续改善；2个支柱：准时化和自働化；3个目标：降低成本、提高质量、提高交货期。
2.丰田生产方式的最终目的：通过彻底消除浪费、降低成本，产生效益。
3.准时化：也被称为是在必要的时间、只生产（搬运）必要数量的必要产品。
4.实现准时化方式：“推动式生产”转成“拉动式方式。
5.手段：看板。
6.看板定义：圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
7.看板使用前提条件：1、生产的均衡化；2、作业转换时间的缩短；3、设备布局的筹划；4、作业的标准化；5、自働化；6、改善活动。
8.看板作用：１、生产・搬运的指示信息；２、目视化管理的工具：①抑制生产过剩；②检验工位的进展情况；３、作业改善的工具。
9.看板种类：生产指示看板；领取看板。
10.实现看板的五项规则：1、后工序必需在必须的时间，按所必须的数量，从前工序领取必须的物品；2、前工序仅按被领走数量生产被后工序领取的物品；3、不合格品绝不能送到后工序；4、必须把看板枚数减少到最小枚数；5、看板必须适应小幅度的需求变化。
11.均衡生产也被称为平准化生产，就是把产品的流量的波动仅可能控制在最小程度。
12.均衡生产的方式：包括“总量均衡”和“按品种和数量均衡”。
13.总量均衡：将连续两个时间段相互间的总生产量的波动控制到最小程度，简单的说，是指每个时间段（一般指一天）都生产相同的数量。
14.少人化：企业根据市场需求的变化而减少作业人数的做法。
15.节拍：一个零件（总成）、一辆车的生产或装配作业按需要应该在多长时间内完成。
16.按品种的数量均衡作用：产品生产与销售速度同步；品种、数量均衡可以按产品的平均节拍正常生产。
17.自働化：自动地监视和管理不正常情况的手段。
18.自働化意义：防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以次保证准时化。
19.目视管理定义：利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，是一种以公开化和视觉化为特征的管理方式。
TPS战略
辽宁财税(总第期)TPS 战略郝春虹一、T PS 战略的含义TP S ,是英文T ax P ayer S atisfa c -t ion 的缩写,意为“纳税人满意”。
所谓T PS 战略,是为了更好地实现政府的聚财目标,规范税务机关的征税行为,塑造税务机关的良好执法形象,协调征纳关系,全国提高纳税人、税务机关、政府各部门乃至全社会的税收意识,创造良好的税收环境,以纳税人满意为核心所进行的系统性、全局性、长远性的谋略。
TP S 是T PS 战略的核心,具体可分为两个层次,即物质满意层和精神满意层。
所谓物质满意层次是指纳税人在对政府使用纳税人自己所缴纳的税款而提供的公共产品的享受过程中所产生的满意。
主要包括社会秩序满意、经济秩序满意、经济发展平衡满意、生态环境满意、公共设施满意以及社会保障制度满意等。
所谓精神满意层次体现在两个方面:一是指纳税人对现行税收制度的满意。
主要包括税法科学性、公平性的满意和税负合理性的满意,并由此带给纳税人的社会平等、正义的感受。
二是指纳税人在依法纳税过程中,对税务机关提供的综合服务所产生的满意。
主要包括对以下几个方面的满意税务机关的精神风貌、工作态度、业务素质、服务水平以及征管方法的科学、规范、便利等。
这些方面能带给纳税人在精神上的愉悦和情感上的升华,以及能使纳税人在纳税后产生强烈的群体意识、安全感、社会归属感、尊重感及自我价值实现感。
TP S 战略中的纳税人满意是应该赋予其特定含义的,为此,对其界定如下:纳税人的界定:纳税人是税法上规定直接负有纳税义务的单位和个人。
T P S 战略所指的纳税人除了包括上述含义上的纳税人外,还包括负税人,即实际负担税款的人或税款的实际负担者,负税人是经济上的缴税主体。
纳税人满意的界定:纳税人满意的真正含义应该是:第一,纳税人满意是建立在法律基础上的。
即纳税人满意是以纳税人依法纳税为前提,不是单方面无原则地强调纳税人满意,有悖于法律的满意行为不是T PS 战略所指的纳税人满意。
运营管理第14章jit和tps
起源
