b公司a集团渠道过招

弱势企业b公司透彻析、充分利用领导品牌a集团渠道高空运作的弊端，以利诱、政策、客

情等手段使 a 集团的二批商变阵，以团购开辟局面，直击 a 集团软肋，终成强势品牌。

b 公司 a 集团“龟兔赛跑”

在小包装食用油业界，有着国际背景的a集团，所属十余家生产工厂遍布全国，年销量达上百万吨，旗下十多个包装油品牌占据了国内包装油市场的半壁江山，无论是品牌影响力，还是销售能力，始终居于行业前沿，引领着整个小包装食用油行业的发展方向，堪称行业领导者。 b 公司则由国内小厂发展而来，其凌厉的市场攻势、独特的市场定位、创新务实的渠道运作手法使 b 公司在短短几年内迅速崛起，成为业内的强势品牌。以下先把两家公司的实力作一个对比：

a集团：

1．有强大的国际背景，实力雄厚，资金充裕。

2．在中国市场上有十余年的包装油市场操作经验，集团高层稳定，战略部署和规划水平相当先进；且有大批专业的包装油市场运作精英，人力资源不存在题。

3•网罗了中国质量最高的一批小包装油经销商，其中有许多经销商是和a集团一起成

长起来的，对a集团的忠诚度很高，经销商网络从质量到数量都不存在问题。

4.品牌知名度和美誉度都相当高，在消费者心目中，是包装油的第一品牌，甚至在局部地区成为了小包装食用油的代名词。

b 公司：

1.公司的花生油于1999年上市，初期年产量不过万余吨。

2.当时业界普遍认为，花生油仅是个地方小油种，市场空间不大。

3.产品包装和广告不够现代，市场操作手法更显得傻大粗笨。

从上面的对比可以看到两者的实力相差悬殊，b公司要想在渠道上和a集团竞争，无疑

是鸡碰石头。然而，让人没有想到的是，就是这个名不见经传的地方小厂 b 公司，却在短

短几年里发展成花生油的第一品牌，而且占据了包装食用油界的第三把交椅。虽然 a 集团后期加大了在花生油市场的投入，除加强花生油种的广告宣传外，还特意将旗下所属的一个地方花生油品牌提升到全国花生油专业品牌的地位来与b公司抗争，但收效甚微。

利益驱动收服二批商

b 公司发现， a 集团虽然对经销商有严格的管控和要求，但对经销商下属的各级二批商基本上是不管的，更谈不上控制。

作为小包装油销售的三大渠道（传统批发渠道、k/a 终端、团购）之一的传统批发渠道，

在全国大多数地方还属于重要销售通路，这个传统批发渠道里，除了数量有限的一级经销 商外，更多的是跟在一级经销商后面的二批商。而 a 集团由于过于保护一级商利益，在价 格体系的制定上忽视了二级商的利益，使得二批商成为了一级商的铺货员和搬运工，累死 累活却没有多少钱赚。

其实这些二批商也不乏实力雄厚者，他们不满足于目前的行业地位，也在积极的争取 著名品牌的

一级代理。但由于 a 集团一级商的地位极其稳定，绝少出现会砍经销商的情况， 二批商们也就基本上不存在晋升的机会。这就给 b 公司以可乘之机，找 a 集团的二批商做 经销商！他们虽然实力不如 a 集团一级经销商那般雄厚，但对于初期量不大的 b 公司来说 已经足够了，最关键的是这些二批商熟悉当地包装油市场，都有着一定的流通销货能力， 能快速的启动市场。 b 公司的出现是他们最合适的选择。

b 公司业务人员虽然在市场操作技能上水平较差， 业

务人员的傲慢大牌，很快赢得了二批商的好感。虽然 销商要

管好下属的二批商，不得经营竞争品牌，但由于 或是照顾到

与各经销商二批商的关系，敷衍了事，给 集团当地办事处的

核查，许多二批商在前期将 b 公司的产品藏起来，不做零

批，暗地里作 为团购主推产品，歪打正着，成功的使 b 公司杀进了团购市场。

渠道软肋成就团购市场

小包装食用油 30% 以上的销量来自团购销售， 没有哪一家包装油企业不重视团购市场， 但重视的方式不同。 a 集团的重视是在文件上要求各级业务人员要重视， 然后就是划拨资源 给经销商，增加经销商团购市场的竞争力，以期用品牌的影响力和资源投入来争取更多的 团购。但事与愿违，由于 a 集团的基层办事处监管不到位，加之 a 集团的经销商不愿意过 快地放大销量（因为在 a 集团的销售政策中，经销商的量增长得越快，次年他的销量任务 也就越重），销量过大的经销商又存在市场被分切的危险，所以 a 集团的经销商都会控制自 己的销量不要增长太快。于是，这些下拨的团购资源绝大部分被经销商截留了，很少会投 入到团购市场的促进上去。

