人才盘点与测评共30页文档
人才盘点PPT-公司人才盘点及评价说明
Regina Miracle International Ltd
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标准评分项-部门评分说明
• 工作经历（本领域工作经验）
工作经历 分值 20年以上 30 15-20年 25 10-15年 20 5-10年 15 3-5年 10 3年以下 5
备注：1.本领域相关工作经验是指：从事当前岗位工作经验年限； 2.工作经历不局限于维珍妮的工作经历。 如：A同事现从事跟办工作， 2008.3-2010.3期间在甲公司从事跟办工作， 2010.4-2012.4期间在维珍妮从事行政工作， 2012.5-2014.5期间在维珍妮从事跟办工作。 其本领域工作经验为4年。2010.4-2012.4期间工作经验不属于本领域工 作经验。
6
人才盘点及评价体系 标准评分项说明 通用能力评分说明 其他项评分填写说明 总分计算方法
1 2 3 4 5
Regina Miracle International Ltd
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标准评分项-人力资源部评分说明
• 职称评分
职称级别 分值 高级师 30 师级 25 硕士 25 初师级 20 助师级 15 专科 15 记大过 -4 高员级 10 员级 5
职称 最高 奖惩 考核 工作 沟通 团队 学习 组织 评分 级别 学历 记录 记录 经历 表达 合作 创新 协调 范围
1 高级工程师 高级经理级 本科 2 工程师 经理级 主管级 科文级 组长级 职员级 本科 本科 本科 大专 大专
30 25 20 15 10 5
20 20 20 20 15 15
-
工号 姓名 入职日期
职位
职称
1 123 张三 2 124 李四 3 125 王五 4 126 赵六
2002-5- 跟办经 经理 本 工程师 25 20 25 理 级 科 2006-7- 高级跟 初级工 主管 本 20 20 1 办师 程师 级 科 2006-7- 初级跟 助理工 科文 本 15 20 1 办师 程师 级 科 2007-7高级技 组长 本 跟办员 10 10 16 术员 级 科
人才盘点360测评问题
一、关于价值观1、您一般多久和您的父母联系1次？2、您一般会多久会给父母钱3、被测评人是否勇于承担责任？4、被测评人有没有推卸责任现象，抢取他人功劳的案例？5、针对内部员工是否能够做到公平对待？6、您的上级能够做到同等对待本部门下属吗？7、被测评人否鼓励员工提出不同意见，并讨论听取有效意见、及时调整？8、被测评人有没有针对领导交代的事情格外上心呢？对待其他的态度、速度等相对弱一些？9、如果一个员工很有能力、业绩非常好，但是经常会做一些小动作，可能会有损同事或公司的利益，您认为应该怎么处理（自评）10、被测评人汇报工作时，他有没有夸大成绩、隐瞒错误？问答题：1、列举一个自己在工作中延迟满足的实际案例。
2、在疫情表彰大会中，你最佩服的是哪位同事？哪些点打动了你？3、从小到大，吃过最大的苦，吃过最大的亏？二、学习力（潜力）1、你觉得工作中有哪些不太满意，为此做了哪些改变2、你认为被测评人能否抓住问题关键，例如职业素养准则底层逻辑，解读重点突出，条理清晰3、录制一段你解读《职业素养准则》的视频4、谈一下对于近期推进的企业文化行动等之间的逻辑？5、关于近期推行的强制分布，在团队管理中你采取了那些措施？6、您部门有违反职业素养准则的吗？您知道职业素养准则违反的操作流程吗？7、被测评人是否为了解决某个问题，进行读书、听课等学习，并切实改善现状？8、3天以内看完一章节书，并结合公司近期推进的事情在书中你汲取到的最有价值的内容是什么？你是怎么融会贯通到实际工作中的？9、关于可视化奖励，除了公司整体要求的，你这边还有其他好的方式方法在推行吗？