TPS起源于20世纪40年代的丰 田汽车公司，由丰田喜一郎等 创始人提出。
1960年代
实施准时制生产，开始采用自 动化设备。
1980年代至今
TPS逐渐成为全球许多企业的 学习对象，不断发展和完善。
TPS的核心思想
准时制生产
在必要的时间只生产必要数量的必要产品， 消除生产过剩和库存的浪费。
持续改进
人员培训
对员工进行自动化设备操作和维护的培训，提 高员工的技能水平。
人机协作
实现自动化设备和人工的协同工作，充分发挥各自的优势，提高整体效率。
时化和消除浪费
准时化生产
01
通过合理安排生产计划，确保产品按时交付，满足客户需求。
消除浪费
02
识别并消除生产过程中的浪费现象，如等待、搬运、库存等，
提高生产效率。
JIT的核心思想是追求零库存 ，通过精确控制生产计划和 物流，避免库存积压和浪费 。
JIT强调对市场需求的快速响 应，通过灵活调整生产计划 和流程，满足多样化的客户 需求。
JIT注重生产过程的优化，通 过消除浪费、降低成本、提 高效率来实现利润最大化。
JIT的历史和发展
起源
20世纪60年代
JIT起源于20世纪50年代的日本汽车工业， 特别是丰田汽车公司。
运营管理第14章 JIT 和TPS
目录
• JIT（准时制）生产方式的概述 • JIT的实施方法 • TPS（丰田生产方式）的概述 • TPS的实施方法 • JIT与TPS的比较和融合
01
JIT（准时制）生产方式 的概述
JIT的定义和特点
定义
追求零库存
高度灵活性
优化生产过程
准时制（Just-In-Time，JIT） 是一种生产方式，旨在通过 精确控制生产过程中的各个 环节，实现以最少的投入、 最短的时间、最小的空间生 产出满足市场需求的产品。
世界500强战略管理工具3 C战略三角模型
世界５００强战略管理工具３Ｃ战略三角模型
【工具定义】
3 C战略三角模型(Corporation 、Customer、Competition ，也称3 C 模型) 是由日本企业战略研究的领军人物大前研一(Kenichi Ohmae) 提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时都必须考虑这三个因素，即公司自身(Corporation)、公司客户(Customer) 和竞争对手(Competition)。
【适用范围】
适用于企业经营战略的规划工作。
【工具解析】
1. 3 C战略三角模型
所示。
3 C战略三角模型如图1
从战略三角形的逻辑来看，战略制定者的任务是要在决定经营成功的关键因素上取得相对的竞争优势；同时还须让战略能够使企业的力量
和某一确定市场的需求相配合。
使市场需求与企业目标相协调对建立持续稳定的良性关系来说是必不可少的，否则企业的长期战略可能将处于危险之中。
2. 客户战略
大前研一认为客户是所有战略的基础。
毫无疑问，企业最先应该考虑的是客户的利益，而不是股东或者其他群体的利益。
从长远来看，只有那些真正为客户着想的企业对于投资者才有吸引力。
3. 竞争者战略
除了要考察企业的关键功能外，战略制定者还必须有能力从整体上了解自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况: 研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者可能从事的所有经营项目) 等方面；还必须设身处地地考虑对方企业战略规划者的地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。
大前研一认为企业的竞争者战略可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。
Lean基础知识培训教材(1)
（四）后拉式生产
定义﹕也称看板生产方式
是由下游发向上游单位生产和交期指令的系统，上游供应商 在下游客戶尚未发出信号以前不会制造出任何东西。
在制造部分，代表只制造出客戶需求(下游單位)的产量即可。 若考虑到物料的控制，它代表存货的提领是由正在进行的作
业所要求，物料不会主动流向下游除非得到客戶的信号。
38
后拉式看板举例
39
持续改善﹐不断精进﹗
THE END!
