并购战略
公司并购重组的基本思路与策略
公司并购重组的基本思路与策略公司并购重组是一种企业战略行为，旨在通过合并、收购或重组来实现规模扩大、资源整合和市场拓展等战略目标。
在进行并购重组过程中，公司需要制定合适的思路和策略，以确保成功实施并最大程度地捕捉到潜在的商业机会和协同效应。
一、基本思路1.明确目标与需求：公司在进行并购重组之前，首先需要明确自己的目标和需求。
包括确定需要收购或重组的公司类型、行业、发展阶段等，明确重组的战略目标和动机。
2.寻找并评估目标公司：确定了目标公司的类型和行业之后，公司需要进行广泛的市场调研和信息收集，找到符合自身需求的目标公司。
在寻找过程中，除了关注目标公司的财务状况和市场地位等常规指标外，还要考虑两公司在业务、文化、管理等方面的兼容性。
3.制定合理的收购策略：在找到目标公司之后，公司需要制定收购策略。
这包括确定收购方式（现金收购、股权交换、股权激励等）、收购时机、收购价格、商业协议等。
同时，还需要评估收购对目标公司的影响和风险，以及收购后公司的整体战略定位。
4.进行尽职调查：在具体进行并购之前，公司需要进行尽职调查。
这是确保收购决策的重要环节，通过对目标公司进行财务、法律、税务等多方面的调查，评估其是否符合预期，以及存在的潜在风险。
5.制定并实施整合计划：收购完成后，公司需要制定并实施整合计划。
这包括整合目标公司的各项资源、业务和人员等，解决两者之间的冲突和问题，并实现协同效应，推动企业整体发展。
二、关键策略1.选择适当的收购价位：在进行收购时，公司需要确定适当的收购价位。
如果收购价过高，可能会造成资金压力和管理困难；如果收购价过低，可能会引起目标公司股东的不满和抵制。
因此，公司需要进行充分的市场分析和估值，以确定合理的收购价位。
2.强化财务管理与风险控制：收购后，公司需要强化财务管理和风险控制，确保资金的有效利用和合理配置。
同时，要注意对目标公司的财务状况和风险进行充分分析和评估，避免出现不可控的风险。
战略并购的名词解释
战略并购的名词解释随着全球化的推进和市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的战略选择。
其中，战略并购作为一种重要的企业增长方式，备受关注。
本文将对战略并购进行深入的名词解释，探讨其意义、特点以及对企业和市场的影响。
一、战略并购的定义战略并购是指企业为了实现其战略目标，通过收购、合并或控股其他企业来实现资源整合和市场扩张的战略行为。
通过战略并购，企业可以增强自身的核心竞争力、拓展业务范围、优化资源配置、实现规模经济，进而推动企业的战略目标的实现。
战略并购的特点有以下几个方面：1. 长期性：战略并购是企业长期发展战略的一部分，其目标是为了提高企业整体的竞争力和市场份额，并推动企业可持续发展。
2. 高风险性：由于战略并购涉及到大量的资金投入和资源整合，存在着一定的风险，如合并后的整合难题、文化冲突等。
3. 多元化：战略并购的形式多样，包括竞争性收购、协同并购和扩张性收购等，企业可以根据自身的战略需求选择适合的并购方式。
4. 综合性：战略并购是一项综合性的战略行为，需要考虑市场环境、企业战略目标、财务状况等多个因素，并进行综合评估和决策。
二、战略并购的意义战略并购对企业和市场都具有重要的意义。
对企业而言，战略并购可以带来以下益处：1. 扩大市场份额：通过并购其他企业，企业可以快速扩大自身的市场份额，提升企业的市场竞争力。
2. 资源整合：通过并购，企业可以整合各方资源，包括技术、人才、品牌等，实现资源优化配置，提升核心竞争力。
3. 拓展业务范围：战略并购可以帮助企业快速进入新的市场领域，拓展业务范围，实现多元化发展。
4. 实现规模经济：合并后的企业可以实现规模经济效应，降低成本，提高效率，从而提升企业的盈利能力。
对市场而言，战略并购也具有积极的影响：1. 推动市场整合：战略并购可以促使企业在市场上进行整合，减少重复竞争，提升市场效率。
2. 增加市场竞争度：战略并购可以引入新的竞争者，增加市场竞争度，激发市场活力，提升消费者福利。
并购重组的策略及基本思路
并购重组的策略及基本思路并购重组是指企业通过收购、兼并、分立或合并等方式，来实现资源整合、市场拓展、降低成本、提高竞争力等目的的一种战略选择。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要通过并购重组来实现规模化发展，提高核心竞争力。
本文将讨论并购重组的策略及基本思路。
一、并购重组的策略1. 垂直整合：垂直整合是指企业通过收购或合并上下游企业，实现供应链的整合。
垂直整合可以加强企业的供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，同时也可以掌握更多的市场份额和渠道资源。
2. 水平整合：水平整合是指企业通过收购或合并同行业竞争对手，实现市场份额和竞争优势的扩大。
水平整合能够提高企业在市场上的议价能力，减少竞争对手的数量，从而提高市场份额和盈利能力。
3. 产业链延伸：产业链延伸是指企业通过收购或合并与现有产业相关的其他产业，实现企业发展战略的拓展。
通过产业链延伸，企业可以进入更多的市场，拓展新的业务领域，实现多元化经营，提高竞争力和盈利能力。
