施工布署及总体施工安排

施工布署及总体施工安排项目组织管理机构1.1.1施工组织管理指导思想加强领导、以人为本、强化管理、确保工期、安全生产、质量优良。

1.1.2现场施工组织机构为优质、高效、安全、文明地完成白铜路第二标施工，我公司将选派精干敬业、有着丰富类似工程施工经验的高中级管理人员、技术人员组建“本工程施工项目经理部”，按项目法组织施工，实行项目经理负责制，项目经理部全权代表我公司履行合同，指挥生产，按期优质安全地完成本项目工程。

为创优质工程、确保工期，我公司将选派具有丰富施工经验、懂技术、善管理，长期从事道路、桥梁以及与本工程有关各专业的建设人员担任项目经理、项目总工，组建强有力的领导班子和技术、生产管理班子组织和指挥生产。

项目经理部设项目经理一名，项目总工一名，项目副经理一名（负责生产及经营后勤管理）。

项目经理部按五部三室设置，配备主要技术及管理人员27名，五部三室为：工程技术部、质量安全部、计划合同部、财务部、物资设备部、工地试验室、综合办公室及工地医务室，路基土石方综合施工一队、二队，防排综合施工队及路面综合施工队等共计5支成建制的综合性施工队伍，各支综合性施工队伍据各工程特点、工作量大小及施工总体进度安排可组建若干专业作业班组，所有施工作业队均在项目经理部的统筹协调、协作下规范有序地施工并完成各自所属工程施工任务。

各职能部门将配备长期从事类似工程建设的精干力量，齐心协力搞好本工程，处理好与各方的关系。

施工现场组织机构设置具体详见图4.1.1，项目经理部人员配备具体详见表4.1.1。

图4.1.1 施工现场组织机构框图各个施工队项目经理部经理项目副经理项目总工程师施工负责人工程技术部质量安全部计划合同部财务部物资设备部工地试验室综合办公室工地医务室项目经理部人员配备表4.1.4 施工现场管理在工程施工过程中将严格按项目法管理，确保项目顺利实施。

项目经理直接向本单位和业主负责，并对本项目的生产进度、质量控制、安全生产、文明施工及经营管理全面负责。

与本单位签订项目经营承包责任合同书，项目经理、副经理、总工个人收入同项目经营挂钩。

每年年底按项目的安全、质量、生产计划及经营效益等指标考核兑现。

项目经理对项目部各部门、作业队第一责任人签订内部经营承包合同，并按安全、质量、生产计划考核兑现收入。

项目经理由单位聘任，并对副经理、总工的任免有建议权，对各部门、各施工队负责人有任免权，对项目资金、材料设备的调配使用有决策和执行权。

项目资金的支付由项目经理签字确认后实施，资金的使用须以确保项目的生产需要为原则。

4.2 施工技术管理为了进一步完善和规范在建工程施工技术管理制度，促进和提高我公司施工技术水平，发挥最大技术优势，依据我公司有关工程管理实施细则，并结合我公司在建工程项目施工技术管理的实际，专门制定我公司本项目施工技术管理制度。

4.2.1 施工技术管理机构在施工现场成立以项目总工程师为核心的施工技术管理体系，建立公司总部总工程师、项目经理部、作业队三级技术管理网络，实行现场施工技术人员定员、定岗和岗位责任制，做到信息共享，分级负责，将技术管理工作落实到具体的技术小组和人员。

施工技术管理机构见图施工技术管理机构框图公司总部总工办专家顾问组项目总工程师质量安全部物资设备部工程技术部技术小组工程测量队试验室监测组4.2.2 施工技术管理措施4.2.2.1 把好施工技术管理和控制关。

按专业技术划分技术小组，实行各专业技术组长负责制，并由项目总工程师总体负责技术管理、规划和机构运作。

4.2.2.2 把好施工技术文件审核关。

在各分项、分部工程施工前，项目总工程师组织各专业技术人员认真学习和校核施工技术文件，包括施工图纸、设计说明书、变更通知等技术文件，深刻理解设计意图和牢记技术要求。

通过施工文件审核程序，可使施工文件的质量得到保证，从而避免和减少由施工文件的错误或遗漏对工程施工造成的损失。

4.2.2.3 严格贯彻和执行技术交底制度。

在各单位工程、分项工程、分部工程施工前均由项目总工程师主持进行施工技术交底，包括设计向施工单位技术交底、工程部向施工队技术交底、施工队技术负责人向作业班组技术交底，并按规定的格式填写技术交底记录表，由参与技术交底的各方负责人签字和存档。

通过技术交底，使各级技术人员、技术工人充分理解和掌握施工技术要求和技术要领。

4.2.2.4 与协作的科研单位保持密切的技术合作，在业主和监理的同意和支持下推广新技术、新工艺、新材料在工程上的应用，提高施工工艺水平，用科学技术提高工程质量和降低工程造价。

4.2.2.5 大力推广和提高计算机辅助设计、专业项目管理等软件在工程技术方面的应用，提高工作效率和工作质量，实现技术信息共享。

4.2.3 施工技术保证措施4.2.3.1 公司总部将全力提供技术保障，参与工程建设的主要技术人员和施工人员均是承建过类似工程的施工人员，其余人员从参与同类工程建设的技术力量中选派。

4.2.3.2 配备性能先进、质量可靠、数量足够的施工机械设备和质量检测设备，以满足工程施工的需要。

施工现场抓好主要施工机械设备的管理、维修、保养和使用工作，提高设备的完好率、出勤率和利用率，充分发挥施工机械设备的生产率。

4.2.3.3 项目经理部严格按照施工图纸、设计变更通知、相关规程规范，以关键线路工程施工为中心，建立健全强有力的现场施工技术组织体系，同时做好与业主、设计及监理的沟通并进行现场技术计划、组织、指导和监督。