此外，a 集团严格的价格体系使二批商和零售商获利甚少，做

a 集团产品的团购生意, 虽有销量的保证，但没多少钱赚，又有什么意思呢？加之

a 集团的当地办事处基本上不大 会帮助经销商开拓团购市场，经销商做的团购产品绝大多数都是些常规的调和油、色拉油 之类， a 集

团所期望的重点团购主推的高端产品也就没人去推了。

而 b 公司的当地分公司却在团购前期大批量派出专职人员帮助其经销商跑团购，将本 地市场内

的单位以划区包干的形式一家家跑，而且一年四季，坚持不懈，拉到的单子就给 经销商。这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很是感激。

同时， b 公司的产品利润空间大， 各级中间商和采购经办人获利丰厚， 这极大地刺激促 进了 b 公司在团购市场上的发展。

此外， 在卖场团购争取上， b 公司除了正常的团购资源投入外， 还额外的给予相关经办 人员

暗扣，于公于私，大卖场的大宗服务处当然是极力推荐

b 公司的产品了。 价值取向策略攻克 k/a 卖场 但工作敬业、 态度热诚， 一反 a 集团 a 集团自 2000 年起就要求各一级经 a 集团的基层办事处执行不到位， b 公司留了一个大口子。为了应付 a

在k/a 类的终端卖场， b 公司也发现 a 集团的一大弱项，就是客情关系。 a 集团的k/a 系统操作模式是由经销商供货，促销广告等市场费用由 a 集团投入，表面上看起来没问题，但实际上存在很大的隐患，因为卖场的经营人员与个体老板不同，价值取向主要是个人情感取向。并且a 集团的业务人员习惯了对经销商和二批商的大牌脾气，加之在与卖场的经营人员日常协作中也得不到什么好处，自然是没什么好脾气了，卖场的经营人员也是被供应商哄惯了，也不会吃这套，一来二去自然是公事对公事了，当然没好处了。

客情关系一部分是靠业务人员的做人技巧，还有一部分是靠客情费用浇灌出来的，既然是公对公， a 集团的业务人员和卖场的经营人员也就不存在什么做人技巧了，那剩下来还有个客情费用可以拿来弥补一下，但对这些k/a 卖场客情处理费用上，也存在着一个矛盾， a 集团的业务人员在卖场并没有受到像在经销商那里的热情接待与周到服务，对卖场的经营

人员自然是有些不舒服，也不愿意积极主动地在这些卖场经营人员身上投入客情费用，要投的话也认为该是经销商投的，是经销商在做生意嘛，我代表集团已经进行了大量的促销广告费用投入，经销商都是纯赚的，难道这点客情费用还要我们投入吗？ a 集团的领导层也是这

个观点，申请客情费用的单子往往就会遭到驳斥：我们在价格体系中放了那么多利润给经销商，这点费用不会让经销商出吗？如此这般， a 集团的业务人员断不会再申报客情费用了，但是经销商又会出这个钱吗？才不会呢，他们的理由也很简单，我们赚多少？现金进货，不能退货，资金压力大，我们往卖场送还要忍受那么长的账期压力，那利息不是钱吗？还有税，落到我们手里的才几个钱？包装油行业里往往就是生产领域要比经销领域赚的多，都是在帮厂家打工，厂家怎么能不投入呢？还有，促销费用一投就是几千上万块，客情费用也就千把块钱而已，稍微挤点就出来了，为什么非得要我们经销商来掏呢？

为商之道就是为人之道，在利益取向的角度上，个人利益绝大多数时候都会大于集体利益，毕竟是先私而后公嘛，所以b 公司在客情费用的投入上从不吝啬，明里暗里，花样翻新，接连不断，对于各级卖场的采购经理主管乃至柜台的小主管来说，毕竟是自己本人先得到实惠，又有谁会不开心呢？相对于强势而抠门的 a 集团而言，当然让人舒服多了。所以尽管a 集团在终端投入的促销陈列费用是 b 公司的好几倍，在实际的陈列位置安排、陈列免费延期上等等方面，卖场的经办人员都给了 b 公司许多实际的照顾和实惠。使得b 公司一直在终端保持了很好的正面形象与主推陈列，这对销售和品牌宣传起到了良好的促进作用。