4. 地理扩张：地理扩张是指企业通过收购或合并跨国或地区的企业，实现市场的规模扩大和全球化战略的实施。
地理扩张可以帮助企业进入新的市场，获取更多的资源和市场份额，提高国际竞争力。
二、并购重组的基本思路1. 筛选目标企业：企业在进行并购重组时，需要先筛选出符合自身战略发展需要的目标企业。
筛选目标企业需要考虑目标企业的业务领域、市场地位、盈利能力、风险状况等因素，并与企业自身的战略定位和核心竞争力相匹配。
2. 进行尽职调查：在确定目标企业后，企业需要进行尽职调查，详细了解目标企业的财务状况、法律风险、组织文化等情况，评估目标企业的价值和可行性。
尽职调查是确保并购重组成功的重要环节，需要充分准备和细致分析。
3. 制定并购方案：企业在进行并购重组时，需要制定具体的并购方案，包括交易结构、价格和条件等。
并购方案需要考虑目标企业与自身企业的融合程度、协同效应和风险控制等因素，以确保并购重组能够产生预期的效益。
企业并购整合中的关键整合策略有哪些
企业并购整合中的关键整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提高企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
那么，企业并购整合中的关键整合策略有哪些呢？一、战略整合战略整合是企业并购整合的核心。
在并购之前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新梳理和整合，明确新企业的战略定位和发展方向。
这需要综合考虑市场环境、行业趋势、企业自身的优势和劣势等因素，制定出具有前瞻性和可行性的战略规划。
例如，一家传统制造业企业并购了一家具有先进技术的创新型企业。
在整合过程中，需要明确是以传统制造业为基础，借助新技术实现转型升级，还是以新技术为核心，开拓新的市场和业务领域。
只有明确了战略方向，才能为企业的资源配置、业务布局等提供指导。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
包括组织结构的调整、部门职能的重新划分、人员的调配等。
首先，要对原有的组织结构进行评估，去除冗余的部门和层级，优化管理流程，提高组织的运行效率。
其次，根据新的战略规划和业务需求，重新划分部门职能，明确各部门的职责和权限，避免职责不清、推诿扯皮的现象。
在人员调配方面，要根据员工的能力和经验，合理安排岗位，做到人尽其才。
同时，要加强团队建设，促进不同文化背景、工作风格的员工之间的沟通与协作，形成良好的工作氛围。
三、文化整合企业文化是企业的灵魂，不同企业往往有着不同的文化。
在并购整合中，文化冲突是一个常见的问题，如果处理不当，可能会影响员工的工作积极性和企业的凝聚力。
因此，文化整合至关重要。
在整合过程中，要充分了解双方企业的文化特点，找出文化的共同点和差异点。
对于共同点，要加以强化和弘扬；对于差异点，要通过沟通、培训等方式，促进文化的融合。
并购策略
并购策略企业进行生产经营，同时企业本身作为一个商品进行交易，面临着千变万化的选择方案，企业并购需要全程的策划服务。
一、并购、资产经营、资本经营的实质并购目的不外乎占领市场扩大规模和取得投资回报。
由于并够目的不同决定了是资本经营还是资产经营。
凡是以投资回报为目的兼并是---资本经营，凡是以实物产品占领市场为目的的是---资产经营。
资本经营和资产经营是截然不同的，但也有一定联系。
资本经营是资产经营发展到一定阶段的产物，也是资产经营的高级形态。
资本经营直接目的和最终目的是取得投资回报，而不考虑经营标的的实物形态。
资产经营通过特定实物形态的产品占领市场，通过产品取得回报，直接目的是占领市场，最终目的是取得回报。
资产经营的核心是并购（兼并与收购）。
因为，并购概念的通说，即“兼并与收购是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业扩张和发展的经营手段”，最能清晰明了地说明所有资本经营，包括产权交易、资产重组、联合、合并等形式的实质。
无论是我们广泛听到的兼并、收购、产权交易、资产重组还是所谓的资本经营，在实质上，都涉及一个企业取得另一个企业的财产、经营权或股份，并使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。
并购的主要目的是双方在生产、科研、市场营销或财务方面产生经营协同效应，股东由此而使其利润实现最大化。
当今时代的并购应是技术、人员、管理、文化、资金、设备、无形资产、市场、产品的功能性重组，而不是单纯地求大、求多（多元化）、求名、求便宜。
要注意产生规模不经济，力量分散，集团集而不团、团而不集，管理不到位，到处失控，便宜买来的资产闲置没有用，高级管理者或职工人心涣散，商业秘密外泻，营运成本急剧上升，负担重重等。
要注意产业相关性，跨行业并够以及并够中的风险问题。
我国当前出现了盲目的跨行业并够，不考虑产业的相关性，不同行业其市场、技术、管理存在较大差距，盲目跨行业兼并会带来很多风险。
企业的资本经营主要通过以下三个途径来实现：一是内部利润的积累。
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
企业并购策略论述