40
材料损失
能源消耗
18
三﹑效率的认识
表面效率与实质效率:
表面效率:亦称为假效率,其意义是效率虽然提高,但公司利润并沒 有提高。 实质效率:亦称为真效率,依市场订单的需求数量生产,不多做出库 存品,而又能提升效率。
个別效率与全体效率:
个別效率:指仅考虑单一个人的效率,或仅考虑单一因素的效率, 个別作业人员的效率提高,只是表象而已,对于全公司整体的效率, 有时不升反降。 全体效率:必须考虑诸多因素,整体性利益考量, 全面配合来达 成整条线全体作业员的目标产量,评估大家的共同绩效,而非仅衡量 个別工程或个別作业员的效率。
占用生产空间,产生不必要的仓库建设費用以及搬运设备的投资； 库存会积压资金,不但损失了利息、增加资金的需求,还影响企业扩充
成长的机会； 为了保管库存,衍生许多不必要的额外工作,如搬运、堆集、取放、
防护、找寻、文书作业等； 库存产品有时因放置过久,使品质变异成为次品、呆滞品,甚至成为
报废品,产品价值因此降低；
机器设备需能满足TT；
人员的技能水平符合要求。
31
32
（二）安定化生产
人员的安定
人员安定取决于 “标准作业”﹔ 标准作业三要素﹕产距时间﹑标准在制品﹑作业顺序﹔
TPS讲义
库存太多是万恶之源
• 为什么库存太多是万恶之源？ • • • • • • • • • 一、有形损失 ① 产生不必要的搬运、防护、处理、寻找 ② 先进先出困难 ③ 占用资金，损失利息 ④ 增加管理费用 ⑤ 物品损耗、物品价值减低 ⑥ 变成呆滞品 ⑦ 占用厂房空间 ⑧ 仓库建设投资效益低
库存太多是万恶之源
认识工厂常见烧钱现象
库存的浪费 制造太多的浪费 不良修理的浪费 搬运的浪费 停滞的浪费 管理的浪费 动作的浪费 过分加工的浪费
J I T 要 改 善
丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式
降低成本与排除浪费2（改善提案 制度）
• 凡在制造现场中使生产增加成本的，均为浪费。 如用人过多、库存过剩、多出之设备、超出不必
• 二、无形损失 • ① 造成生产没有紧迫感，阻碍改善和提高 生产效率 • ② 造成对设备能力及人员需求的误判
浪费的产生与固化过程
问题发生
真正解决问题 的长久对策 逃避产生浪费 领导说的认可浪费 没办法应付了事 好象应该有必要 即成事实 长期存在谁也不认 为不合理 回避问题 暂时增加库存应 对一下 应该保持库存 库存已成习惯 与应该 形成浪费
放区域等，均有状况之指示板(KPI)。甚至有
些工厂设立零件供应中心，当加工线或组立
线用完料时，按下开关，供应中心之各零件
指示灯会亮，指示何站缺何料件，以使零件
补给人员正确补给零件。
• 生产管理最忌讳负荷变化过大，如季节性产品。 而TPS管理强调将工作负荷之全年量加以平均， 使各月份之负荷平均一致，再平均至每月每小时， 进而平均负荷至每分。此项平准化生产为求平均 的负荷，可采不同机种之混线生产，于同一生产 线加工或组立。但由于制造过程不一致，宜采取 群体技术，将类似之制程群组化，并以中央控制 之计算机控制器，以调整各制程之负荷，以使各 制程顺利、负荷及产量能平准化。
营销工作之计划管理必要(TPS在经销商管理的应用)
（6 ）+3 （5）+7 （6）+3
1：10 2：12 （3）+1 3：10 4：6 （4）+4 5： 8 6：9 （5）+7
（6）+3
（2）+8
用户5（7辆）
用户6（3辆）
MRP 3日 计 拉动 采购 划 计划
拉动
3日 锁定 计划
拉动
生产 计划
拉动
销售 订单
推行TPS为什么要坚决贯彻营销计划管理的理 念及工作要求？
福特工厂汽车库存
一、TPS的由来
而日本当时的现状？ 1、二战刚刚结束，国内百 废待兴，各企业贫困潦倒； a、各经销商也没有足够 的资金为自己采购商品； b、生产商、供应商也没 有大量资金做生产储备； 2、福特先进的生产设备 和设施对当时的丰田来讲是 想都不敢想的； 3、日本是个能源稀缺国 家，他也不可能像美国一样 大规模生产库存。
TPS带给我们的是全盘谋划、高屋建瓴、着眼未 来的管理模式。 不是鼠目寸光、只顾眼前利益的买卖经营。
实现营销计划管理的前瞻性和提前性 ——之商品库房的管理要求
1、把每一个经销商都当做一个库房去管理； 为他们建立库房账本 ，做好收发存的商品库房账务管理。 2、确定成品储备量标准； 根据当地（区）市场情况和公司供货周期共同建立库存 储备标准。 3、每天要定期了解库房收发存情况； 建立经销商每天、周、月度的收发存汇报制度，获得相 关信息报表。 4、制定计划或补货方案；（也就是每次补货的量和时间） 5、制定市场应急临时补货补救管理办法。
TPS的管理目的实质就是减少库存！
TPS要消除的7大浪费中最大的浪费是什么？ ——就是库存（生产）的浪费。 但是要想减少库存会引起一系列管理方法和理念的改变。 还有管理技术的提高。 由此引起一系列生产管理模式的改变和生产技术水平的 提高。
TPS+道场实战班
教养 遵守标准规定
经由目视管理
落实 各项标准
看板 管理
颜色 管理
灯号 管理
文件管理
目视管理的精神
潜在问题表面化 创新、革新的 工作态度
正常
事物
改善
异常
追究原因
表面化
Total Productive Maintenance 全员生产维护 TPM
何谓TPM?
