市政道路施工组织设计(道路、排水、桥梁、给水管道)

XXX机场大道改建工程项目建设（B标段）施工组织设计术X X X工程有限责任公司二○一五年五月十二日目录第一章项目部的组织与管理 (1)1.1项目部组建及管理方案 (1)1.2项目部的管理 (3)1.3计划投入项目部的主要人员情况表 (8)第二章施工管理 (9)2.1施工总承包组织与管理方案 (9)2.2计划投入工程专业人员情况表 (14)2.3施工计划 (14)2.4施工进度及其保证措施 (17)2.5施工机械与设备 (20)2.6与其它专业工程配合 (22)2.7质量管理与保证方式 (22)2.8施工安全与环境卫生维护方案 (36)2.9施工人力与设备配置方案 (47)2.10重要材料及设备的采购方案 (48)第三章配合方案 (49)3.1监管配合方案 (49)3.2施工监理配合方案 (49)3.3交工验收配合方案 (50)第四章重点及难点分析 (51)4.1水下混凝土浇注措施 (51)4.2沥青混凝土接缝处理 (51)4.3钻孔偏斜处理及预防 (55)第五章主要分部分项工程施工方法 (56)5.1工程测量 (56)5.2路基施工 (57)5.3石灰稳定土层施工 (63)5.4水泥稳定级配碎石基层施工 (65)5.5沥青混凝土面层施工 (70)5.6人行道板及侧平石施工 (73)5.7排水工程施工 (74)5.8眉山桥施工 (83)5.9球墨铸铁给水管施工方法(胶圈接口) (94)第六章新建公司施工本工程的优势 (102)第七章附图表汇总 (104)附图表1施工机械设备表 (104)附图表2试验及检测仪器设备表 (104)附图表3劳动力计划表 (104)附图表4施工进度计划横道图 (104)附图表5施工进度计划网络图 (104)附图表6施工总平面图 (104)附图表7主要物资计划表 (104)附图表8混合料拌和站及混凝土搅拌站详图 (104)附图表9项目部布置图 (104)第一章项目部的组织与管理1.1 项目部组建及管理方案1.1.1 项目部的组织根据本工程量大、管线多的规模和特点，拟任用参加过“巢湖市长山路、金湖路及云湖路道排工程”的XXX为项目经理，组织以项目经理为首的管理层，成立XXX 机场大道改建工程BT项目B标项目经理部，全权负责该工程的管理，项目班子按项目法施工管理的模式配备，对工程的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理。

项目部设项目经理1人，项目技术负责1人，下设六科一室，即质量科、安全科、综合管理科、设备材料科、财务科、工程技术科、工地实验室（详见图1.1-1）。

项目部采用垂直管理体系，为本工程进行全面、系统、规范化管理提供有力的组织保证。

并保证项目管理机构和人员在本工程未结束前一般将不再作变动，且项目经理及项目部主要人员每月在工地天数不少于22天。

公司除组织精兵强将组建机场大道改建工程BT项目B标项目部外，并把该工程列为公司的重点工程，在资金上、技术上和其它各方面给予项目部全力支持。

项目部在人、财、物上具有独立的调配权。

我公司具有管理效益高、施工速度快、施工工期短、创优施工经验丰富、管理机制灵活的竞争优势，现有的劳动组织形式是按专业小组由公司劳资科协助项目部进行调配。

考虑本工程特点，特组织本公司参战过“合肥市高新区康乐路道排工程BT施工项目”工程的精锐部队，工程一开工即安排到位。

班组和劳动力挑选参战过“两纵三横道排工程BT施工项目”等工程，具有经验丰富、业务熟练、素质好的骨干力量，以确保在施工中能吃苦耐劳、认真负责，能打硬仗，能打胜仗。

施工队伍在专业小组的基础上组织9个专业施工队，各专业施工队（组）的编制人数在较长时间内保持相对稳定的。

1.1.2 项目部建立四项管理机制一是建立责任落实机制。

项目部根据业主和公司要求，按照施工组织设计，制定详细的施工推进计划，编制具体施工作业指导书和专项施工技术交底书，明确责任部门、责任人、完成时限和工作质量，实行主管领导主抓，职能部门实施，具体人员负责，使施工质量和施工计划真正落到实处。

二是建立现场监督检查机制。

不定期召开专题督办会议，研究分析工作落实情况，强调责任部门和落实时限，并形成会议纪要下发各部门和协作队，保证施工生产的顺利进行；深入现场及时掌握施工进展情况，对进度缓慢的协作队，下发督办通知书，确保施工生产整体推进。

三是建立工作信息反馈机制。

项目部领导要及时听取责任部门和责任人工作汇报，提出具体意见，保证工作的顺利进行；责任部门要认真履行职责，落实具体承办人，并做好部门间的沟通和信息反馈工作，保证形成合力；承办人要及时反馈工作落实情况，对暂时不能解决的问题，说明原因，提出下步处理意见，保证工作的图1.1-1 项目组织机构框图四是建立奖惩激励机制。

项目部管理人员按照公司薪酬考核管理办法严格兑现奖惩，凡管理区域出现安全质量问题的，直接处罚负责人、技术员和施工人员，实现工程安全质量和个人利益挂钩。

1.1.3 项目部财务运营模式项目部财务科负责人由公司委派，服从项目经理领导管理，对公司和项目经理负责。

项目部设立工程资金专用帐户，对该工程的项目资金专款专用，按施工需要，项目部可以自由支配工程施工的进度款，在工程急需而项目进度款不够施工需要时，由项目部向公司提出申请，经公司批准，在项目部作出还款计划的前提下，由公司财务科将借款直接拨至项目部帐户。