企业并购策略论述企业并购是指一家公司通过收购或合并其他公司的股权或资产，以扩大自己的规模、增加市场份额、提高竞争力或实现战略目标的行为。
企业并购是企业发展中的重要手段，可以带来多方面的利益，但也伴随着风险。
因此，制定合适的企业并购策略至关重要。
首先，确定并购目标应与企业战略目标相匹配。
企业并购应该是为了实现战略目标而不是单纯为了规模扩张。
并购目标应该能够提供企业所需的资源、能力或市场份额，使企业能够获得竞争优势。
在确定并购目标时，还需要考虑目标公司的管理团队、组织文化和价值观是否与自己相符。
只有确保目标公司与自己的战略目标相一致，并能够实现顺利融合，才能真正实现并购的价值。
其次，进行充分的尽职调查非常重要。
尽职调查是指对目标公司的资产、负债、财务状况、经营风险、竞争力等各方面进行全面审查和评估的过程。
通过尽职调查，可以了解目标公司的真实情况，发现潜在的风险和问题，并为合作协议的谈判提供基础。
尽职调查的结果可以帮助企业评估并购的可行性和潜在的回报，并为后续的整合工作提供参考。
另外，制定合理的并购价值评估方法也是非常重要的。
并购价值评估是通过对目标公司的财务数据进行分析和处理，以确定目标公司的合理估值。
合理的并购价值评估方法可以减少并购交易中的不确定性和风险，确保企业不会支付过高的价格。
常用的并购价值评估方法包括资本资产定价模型、市场多余收益模型、市净率法等。
企业应根据自身的情况和目标公司的特点选择合适的评估方法，结合多种方法综合考虑。
此外，合理的并购融资策略也是企业并购的关键。
并购融资是指企业为了支付并购交易的费用和赎回目标公司股东的权益而进行的融资活动。
常见的并购融资方式包括股权融资、债务融资和混合融资等。
企业应根据自身的财务状况、并购交易的规模和风险等因素，选择合适的融资方式和时间，以最大程度地减少融资风险，并降低融资成本。
最后，制定并实施合理的整合计划和控制措施至关重要。
并购之后，企业需要将目标公司与自己的业务进行整合，实现资源共享和协同效应。
第八章并购战略
教学网站支持
为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料， 为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料，补充更加 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料， 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料，您在学习 本课程时，可以访问以下教学科研性网站： 本课程时，可以访问以下教学科研性网站：
安徽财经大学企业成长研究所 http://211.86.241.21/research/qyczyjs/index.asp
战略管理 陈忠卫 主编
企业并购的类型 企业并购有多种类型，下面分别从并购双方所处行业、并 购动机、并购的支付方式、并购前后主体资格等角度进行分 类。 1）按并购涉及的行业性质分类： ）按并购涉及的行业性质分类： （1）横向并购。横向并购是指处在同一个行业，生产同类产 品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。 （2）纵向并购。纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或 后向关联的企业之间的并购。 （3）混合并购。混合并购是指处于不同产业部门、不同市场， 且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的 并购。
第二节 并购战略的动因
追求规模经济 一个企业要取得最佳经济效益，就需要有合理的企业规模。 优化企业组合 企业内部不同生产环节的组合状况，主要是依据技术和市场 等因素形成设计而成的。对企业不同生产工序之间关系的及 时调整，其目的是为了发挥最佳经济效益。优化企业组合是 企业经营管理的一项重要内容。
战略管理 陈忠卫 主编
战略管理 陈忠卫 主编
目标公司价值估算 （1）净值法 净值法是指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值， 它是估算公司价值的基本依据。 （2）市场比较法 市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价 值作为标准，估算目标公司的价值。有以下两种标准可用来 估计目标公司的价值： ①公开交易公司的股价 ②相似公司近期的收购价格 （3）净现值法
企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
第8章 企业并购战略
2.为了越过市场进入壁垒
市场进入壁垒是指市场或在现有市场中已经存 在的业务活动，将给试图进入该市场的新进入 者带来困难或增加其进入成本。比如：原来市 场中的领先者可以通过大批量的生产活动获得 显著的规模经济效应，而且，消费者对于企业 所提供的产品和服务都会有先入为主的感觉， 这些都是新进入者难以逾越的障碍。
1.财务协同效应的产生 （1）通过并购实现合理避税的协同收益
①利用税法中亏损递延条款实现避税
②通过税基调整实现避税 ③以资本利得代替常规收益实现避税 ④通过税收优惠的承继实现避部融资成本的降低