TPM是全体员工通过小组活动进行生产保养。
顾客鉴定
鉴别关键 领域/流程/作业
过程管理
持续改善 绩效评估 与检讨
品质经营团队 （高阶主管）
品质改善团队（部门别、功能别） （中、低阶主管）
追求企业永续经营
任务/远景 领 导 / 员 工 参 与 产品/ 服务 信赖度 交期 缺失 满意指标 抱怨 顾客维持
TQM
客户满意
客户/ 满意
竞 争 力
市场 占有率 利润
二、推进3T战略的认识
TQM
Total Quality Management
TPM Total Productive Maintenance
TPS TOYOTA Production System
TQM 全面质量管理
TPM
TPS
全员
生产维护
丰田
生产系统
持续不断改善、强化企业经营体制，提升竞争力
预防保养 Preventive Maintenance
预防医学 Preventive Medicine
每日预防
健康点检
早期治疗
每日保养 （润滑、清洁、调整、点检）
点检（诊断）
预防性维修 （提前更换）
预防保养 Preventive Maintenance
TPS及TPM简介
2．TPM的起源
TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPS精益生产方式培训
TPS精益生产方式培训◆讲课内容：TPS不能元样照搬的导入所有企业。
但是，结合「均衡化生产（ＪＩＴ）「自働化」、「看板系统（无库存生产）」的基本思想,根据自身企业的特色・特征,建立起一套自成体系的「独自的生产方式」是有必有的。
从顾客,外部供应商的对应；到以批量生产为前提的工程对应等等各种各样的情况下,如果都能按「独自的生产方式」去做的话,就会建立起一个强大的制造工程。
◆课程大纲：1.开始●对制造部门的期待●改善过的制造工程部门所带来的效果2.「独自的生产方式」必要性3.丰田生产方式（以下称TPS）概要●TPS的概念●TPS的基本思想「卖价」、「原价」、「利润」的理论顾客第一的生产使人充满干劲的工作●TPS的目的●TPS的构成―两大支柱―◇均衡化生产（ＪＩＴ）◇自働化●浪费与改善●看板（无库存生产）系统◇看板系统的直接作用◇看板系统的类型◇看板系统的使用例◇看板系统的效用●现地现物主义●维持与向上●生产工程中的主人公4.自社流生产方式（ＴＰＳ）导入的实际●自社的情况●导入方法●导入事例◇顾客、外部供应商的对应◇从复数的单项工程到工厂的合理化看板系统机能的窍门外部供应零部件交货用看板系统的简单化9精益生产与6SIGMA管理课程目标：了解精益生产的基本概念及其改善的思想；如何认识现场的浪费及排除浪费；了解6σ的基本理念及运作模式；6σ的推进对企业的巨大收益；精益生产与6σ如何做到完美结合；课程纲要：Unit 1 精益生产的基本理念及基础了解企业竞争主题的改变精益的基本概念精益思想的基本理念精益思想的哲理性降低成本的思路以满足客户的需求为导向为什么库存是罪恶彻底消除一切浪费改善的基础Unit 2 精益生产方式的介绍如何降低成本真效率与假效率最大的浪费是什么挑战传统的生产方式拉动生产的方式实施条件供应链的管理精益生产的评价指标推动客户、供应商的良性循环理想的同期化生产模式Unit 3 六西格玛的介绍6σ的介绍6σ的哲理性6σ起源与成功开展6σ的流程改进方法如何推进6σ6σ成功的关键因素建立高效团队成功的项目管理6σ对未来的巨大挑战Unit 4精益生产与六西格玛的完美结合精益生产推行中的困惑为什么精益生产与6σ能够完美结合企业管理中的完美模式实现管理的层次变化生产力的增强提升企业的竞争体质Unit 5如何在你的工厂开始打造超级企业起步推行精益生产的要诀推行的基本步骤著名企业推行经验（二）工业工程篇工业工程（IE--Industrial Engineering）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。
TPS的管理方法与精髓
TPS的管理方法与精髓TPS（Toyota Production System，或称为丰田生产方式）是丰田汽车公司的生产管理方式，也是世界著名的精益生产系统。
它以精益、高效、高质为目标，通过减少浪费和资源的投入，提高生产效率和质量，实现了企业的竞争优势。
下面将介绍TPS的管理方法与精髓。
1.精细化的生产计划与控制：TPS通过分析市场需求、生产能力、库存情况等，制定详细的生产计划，并通过标准化的操作程序和系统化的生产控制手段，确保生产计划的执行和及时修正。
通过生产计划与控制，实现了生产过程的稳定性和高效性。
2.拉动式生产：传统的生产方式常常是推动式的，即根据计划安排生产，而TPS采用的是拉动式的生产方式。
通过建立一种以客户订单为基础的供应链管理系统，只有在顾客下单后，才会进行生产，以达到减少库存、降低成本和提高生产效率的目的。