一是做好图纸会审，下达技术作业指导书，编制施工阶段详细的施工组织设计，技术交底和技术指导，把好方案实施前的各个环节关；二是按监理工程师批准的施工方案进行施工，坚持以样板工程开路，杜绝因技术方案不当而引起的停工、返工现象；三是结合实际，在技术方案上优化创新，提高工作效率。

4.3 质量管理4.3.1 施工现场质量管理组织机构施工现场质量管理组织机构，见图。

施工现场质量管理机构框图质量管理领导小组质量安全部技术控制工程质量监督控制工程质量控制施工现场质量管理机构框图说明：施工现场质量管理组织机构成立以项目经理为核心的质量保证体系。

本着“精干、高效、多功能”的原则组织以生产和经营为中心的管理层，按公司ISO质量认证体系及“初检→复检→终检”的三级检验制度对本项目工程的施工质量进行全过程控制。

项目经理部设质量安全部，负责整个工程的质量控制，按功能优化的原则组织一线作业层，即项目经理部设专职质量检查员，专门负责发现和解决本工程在各项目施工中存在的质量问题，并及时上报质量安全部，以此对整个施工过程进行质量控制。

对工程质量进行初检和复检。

对复检合格的工程项目报请监理工程师对工程质量进行终检。

项目经理部经理为施工质量第一责任人，对本项目施工质量全面负责，项目部内设质量安全部，受项目经理的直接领导，具体负责本项目的质量管理工作。

在质量安全管理过程中严格执行公路工程以及业主制订的相关检验标准等，实施质量安全部制订的管理制度，检查该项目的施工质量，作好原始记录，整编每月质量报表及竣工资料。

项目部各施工区的专职质检员，负责本施工区的施工质量管理。

最终达到其责任层层分明，质量控制步步到位。

4.3.2 工程施工全面质量管理体系全面质量管理是把工程质量管理归结为对所有生产部门和全体参建人员的在生产过程中的工作质量的管理，通过管理好工作质量来控制好工程质量。

全面质量管理具有广泛的群众性、全面性、预防性、可控性和科学性，使每个工作主体的质量责任和工作责任明确清晰。

全面质量管理体系见图图4.3.2。

4.4 安全管理施工安全管理体系见图全面质量管理体系框图施工安全管理体系框图单位总部项目经理部思想教育保证经理部每月一次安全教育→班组每周安全活动安全宣传教育→安全竞赛活动组织保证安全QC小组单位安全领导小组→经理部安全领导小组单位安全部门→经理部安全员→班组安全员制度保证经理部安全第一责任制→部门安全责任制→岗位安全责任制安全法规、安全制度、操作规程安全考核奖惩制度单位定期安全检查→项目经理部周检→现场安全监督岗各综合、专业施工队工程项目经理部质量管理领导小组各施工作业班组一线工人工程技术部质量安全部计划合同部物资设备部财务部及办公室·4.5 资源管理本项目的资源管理主要是对人力资源、材料资源和设备资源的管理。

4.5.1 人力资源的管理4.5.1.1 人力资源的构成人力资源主要由项目经理、管理人员和职工三部分构成。

⑴项目经理：是指我公司指派，经发包人同意后，按合同规定履行我公司的义务和权利的专职全权负责人。

⑵管理人员：由我公司委派经发包人和监理人同意的具有相关管理资格的专业人员，该人员在工程的施工中行使包括施工进度、质量及安全检查在内的全部的必要的职能管理工作。

⑶职工：为顺利圆满的完成本项目的各项工程，我公司所派遣的合格的各类技术工人和普通工人。

主要包括以下人员：A.具有合格证明的各类专业技术工人和普通工人；B.具有技术理论知识和施工经验的各类专业技术人员及有能力进行现场施工管理和指导施工作业的工长；C.施工质检人员；4.5.1.2 人力资源的管理为使项目经理从琐碎且繁杂的日常事务中解脱出来，专业处理项目部内外的一些重大问题，尽可能的提高下属部门及个人的工作热情，增强其责任心，凝聚力，充分发挥其个人才能，个人专长，提高效率。

为此我公司采用项目经理授权制。

即：项目经理依据明确的授权原则，根据下属的个人专长及能力进行授权，下属对项目经理负责，项目经理对本项目工程负责的一种管理方法。

做到权责分明，逐级负责。

其授权原则如下：⑴明确工作任务：无论是口头的还是书面的授权，都必须向受权人明确所授事项的任务目标和职责范围，使其能清楚地工作。

⑵正确选择受权者：在选择受权者时，应根据工作任务来选择具备完成任务的受权者，以避免出现力不胜任或不愿受权等情况；应根据所选受权者的实际能力，授予相应的权利和对等的责任：对既能干又肯干的要充分授权；对适合干但能力有欠缺或能力强但有可能滥用权力的，要适当保留决策权。

为了正确的选择受权者，在授权前要对受权者进行严格考察。

⑶建立完善的评价标准：建立完善的评价标准，将评价标准具体化、量化，是评价受权人能力和评价授权正确与否的关键。

⑷沟通：授权后，授权人应随时同受权人进行有效的沟通，帮助受权人解决完成任务中的实际困难，圆满完成施工任务。

⑸有效的控制手段：授权后并不是不管不问，若发现问题应及时纠正，必要时收回授权。

⑹定期对各职能部门的人员进行安全教育和岗位培训,并进行考核，不合格者不许上岗。

在授权制管理过程中，应尽量避免出现职权不清，不授权，有责无权或有权无责，授权给多人而不明确最终责任人等错误。

4.5.2 材料资源的管理材料主要有由发包人供应的材料和由我公司自行筹备的材料两类，本项目发包人不提供任何材料。