2.财务协同效应实现的前提条件 一是并购双方之一有累积亏损或税收减免，企业 可以通过转移这种税收属性使与其联合的有收益 的企业进行合法避税； 二是作为成熟型产业的并购企业可以通过并购一 家成长型企业向后者提供必要的资金，从而用资 本利得税来代替一般所得税，利用税率、税种上 的差别来产生税收效应； 三是并购企业的产品处于成熟阶段，其营业现金 流量往往超过内部投资机会需要，形成大量的 “自由现金流量”；而目标企业产品处于发展阶 段，投资机会多，但现金短缺。
吸纳式文化整合模式 渗透式文化整合模式
分离式文化整合模式
文化消亡式整合模式
4.财务整合 财务整合，是指企业对并购双方的会计核算体系、 考核体系、以及财务制度进行统一的管理和监控。 财务协同效应理论认为并购可以实现财务统一， 通过财务统一，可以使资源从边际利润率低的生 产活动向边际利润率高的生产活动转移，从而提 高公司的效率。而财务整合是发挥企业并购财务 协同效应的前提。财务整合模式可以分为移植模 式和融合模式两种。
1.规模经济与范围经济的实现
规模经济是指某一企业在一个给定技术水平上，随 着规模扩大、产出的增加，平均成本逐步下降的现 象。范围经济是指多项活动共享一种核心专长，从 而导致各项活动费用降低和经济效益提高。 如果增加给定活动水平，企业能够减少单位成本， 则存在着规模经济；如果随着企业活动多样化，如 产品生产多样化，企业能够减少成本，则存在着范 围经济。一般用平均成本函数下降来定义规模经济， 用相对总成本来定义范围经济。
并购重组的基本思路及策略
并购重组的基本思路及策略并购重组是指两个或多个企业为了实现资源共享、优势互补、规模经济以及业务扩张的目标，通过合并、收购或组织重组等方式进行的一种行为。
在市场经济发展的背景下，并购重组已成为企业不可或缺的一个重要策略。
本文将介绍并购重组的基本思路及策略。
一、并购重组的基本思路1.确定目标：在进行并购重组之前，企业需要明确目标是什么，包括希望实现的战略目标、并购的目的和意义等。
通过确定目标，企业可以为并购重组提供明确的方向。
2.筛选潜在目标：企业需要通过市场调研、竞争情报等手段来筛选潜在的并购目标。
通过评估目标企业的战略地位、财务状况以及企业文化等因素，可以确定对企业发展有帮助的目标。
3.进行尽职调查：在确定潜在目标之后，企业需要进行详细的尽职调查，了解目标企业的内外部情况，包括财务状况、员工情况、市场地位、技术实力等。
尽职调查是确保并购重组成功的基础，可以帮助企业更好地评估目标企业的价值及风险。
4.谈判与协商：在进行并购重组之前，企业需要与目标企业进行谈判与协商，包括并购价格、合作模式、承诺事项等。
谈判与协商需要灵活处理，双方需要达成一致的目标和利益，确保并购重组的可行性。
5.执行并购重组：在谈判与协商达成一致后，企业需要制定具体的实施计划，并全力以赴实施并购重组。
在执行过程中，企业需要考虑到员工稳定、业务整合、资源配置等问题，确保并购重组的顺利进行。
6.后续管理与整合：并购重组不仅仅是一个过程，更是一个长期的管理与整合过程。
企业需要建立合适的管理机制、完善的内部控制体系，确保并购重组的效果最大化。
二、并购重组的策略1.战略布局：并购重组是企业实现战略发展的一个重要手段。
在进行并购重组之前，企业需要明确自己的战略布局，包括业务布局、市场布局以及产品布局等。
通过并购重组，可以弥补自身在某一领域的不足，实现战略目标。
2.资源整合：并购重组可以实现资源共享，优势互补，通过整合资源，企业可以实现规模经济效应。
并购战略
发展战略是总体战略的三大类型之一，而并购战略是发展战略中一个非常重要的途径。
发展战略中的外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。
合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。
了解了并购的相关概念之后，接下来大家需要掌握三方面内容。
一、并购的类型在掌握并购战略类型的时候，大家注意结合题目所给的资料，可以判断其属于哪种类型，重点是掌握不同类型的区分标准。
二、并购的动机1、避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
2、获得协同效应。
用系统理论剖析协同效果：（1）统一调配。
购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。
（2）优势互补与共享。
并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。
（3）互相促进、再创新。
并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。
3、克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
——个体理性导致集体非理性。
三、并购失败的原因1、决策不当的并购。
并购的失败很多时候是由于决策不当，根据波特的“吸引力测试”，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中，可以做两个测试：（1）“进入成本”测试。