3.流程改进与精益生产：TPS强调流程的改进与优化，通过标准化操作、简化流程、减少浪费，提高生产线的效率和质量，有效地提升了生产能力和竞争力。
同时，TPS也注重员工的参与与创新，鼓励员工提出改进意见和创新想法，从而不断推动流程改进和精益生产的实施。
4. Jidoka（自动化）与Andon（安灯）系统：TPS中的Jidoka概念是指在生产线上发现异常或质量问题时，自动停止生产并解决问题，以防止缺陷的进一步扩散。
而Andon系统则是一种生产线上的告警系统，能够及时地提示生产线上出现的异常情况。
通过Jidoka和Andon系统，TPS使得质量问题能够在源头得到解决，避免了不合格产品的进一步流入和传播。
5. Kaizen（不断改进）和员工参与：TPS注重不断改进的理念，通过Kaizen活动，鼓励员工积极参与和推动持续改善。
丰田倡导的改善活动一般采用PDCA（计划、执行、检查、改善）循环进行，注重问题解决和团队合作，鼓励员工主动发现问题和提出改进建议，实现生产过程的不断优化与提升。
6.全员参与与团队合作：TPS强调全员参与和团队合作，不仅仅是生产线上的员工，还包括管理人员和支持人员。
TPS(JIT) 生产方式培训资料
TPS(JIT) 生产方式培训资料TPS（JIT）生产方式培训资料一、概述TPS（JIT）生产方式即"精益生产"或"零库存生产"，是一种由丰田汽车公司创立的生产管理制度。
该制度旨在通过减少生产过程中的浪费，从而提高生产效率和质量，并缩短生产周期。
本文将从TPS （JIT）的定义、原则、实施步骤以及优势等多个方面，详细介绍这一生产方式。
二、TPS（JIT）的定义TPS（JIT）是基于精益生产原则的一种生产方式，目标是通过最小化库存，减少不必要的浪费和流程中的缺陷，提高生产效率并降低生产成本。
TPS（JIT）注重生产流程的优化、技术的创新和员工的参与，以实现高效的生产运作。
三、TPS（JIT）的原则1. 价值流分析：通过分析生产流程中的价值和非价值活动，确定生产过程中的浪费并采取相应措施进行改进。
2. 一体化生产系统：将生产流程中的所有环节进行整合，使之形成一个高效、稳定的产线。
3. 拉式生产：按需生产，根据客户需求进行生产，以减少库存和降低生产成本。
4. 稳定的生产节拍：通过对生产节拍进行稳定控制，实现高效率的生产。
5. 制造流动：实现从原材料采购到产品交付的流畅生产流程，减少等待时间和库存。
6. 质量第一：注重质量控制和质量改进，确保产品达到客户要求。
7. 持续改进：通过不断进行问题解决和流程改进，提高生产效率和质量水平。
四、TPS（JIT）的实施步骤1. 价值流分析：对生产流程进行详细分析，确定价值流和非价值流，通过价值流图找出浪费和瓶颈，制定相应改进措施。
2. 拉动生产：根据客户需求进行生产，并严格控制生产数量和周期，避免过量生产和库存积压。
3. 平衡生产：通过平衡生产节拍和资源利用，确保生产流程的稳定和高效。
4. 连续改进：持续进行问题解决和流程改进，推动生产效率和质量的不断提升。
五、TPS（JIT）的优势1. 降低库存成本：通过拉动生产和减少库存积压，降低了库存成本和堆积风险。
3T模式：战略整合打造新产品促销王[修订]
![3T模式：战略整合打造新产品促销王[修订]](https://img.taocdn.com/s3/m/69c6ffc477eeaeaad1f34693daef5ef7ba0d1203.png)
3T模式：战略整合打造新产品促销王3T营销管理模式是一种战略，主要包含五种营销方法：八度营销、媒体营销、会议营销、公益营销、深度营销，全面覆盖了营销的三个阶段：前端——信任问题：八度营销中端——管道问题：传媒营销、会议营销、公益营销后端——终端问题：深度营销3T营销模式的最大的特点是获得公众信任度，能成功地建立有效终端，迅速提升终端的卖货量。
3T模式之——八度营销八度营销是3T模式的核心表现方法，3T模式里提到的解决信任问题主要由八度营销来实现。
一个新产品上市，通过“八度营销”的合理策划宣传，真正有需求的患者一定会被打动，从而在“选择产品”的过程中成为产品忠实的消费者。
第一度：机理可信度购买医药产品不象买衣服。
买衣服要求合身份、漂亮、潇洒，是一种纯感性的行为。
而购买医药产品要求治病，是一种纯理性的消费。
患者都要问：为什么能治好我的病？因此，以最简洁的话让患者明白产品的治病机理是第一位的。
第二度：政府支持度在老百姓心中，政府拥有最高的权威性，获得了政府的支持，老百姓就相信。
这也是公益营销在我国特有国情下具有极强号召力的重要原因。
第三度：专家认可度生了病去看医生，是老百姓最基本的生活常识。
专家的话对患者来讲，具有最高权威性，获得了专家的认可，就等于得到了患者的认可。
第四度：患者证明度患者购买医药产品是存在风险，万一治不好病，钱就白花了。
因此，谨慎的患者都会进行调查研究，看看别人用了之后的疗效究竟怎么样。