按照“财务集中管理、人员统一调配、资金集中管控”的原则，设置财务管理系统，实行全面预算管理，各工区、班组每周末向项目部提交资金、材料计划，由财务科统计汇总报项目经理批准实施。

进一步推进财务管理规范化，提高财务管理水平，满足项目部决策要求，进一步完善资金集约化管理。

资金集中管控，将按照“专款专用、计划使用、公司、项目部统筹安排、自主平衡”的原则进行。

项目部各部门和班组全面实行预算管理，与施工工程量指标、施工成本挂钩，每月度考核一次。

项目结束后其相关人员绩效兑现要经项目部、公司进度效益考核后进行，各工区班子成员兑现分配方案要经项目部审批，项目部班子成员兑现分配方案要经公司审批，并在各项费用上交结清后进行。

1.1.4 项目部人事运营模式项目部具有独立的用人权，项目经理对项目部的管理、技术人员、施工班组的任用具有决定权，非业主方要求，公司不干预项目部的人员任用和施工班组的管理，各施工班组均与项目部签订劳务合同。

1.2 项目部的管理1.2.1 项目财务管理制度（1）项目财务管理是指从项目开始组建到工程保修期结束后这一施工生产经营过程的财务管理。

根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素，分别有独立核算财务管理体制、成本核算财务管理体制和集中核算财务管理体制。

（2）项目部应按《会计法》的要求和《会计基础工作规范》的规定成立财务机构，配备财会人员，建立健全项目内部财务管理制度，建立会计核算、内部稽核、内部牵制、财产清查、内部审计、原始记录管理、岗位交接、会计档案管理、会计组织、物资管理等一系列的财务制度。

规范项目财务管理，使项目财务人员有章可循。

（3）加强合同管理。

在劳务分包合同的签订之前，进行事前调查，调查拟所用施工班组的资质、营业执照、税务登记、经济实力、历史施工记录、诚信程度等等。

签订物资设备合同，明确规定合同各项条款，杜绝材料采购的随意性。

严格执行合同条款，材料采购回工地后，执行严格的验收制度，材料验收单上必须要有交货人、验收人、材料主管和项目负责人的签字，采购数量和单价应该与原签订的合同相符。

（4）资金需求预算。

在项目开工之前，应依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算，为充分筹措，适时投入资金提供基本依据。

当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。

项目资金需求预算必须经项目相关部门会议讨论，执行情况应向上级做出报告。

（5）资金使用原则。

项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，严格执行“用款计划”申报制度，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，加强项目资金调度，调剂资金余缺，追求闲置资金的增值，提高资金使用效益。

（6）物资管理的基础工作。

建立项目部的物资管理办法，加强物资采购、验收入库、出库的事前、事中、事后管理与监督，建立材料物资专管账册，物资计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、单、物必须相符，盘盈、盘亏按规定处理。

领料单上必须有领料人、发料人的签章，材料计入成本要以领料单为原始凭证。

（7）物资采购计划。

从严管理材料采购，降低材料采购成本。

项目部应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划进行采购。

要坚持“货比三家”和“比质、比价、比运距、比优惠条件”，先算后买，以最大限度地降低材料的实际成本。

（8）库存限量管理。

对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等因素确定适度库存量，保证施工正常进行。

项目完工后，项目部库存的存货由其自行处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。

（9）周转材料管理。

对于工程所需的周转材料，可对外租入，也可以根据实际需要自行购买，自行入账，自行摊销。

项目完工后，尚可使用的由其自行处理收回残值；不能使用或无法处理的，费用全部计入项目成本之中。

（10）低值易耗品管理。

建立健全低值易耗品的收、发、领、退的管理制度，建帐、建卡、造册登记，由使用者负责保管；项目部所用的各种低值易耗品，采用“一次摊销”或“分期摊销法”，摊销费用计入项目成本。

项目完工后，所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。

尚可使用的，由项目部负责收回残值，取得的收入冲减项目成本。

（11）实行责任成本管理的原则：目标一致配比性原则、成本可控性原则、合理性原则、责权利相结合的原则、反馈性原则和及时性原则，缺一不可。

否则，“责任”和“成本”不能有机地结合在一起，实行责任成本管理的目的也就难以实现。

（12）合理编制责任成本预算，按可控性原则分解经营目标，责任成本预算是控制成本支出的依据，也是项目部考核责任成本的标准。

编制责任成本预算，并对指标进行层层分解，不切实际的责任成本是错误的，人为地压低内部控制指标，不但达不到控制成本的目的，而且会产生负面影响。

指标偏紧，职工的经济效益受到影响，节约成本积极性受到挫折，甚至对实行责任成本产生抵触情绪，就会为完成成本指标和实现个人经济利益，而偷工减料，产生质量事故。

相反，内部计价指标定的偏高，各考核单位的利润来之简单容易，从而造成管理有方的假象和掩盖管理不善的真象，达不到考核的目的。

（13）责任成本核算的周期规定，项目部一般每个月、季都要进行责任成本核算，找出成本偏差，及时采取措施纠正。

1.2.2 责任成本管理的三大原则（1）全员、分级控制原则，成本控制必须是通过全体员工来完成的。