为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。
（2）“相得益彰”测试。
收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。
2、并购后不能很好地进行企业整合。
3、支付过高的并购费用。
并购费用是否合理，需要通过专业的价值评估，对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：① 市盈率法。
② 目标企业的股票现价。
③ 净资产价值（包括品牌）。
④ 股票生息率。
⑤ 现金流折现法。
⑥ 投资回报率4、跨国并购面临政治风险。
跨国并购中政治风险可能经常遇到，防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：（1）加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。
企业重组与并购第四章 并购战略
第二节 并购战略
2.范围经济
（1）范围经济是不同业务之间共享资源的好处。 （2）多元化企业拥有过剩的资源和生产能力，并可以 很容易地 进行转移。比如：企业可能用同样的 营销或者分配渠道对各种 不同的产品或者服务进行营销；企业可能利用其企业法律和财务 人员对不用行业内的活动提供支撑
Байду номын сангаас
第二节 并购战略
第二节 并购战略
4.企业的技术积累、管理积累普遍比较薄弱，没有形成针对某一 行业的核心竞争力 。因此，拥有的有时很容易被具有强大资金 实力、多元化扩张的公司击破。 5.政策上、社会环境上、舆论上对规模比较 大的公司的支持 ，而 小企业却很少被关注。 6.受制于国外 技术、设备、管理的大环境。很多行业 都主要靠引 进国外技术 、设备 、产品发展而来，而后进入的企业一旦获得 国外公司的支持，就可以和陷入公司获得相等的资源。
3.共同保险效应
多元化企业中现金流量相关度较小的不同业务单 位能够产生共同保险效应。 企业未来现金流量的风险降低将会有助于提高多 元化企业的负债能力，某种程度上，负债能力的提高 将增加企业价值，但是容易造成破产危机。
第二节 并购战略
中国企业多元化动因：
1.市场高速发展，市场空白点比较多，而且大部分市场上 并没有形成具有内在优势和主导力量的核心企业，相对进 入较容易。 2.企业家做大的动力非常大，由于企业规模的扩大旺旺 和 企业家个人的 社会 地位密切 相关，在 做大 的驱使下， 企业家往往不愿意固守在一个专业市场深耕细作。 3.金融市场不发达，融资方式单一。大企业家在这样的金 融环境下获得资金比较容易，资金成本比较低。
一.多元化与专业化之争 （一）多元化 多元化是指企业从事多种业务的战略行为。 从业务的关联性来看，多元化又区分为 相关多元化：企业各业务间存在产业或资源 上的关联性。 无关多元化：企业各业务间不存在明确的关 联性
企业并购战略
企业并购战略企业并购战略是企业在市场竞争中获取优势的重要手段之一。
在当今全球化和市场化的经济环境下，企业并购战略的重要性日益凸显。
企业并购旨在通过并购其他企业以扩大市场份额、增加竞争优势、提高企业绩效和价值等手段来实现企业的战略目标。
以下是关于企业并购战略的一篇2000字的文章。
一、企业并购的动机和目标企业并购的动机和目标多种多样。
首先，企业并购可以通过获取其他企业的技术、专利、品牌、人才等资源来快速提高自身的技术实力和市场竞争力。
其次，企业并购可以实现规模经济效应，通过合并现有的生产、销售等资源来降低成本、提高效率。
第三，企业并购可以延伸企业价值链，通过收购上下游企业来实现产业链条的完整性，提高企业的市场地位和议价能力。
最后，企业并购可以通过消除竞争对手和取得竞争优势来扩大市场份额，进一步增强企业的盈利能力和价值。
二、企业并购的策略选择企业并购的策略选择与企业的战略目标和市场环境密切相关。
首先，企业应该明确自己的战略目标，确定并购的方向和范围。
例如，企业可以选择水平并购，即收购同类型的企业，以扩大自己在特定行业的市场份额；也可以选择垂直并购，即收购上下游企业，以实现产业链条的完整性。
其次，企业应该仔细评估被并购企业的价值，包括其技术实力、市场地位、财务状况等。
同时，企业还需要评估并购对自身企业的影响，包括人力资源整合、文化融合、组织结构调整等方面。
最后，企业应该选择合适的并购方式，可以是现金收购、股权交换、资产置换等，以最大程度地实现并购的目标和效益。
三、企业并购的执行与管理企业并购的执行和管理关系到并购战略的成功与否。
首先，企业应该建立科学的并购决策机制，明确决策的程序和责任。
决策过程应该充分考虑到风险评估、法律合规等方面的因素，并应该获得相关部门的支持和配合。
其次，企业应该进行充分的尽职调查工作，全面了解被并购企业的情况和潜力。
在尽职调查过程中，可以借鉴专业的评估机构和律师事务所的意见，以保证信息的准确和可信度。
跨国并购理论及并购战略
跨国并购理论及并购战略跨国并购理论跨国并购是跨国公司常用的一种资本输出方式。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
收购有收购人以自身主体名义去直接收购，也有为了规避和隔离投资风险而通过在第三国尤其是在离岸法域设立离岸公司（特殊目的公司）进行的间接收购。