这就是大家挖掘典型病例的根本原因。
第五度：疗效对比度同类产品的激烈市场竞争，铺天盖地的广告，买了这个不买那个，比来比去，已经把患者搞晕了。
“是骡子是马，拉出来遛遛”，通过有说服力的对比方式让产品出彩。
第六度：舆论赞赏度社会舆论、口碑往往左右了人们的判断。
新闻媒体作为最有影响的舆论载体，是最有说服力的。
企业组织的各种活动与产品疗效宣传通过由电视台报道、主持人介绍传播给消费者，会让产品获得良好的口碑。
第七度：质量可靠度质量是疗效的保证，产品严格按照GMP标准生产，通过国家权威部门的科学检测和鉴定，精选地道药材，精心泡制等等，这都会给消费者质量可靠的好印象。
3T战略简介
3T战略简介TQM(Total Quality Management)全面质量管理/全面品质经营，综合质量管理专家的思想精髓，我们认为是一种全员、全过程、全企业的品质经营。
它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。
TQM是1961年美国质量管理专家菲根保姆提出的。
TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
TPS，即丰田生产方式，是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化(JIT，Just—in—Time)和自动化为支柱，以改善活动为基础。
丰田生产方式TPS，即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。
该生产系统(TPS)的目的是消除运营中所有的muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)。
这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。
TPS-丰田生产系统全称为Toyota Production System 又称为TOYOTA Way ，其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。
经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为Lean Production system（精益生产系统）。
TPS强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费。
TPS管理概述
把握现状 能力+α
TBP基础 思考空间
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2 安排工作
干劲 思考空间
人 事 制 度
人 事 管 理 的 理 念
人事制度
１、 生产・运搬的指示信息 ２、 目视管理的工具 ①遏制制造过剩 ②检测工序的进度 ３、 工序内改善作业的工具
（工序内看板的流程）
看板回收盒
（工序间取用看板的流程）
看板回收盒
看板的职能
Ａ Ｂ
总装 线
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ
加工 线
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ
Ｃ Ｄ
加工 加工 线Ｐ３ຫໍສະໝຸດ 浪费的思考浪费的定义
浪 工 费 ･･･「所有不能提高附加价值的事物」 作 ･･･「可以提高附加价值的作业」 动作 － 工作 ＝ 浪费 对人而言
销售价格由企业决定
①如果与竞争企业的价格保持一致，而成本比竞争企业 高就会蒙受损失。 ②如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因 为没有努力降低成本致使产品滞销。
成本意识强的企业（丰田生产方式）
利润 成本 销售价格 利润 销售价格 成本
①必须在客户所期望的销售价格以下。 ②为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。
Q C 活 动 的 目 地
鼓舞士气，营造开朗又能引起干劲的工作现场。 提升解决问题能力或领导力等，开发员工能力。 提高品质水准，谋求工作效率化，为公司做贡献。
Q
C
活
动
的
目
标
改善
QC
创意提案
每天的工作
QC活动
员工创意 •工作场所同事间的人际沟通，让每个人的构想能在工作中活 用。进而提高思考力或能力，良好的人际关系，自己的工作 越来越容易做。 •由于不断的改善，使得品质提高，工作效率化，加上士气高 的团队，具有强劲战斗力的集体，提高企业竞争力。
TPS的经营管理(中文版)