而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。
兼并(Merge)指公司的吸收合并，即一公司将其他一个或数个公司并入本公司，使其失去法人资格的行为。
是企业变更、终止的方式之一，也是企业竞争优胜劣汰的正常现象。
在西方公司中，企业兼并可分为两类，即吸收兼并和创立兼并。
收购(Acquisition)意为获取，即一个企业通过购买其他企业的资产或股权，从而实现对该公司企业的实际控制的行为。
有接管(或接收)企业管理权或所有权之意。
按照其内容的不同，收购可分为资产收购和股份收购两类。
从经济学角度而言，企业兼并和收购的经济意义是一致的，即都使市场力量、市场份额和市场竞争结构发生了变化，对经济发展也产生相同的效益，因为企业产权的经营管理权最终都控制在一个法人手中。
正是在这个意义上，西方国家通过把Mergers和Acquisition连在一起，统称M&A。
企业兼并的涵义与M&A相似，兼指吸收合并与收购，1996年8月20日财政部发布的《企业兼并有关财务问题的暂行规定》第二条规定：“本规定所称兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽保留法人资格但改变投资主体的一种行为。
因此，在，通常把企业兼并和企业收购统称为企业并购。
并购操作流程
并购操作流程一、确定并购战略。
在进行并购操作之前，首先需要明确企业的并购战略。
这包括确定并购的目标、范围和时间表。
企业需要考虑并购的动机，是为了扩大市场份额，增强竞争力，还是为了获取新的技术或产品线。
确定好并购战略对后续的并购操作至关重要。
二、进行尽职调查。
一旦确定了并购目标，就需要进行尽职调查。
尽职调查是对目标公司的全面审核，包括财务状况、法律风险、商业模式等方面的调查。
通过尽职调查，可以全面了解目标公司的情况，为后续的谈判和决策提供数据支持。
三、谈判与协商。
在完成尽职调查后，接下来是进行谈判与协商。
谈判是双方就并购交易的各项条件进行讨论，并最终达成一致意见的过程。
在谈判过程中，需要充分考虑双方的利益，寻求双赢的解决方案。
四、签订协议。
谈判与协商达成一致后，双方需要签订正式的并购协议。
并购协议是双方就并购交易的各项条款和条件进行约定的文件，包括交易价格、交割条件、法律责任等内容。
签订协议标志着并购交易进入最后阶段。
五、获得监管批准。
在签订协议后，需要获得监管部门的批准。
根据不同国家和地区的法律法规，一些并购交易需要获得监管部门的批准。
获得监管批准后，才能正式完成并购交易。
六、完成交割。
最后一步是完成交割。
交割是指买方向卖方支付对价，并获得目标公司的股权或资产。
完成交割后，并购交易正式完成，目标公司成为买方的全资子公司或控股子公司。
总结。
以上就是并购操作的基本流程。
在进行并购操作时，企业需要充分考虑各个环节的风险和挑战，制定合理的并购策略，进行充分的尽职调查，妥善进行谈判与协商，确保交易的合法合规。
只有做好每一个环节的工作，才能顺利完成并购交易，实现预期的经营目标。
并购战略
并购战略一、并购战略概述从发展路径上讲，企业不断发展壮大主要有两种方式。
一种方式是通过自身积累，将其生产经营所获得利润进行再投资来实现发展壮大，或者通过发行股票、债券、向银行贷款筹集资金等方式扩大企业的经营规模，这种方式称为内涵式发展。
另一种方式是通过外部扩张，收购，兼并其他企业来壮大自己，实现企业的迅速增长，此方式称为外延式发展。
相对于企业内涵式的自身积累发展而言，作为外延式发展主要手段的收购、兼并，可以为企业带来一些重要的转机和大的跨越，能够在较短的时间内迅速适应市场的需求，迅速完成经营扩张、实现规模效应。
并购，实际上是兼并（mergers）与收购（acquisitions）的统称，是企业通过对另一企业控制权的掌握来达到自身发展的一种手段，是企业间展开的产权交易与资本运营行为。
根据<新大不列颠百科全书>中的解释，兼并（mergers）是指“两家或更多的独立的企业”、公司合并成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收另一家或者更多的公司“。
兼并行为既可以通过用现金或证券购买其他公司资产的方式，或者购买其他公司股份或者股票的方式来完成，也可以通过对其他公司的股东发行新股票，以换取所持有的股票，取得其他公司的资产和负债的方式来实现。
收购（acquisitions）是指一家企业用现金、债券、股票等方式购买其他企业股票或资产，以谋求该企业经营或资产控制权的行为活动。
收购可以分为收购资产和收购股份（股权）两种方式。
收购资产是指收购方收购目标企业的的全部或者部分资产；收购股份是指收购方收购目标企业的全部或者部分股权，并且使目标企业成为全资子公司或控股子公司。
如果收购方是被收购公司的管理人员或管理层，则称为管理层收购（management buyout,MBO）,其通常采用大量借债的方式获取收购所需的资金，这是杠杆收购的一种形式。
兼并与收购既有共同点又有不同点。
相同之处在于它们都是企业扩大自身实力和影响力的一种手段，都是通过资本的运营来达到控制另一家企业的目的。
简述企业并购战略的类型
简述企业并购战略的类型。
答：根据并购企业和并购企业经营产品与市场的关系，并购战略可以分为三种类型：
（1）横向并购。
这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。
如某地区一家水泥厂对地区内另一家水泥厂的并购。
这种并购可以迅速扩大企业的资产规模和市场份额，增强企业的竞争能力和盈利。
（2）纵向并购。
这是指在生产链上相邻阶段的两个企业进行合并。
按照生产链上的顺序，企业若购并其上游部门，如原材料供应企业，称为后向并购；若并购企业的下游部门，如产品销售企业，则称为前向并购。
纵向并购往往是为了实现企业的纵向一体化，扩展企业的生产经营领域，节约交易成本，也可以提高企业各环节的运转效率。
（3）混合并购。
是指处于不同产业部门、不同市场，且相互之间不存在特别的生产技术联系的企业之间的并购。
企业并购策略心得体会
企业并购策略心得体会一、引言随着全球化的加速推进和市场竞争的日益激烈，企业并购已成为一种常见的发展战略。
企业并购涉及到市场定位、资源整合以及未来发展方向等多个方面，因此需要制定科学的策略来指导并购活动。
在这篇文章中，我将分享我在企业并购中得出的一些心得体会。
二、全面调研评估在企业并购的策略阶段，全面的调研和评估是至关重要的。
首先，我们需要对目标企业的市场地位、财务状况、核心竞争力等进行全面的了解。
这可以通过与目标企业高层管理人员的接触、行业研究和市场调研来实现。
其次，我们还需评估目标企业的并购融资能力、管理层素质和企业文化适配性等因素，以判断并购双方是否能够实现良好的合作关系。
三、明确战略目标企业并购的策略目标应该明确并与企业整体战略目标保持一致。
制定并购策略时，我们应该考虑到企业的核心能力是否可以与目标企业相互补充，以及是否能够带来战略地位的提升。
此外，我们还需考虑到并购之后的整合能力和未来的发展潜力，避免短视的决策对企业发展造成负面的影响。
四、风险管理企业并购是一个较为风险的行动，因此风险管理是至关重要的。
在并购策略制定过程中，我们需要评估潜在的风险并制定相应的风险控制措施。
这包括法律风险、财务风险、经营风险等多个方面。
通过充分了解目标企业的风险状况，我们可以在并购谈判和后续整合阶段采取相应的措施来降低风险。
五、协同管理并购之后，充分发挥协同效应是实现并购战略目标的关键。
在并购后的整合过程中，我们需要建立有效的协同管理机制，使得双方的资源能够得到最大化的整合，实现资源优化配置。
同时，我们还需注重人才培养和文化融合，确保双方员工的积极参与和合作。
六、灵活应变企业并购的过程通常是复杂而多变的，因此我们需要保持灵活应变的能力。
在并购过程中，我们可能会面临各种挑战和问题，如市场变化、管理团队冲突等。
在这种情况下，我们需要及时调整策略、处理问题，以确保并购活动能够顺利推进。
七、利用资源优势企业并购的目的之一是获得资源优势，因此我们在并购策略中需要合理利用自身的资源优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
并购战略
并购是并购者为最终达到某种战略目标而采取的一种手段，这些战略目标多种多样，各不相同，包括促进公司增长、在现有产品市场赢得竞争优势、市场与产品的扩大、降低风险等等。
像它所有战略决策一样，并购应当满足股东价值增值这一要求，如果管理者所作的决策是从自身利益着想，那么这部分增加值就会被管理者所占用，股东的利益受到损害；如果按照股东的利益行事，那么这部分增加值就会反映为股东财富的增加。
就诸如扩大市场和增加产品份额等某些战略而言，并购可以说是实现上述目标的方法之一，其它方法包括实现有机的增长、建立联合企业和合作同盟等等。
在多种方式中，之所以选择并购的办法，应该可以通过其相应的利润和成本计算得到证明。
并购问题应该放到内容更为广泛的公司战略和商业战略框架里面进行考虑。
各种不同形式的并购方案，取决于公司的战略规划和战略选择，同时还需考虑目标公司的形象、对目标公司的评估框架以及并购后的整合或磨合等因素的影响。
在本文中，我们将对并购战略的评估框架作出分析描述，对公司战略中所讨论的各种概念模型加以概括，并将其应用到并购的全过程中。
同时，我们还将提出有关价值形成因素的辨别和评估模型。
一、公司战略和商业战略
公司战略涉及到对公司整体业务活动所进行的安排，其目的在于在公司这一层面上实现某种预先确定之目标。
这些目标包括对公司活动进行有序的改变；将某一业务内的盈余资金,调拨到其它有赢利增长的业务上去；对公司投资组合中现有的或预期的业务之间的相互依存关系进行开发利用，以降低风险。
除了这种投资组合的管理外，公司战略管理还包括对核心竞争能力的开发，并使公司将其转化为持久的优势，进而转化为股东价值增值。
这些核心竞争能力包括公司组织、公司声誉和公司创新。
公司组织包括公司与雇员之间的内部关系，公司与供货商或客户之间的外部关系，公司与众多合作公司构成的网络。
与业务管理相适应的管理风格，亦构成公司组织的一部分。
商业战略则涉及到单项业务竞争地位的提升与改善。
基于贡献最大化的目的，单项业务应遵循/贯彻公司的经营目标。
此外，商业战略还要对这些业务积累下来的战略资本进行开发利用。
公司战略和商业战略两者之间的差别，表现为公司在制订和实施这些战略时，在公司的内部层次和侧重点上的不同。