日复一日的努力只为成就美好的明天 。05:41:5105:41:5105:41Satur day, January 09, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.921.1.905:41:5105:41:51J anuar y 9, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 9日上 午5时41分21.1.921.1.9
2021/1/9
6
3)補充生產方式
後工程引取時 被引取的物品生產之
品號別置場(STORE)處 補充 放置之
變化的現場處，依照決定中 不能夠生產的分量，用完成品配合生產實力持有在庫。
在實力提昇之時把停滯減少之。
※補充生產方式是把停滯減少，而能感覺愉快的方式。
2021/1/9
7
5. 後工程引取 補充方式的經營管理是…
異常的共有化 = 競爭原理 =
有動機的向上
2021/1/9
19
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.1.921.1.9Satur day, January 09, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。05:41:5105:41:5105:411/9/2021 5:41:51 AM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21.1.905:41:5105:41Jan- 219-Jan-21
檢查
運搬
〈 加工
停滯
檢查 把工程的信賴度向上提昇，全數→抽取(樣)。 運搬 把工程近線化。 連繫。 停滯 運搬LoT減少。 把製造的LoT數量減少。
把工程的實力提昇減少安全在庫數量。
停滯時間是：加工時間的數十倍、數百倍
停滯用以下來減少
2021/1/9
4
4. 減少停滯時的「二種生產方式」
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2020年4月19日星期日
精益生产
--丰田生产系统
视频
•目 录
•一、精益生产概述 •二、精益生产的特点 •三、精益生产推动 •四、库存管理 •五、
•3
什么是精益生产？
精益生产概念
何谓精益生产？ 概念一:
•Lean Production •简称LP
•精益 · 生产
•搬 •运 •浪 •费
•移 动 费 时 费 力
•空间、时间、人力和工具浪费
• 搬运过程中的放置、堆积、移动 、整理等都造成浪费。
•浪•费
•不良造成额外成
本 •不良造成额外损失
： •☆ 材料损失 • ☆ 设备折旧 • ☆ 人工损失 • ☆ 能源损失 • ☆ 价格损失 • ☆ 订单损失 •☆ 信誉损失
Time ”，简称“JIT”。
•生产方式变革与精益思维起源
市场特点：品种，批量，变化 顾客定制：时间，颜色，装饰 生产方式：丰田JIT 精益管理系统：“零库存” 短交期
柔性生产方式 视频物料供应方式
为什么要精益生产 —— 当前制造型企业的管理趋势
在西方, 制造业面临两个选择: • 海外开厂(中国,东南亚,东欧) • 采用精益制造方式
•不
断 改
•全面质 •量管理
•自动化
善
•准时化生产 •看板管理 •均衡化生产 •小批量生产
••良良好的的 ••外外部协协作作
••同同步步化化生生产产
•设备的 •快速准备
•设备的 •合理布置
•标准作业
•多技能 •作业员
•尊 重 人 性
•发 挥 人 的 作 用
•全员参加的改善和合理化活动
•企业教育，开发人力资源
精益生产的特点
•认识浪费
浪费与价值： 价值的定义:
—一系列增值的活动，客户愿意为这个活动而付钱的。
浪费的定义：
—不为产品（或服务）增加价值的任何过程； —尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少”； —“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。
下列过程是否为浪费过程?（思考）
库存 来料检验
• 上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组
（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进 行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面 有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日 本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将 这些生产方式进行总结，并称之为“Lean Production ， 简称LP”。
效益＝节省人工费-增加成本 导入厂别：昆山、合肥、广州、福州、成都、郑州、北京、长沙、济
南 预计效益：1511千元
案例：细节的力量
上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直 到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有那么多的细节被二 号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支 平衡。
精益生产概念
何谓精益生产？ 概念二：
•Just In Time
•简称ห้องสมุดไป่ตู้IT
•适品 · 适量 · 适时
• 从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、 提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需 要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改 善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世 界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“Just In
•制造周期 •交付周期
•货款回收 •成品发运 •成品存储 •检验及返工
•加工 •搬运和等待 •原料存储 •来料检验
•运输 •供应商备料 •采购下单 •订单处理
精益生产的典型利益
提前期缩短 生产率提高 在制品减少 质量改善 空间利用
•0
25
50
75
100
例：2013年封盖不良排出机导入: 设备运转过中，自动检测封盖不良品，节省品检人工案
•Value 价值
•站在客户 •的立场上
•Value Stream • 价值流
•精益生产系统
•从接单到发货 •过程的一切活动
•Demand Pull
• 需求拉动 •按需求生产
•象开发的河流 •一样通畅流动
•Flow 流动
•降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
•精益思想：关注流程
•企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单 、 •供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检 验 •和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
加工零件 包装作业
组装产品 电镀油漆
搬运
我们总结一下在生产中哪些属于浪费?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
•7
•大
•浪•等待浪费
•费•搬运浪费
•工
•不良浪费
•厂
•动作浪费
•常
•见
•加工浪费
•的
•库存浪费
•地下工厂
• 企业每生产一件产品就在 制造一份浪费。伴随企业运营中 各业务环节不被察觉或不被重视 的浪费，日本企业管理界将之形 象地比喻为“地下工厂”。
明显的差别： 三级台阶的作用 对出口转弯的作用没有理解 一条装饰线让顾客更安全 不同的站台宽度给人的舒适度不同 省掉的站台门
•全公司整体性利润增加
•顾客满意/忠诚度
•经济性
•适应性
•消除消费，降低成本 •柔性生产，提高竞争力
•不
断 •丰田准
暴 露
时化生产 方式的技 术体系构
问造
题
•质量保证
•与管理
•和价值分析
•质量管理
•项 目 管 理
•工厂管理层
•生产系 统
•规划、 •设计、 •控制、
•计划与排产 •职业化生产主管 •采购与物
流
•5S与 •现场综合管
•员工与团队管理
•车间生产管理
•设备与 •维修管理
理
•日常 •运作 •管理
•精益思想的五个原则
•Perfect 完美
•没有任何事物 •是完美的 •不断改进
•制造过多（过早）浪费
•等 •待 •浪•费
•等待不创造价值
•常见的等待现象： •☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料 • ☆ 监视设备作业造成员工作业停顿 • ☆ 设备故障造成生产停滞 • ☆ 质量问题造成停工 • ☆ 型号切换造成生产停顿 •造成等待的常见原因： • ☆ 线能力不平衡 • ☆ 计划不合理 • ☆ 设备维护不到位 • ☆ 物料供应不及时
在中国, 领先者已取得实效 • 汽车行业 • 电气行业 • 快速消费品行业
最近的商业周刊调查结果: 90%的制造企业CEO表示：精益生产, 是企业达到世界级工厂的关键之路。
•成功的现代化企 业
•Ｐ:产品 •销售顾 客愿意付 出的价格
•企业高级决策、管理层
•迈向 •世界工 厂
•精益生产
•工业工程 •工厂成本控制