公司战略侧重于整个公司，并对公司内部各部分业务的相互关系进行开发利用；而商业战略则集中于较窄的市场范围。
在公司这一层面所建立起来的核心竞争能力，譬如知名度或创新眼光，可用来和战略资本一同进行开发利用，以增强各部分业务的竞争优势。
二、并购的战略选择
公司所作的战略选择，决定了公司所要选取的并购类型和目标公司的形象，市场渗透战略使人联想到应对销售相同产品的目标公司进行并购，也就是说是一种横向并购。
随着市场的延伸，目标公司被当作分销其产品的一种渠道发挥作用。
在市场多样化战略中，随着企业的混合并购，目标公司将涉及到经营互不相关的各种业务。
【案例1】分析了包括横向扩张、产品和市场延伸在内的各种因素。
【案例1 】反映战略选择的并购
1992年，格林纳大王（Greene King，GK）以1.04亿英镑并购了莫兰德公司（Morland）这一酿酒业同行，GK的战略就是要成为英国南部最大的区域酿酒商。
GK在伦敦南部和西部营业的时候，莫兰德在泰晤士流域营业，这两家公司所在的地区互为补充，GK公司认为，这两家公司在自然地理方面互相配合。
而并购可以在生产、市场营销以及供应品采购方面得到节约。
由于GK和莫兰德拥有互为补充的啤酒品牌，GK希望将自己的品牌卖给莫兰德，这样一来，增加了莫兰德所在地区的产品范围，GK公司估计，两家公司的合并，每年可产生250万英镑的超额利润，为扩充后的集团公司股东带来利润。
【GK提供的资料】
三、不同并购类型的价值形成
当一家公司进行并购时，它购买的是一大堆“束之高阁”（Off the shelf）的有形或无形的资源及能力，这些资源和能力以一种特殊的组织形式隐藏着。
随
之而来，并购还带来两样东西——并购方和目标公司。
在并购中，两家公司之间存在的资源、能力和机会，整合之后可能会产生可持续的竞争优势。
这里所说的资源包括营销特色、销售网络、研发费用（R&D）以及多余的生产能力等。
这些资源中有些采取的是战略资产的形式，比如市场控制力和进入壁垒等等。
并购所形成的价值可能由于形成这种价值的原因不同而不同，并购产生价值有三个主要的模型：赠与—接受模型、参与模型以及集中模型。
（一）赠与—接受模型
在这一模型中，资源或能力从并购方转移至目标公司中，当这种转换有助于改善目标公司的战略和财务业绩时，就会产生价值。
这种价值形成方法可以通过经营不善的公司被具备优秀管理经验的公司并购来实现。
后者包括如前所述的汉森公司（Han- son）和BTR等，在这一类型中，并购方必须防止目标公司对这一并购进行抵制。
（二）参与模型
在这一模型中，两家公司的资源和能力集中起来，这一集中是双向交换的过程：两家公司之间相互作用，并且需要双方的相互了解。
这一方法能更有效地利用两家公司的资源和能力，增强其合作能力，通过这一方法可实现规模经济。
（三）集中模型
这一模型包括对战略资产的集中，卡伊（kay）将这里所说的战略资产定义为能为公司带来竞争优势的市场结构。
在这一模型中，通过并购，使两家公司的资产结合在一起，会形成或增加其战略资产，该模型包括纵向联合和特许经营等方式。
企业战略资产的增加是可持续竞争优势和价值增值的主要原因。
（四）价值链分析
价值链分析通常在业务单位这一层面进行，旨在辨别公司业务活动的成本结构。
波特（Porter）将公司定义为进行产品设计、生产、销售、交割、以及对产品提供支持服务等一系列活动的总和，每一项活动都会对成本结构产生作用。
价值链将产出总值（或销售收益）分解成为毛利（Profit Margin）和成本这两部分。
成本从广泛的意义上讲，可分为用于主要活动支出的成本，和用于支持活动的成本两部分，这些成本又可分为各种功能的成本。
主要活动的成本指直接用于产品生产、销售和售后服务方面的成本。
对公司价值链的分析，可使管理者理解成本发生作用的情况，也可以分辨出这些成本差异的原因是什么。
在并购过程中，并购方涉及到两方面的价值链——并购方自身和目标公司，只有重构双方的价值链，形成提升公司双方并购之后的竞争力，才能取得共同参与的双方协同效应。
这一重构过程可能包括改变一家或双方公司的价值链，价值链的改变必然导致两家公司组织结构的改变。
四、目标公司形象与并购准则
战略状况和战略选择的分析完成以后，公司所要做的下一步工作，就是要分辨目标公司的类别，这将有助于公司实现其战略目标，达到创造价值的目的。
从而，引出了有关目标公司的形象以及并购准则的问题。
并购准则并非千篇一律的“愿望清单”，因为潜在的目标公司不一定完全符合这一清单要求。
如【案例2】所示，积极主动的并购者应围绕其所实施的战略计划来制定其并购准则。
【案例2】选择目标公司的并购准则
2.1 布克公司（Booker）是一家食品生产销售商，该公司制定的三项并购
准则分别是：
①协调性，并购后应取得可确定的超额利润；
②战略性，目标公司在不断增长的市场上应取得主导地位；
③简易性，并购不应牵涉到庞大的组织或重新调整问题。
2.2 XX公司（Wassall）是一家联合大企业，该公司制定了目标公司应满足
的六项并购标准是：
①目标公司应为现有市场的领导者之一；
②应出售日常的、低技术产品；
③应具备充足的资产（也就是说，买卖价格将以目标公司的资产为基础）；
④应具备潜在的资金创造能力；
⑤目标公司业绩低于该行业标准；
⑥历史上投资不足。
XX公司运用上述标准，以2.7亿美元并购了美国的通用电缆公司。