10、在工作中有那些技能是您从同事或者其他教育机构学到的？如何运用的？（方案）11、可以让大家听一场关于企业文化/组织发展/职业习惯等的讲座或者一篇文章，然后写一下自己学习到了什么，有那些可以运用到工作的技能？（方案/考试）三、职业习惯1、你经常浏览员工论坛哪个版块？你发过几次文章？2、被测评人是否会及时回复你的疑问？3、下班后，您/您的上级/您的下级一般选择什么时间离开公司（本人/上级/下级问卷）4、部门间对接的工作，他是否按要求、格式、时间截点处理？5、被测评人是否能够按时开会下会？6、个人的日程是否都能做到在工作日当天早上或头一天建立？7、被测评人是否向你共享日程，并提醒你关注？8、你都订阅了谁的日程？给你带来了什么收获？你把日程分享给了谁？9、最近一次部门会议，会议时长多久？主要解决什么问题？目前现状是什么？10、您平时多久查看一次邮箱？11、您平时一般查看哪些人的日志？12、被测评人是否会要求你遵守他也经常不遵守的小制度？13、在工作日，能否做到当天回复钉钉信息、邮件等？四、心理素质1、在工作中，哪个阶段是自己最困难的？具体遇到什么事情，是如何应对的？2、在疫情期间，教育培训机构都经历了严峻的考验，在线下课转线上，你都做了哪些应对措施？如何看待我们本次的整体应对措施？3、你认为目前公司最急需改进的地方在哪里？如果不改进，会带来什么影响？4、一年时间，公司有各种改革变化，你认为在变革中存在的问题是什么，你怎么看待这些问题？5、当工作开展遇到困难时，你的直接领导/下级主管是否经常抱怨外界因素，消极拖延不解决问题？6、你指出他的问题时，他是否乐于倾听，不打断你说话？7、他能够积极接受自己的问题，并迅速调整吗？8、偶尔会有迟到，比如1-2次每个季度，但同时也会经常加班，职业素养准则处罚你，怎么看？9、因为项目比较来得突然，或者说必须按时完成，但接到任务到您要完成的时间所剩无几，您怎么处理？10、当你发现你与你的上级一些理念不同时，你会怎么办？11、遇到不可能完成事项，例如10点钟接到通知，12点钟要求输出结果，但最快做完这项工作至少需要3h，他的日常反映是？12、计甲方和乙方两组（或者对立的2个部门），就工作出现的一个棘手问题（例如订单出现问题）展开解决方案的讨论和商议，观察个人的反应和沟通思路13、工作中经常处于紧张状态（本人问卷）14、有同事在背后议论您的不好（您从未过的事），刚好被您不小心听到，您怎么做？15、有没有听他私下说起在工作中遇到的误会、委屈、埋怨？五、培养员工维度1、团队里成长最快的是哪位同事？你做了哪些培训培养的行动2、你认为你的直接下级中谁最具有培养价值，原因是？谁最不具有培养价值，原因是？请根据最具有培养价值的员工的综合情况，为其出一套具体的培养方案。
人才盘点手册( 人才检视会 个人IDP 九宫格)
人资主管 主持人总结 • 结果确认
重点： ➢ 内部评价达成一致。并结合
相关主管反馈，确定高潜名 单及接班梯队
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03 人才盘点step3：人才检视会
人才检视会问题清单
晒人才角度
1.该员工有什么特点（目的：了解人才） 2.有具体的例子吗？（目的：校准、质疑或者更好的了解人才）
处理方式：分析原因，可能是职位安排影响 其工作发挥，换岗位。若非此原因，给予警 告，明确要求改进，若无改进，考虑优化。
处理方式：企业中坚力量，有一定发展潜力 ，发掘潜能是关键，向着明日之星培养。
处理方式：安排合适导师，提供延展性工作 ，给予更高的工作任务，在能力展现出后考
虑晋升。
1
2
3
解释：绩效优秀但潜能偏低的员工，多为老
方法二：讨论共识法
从右上角开始，往左下角讨论 善用相邻格子的对比（纵横比较） 如遇争议，可暂搁置 重点斟酌头和尾，中间地带不必过度纠结 充分讨论仍未达成一致，由最高决策人拍
板 审视整体的分布是否合理（正太分布）
13
04 九宫格产出
九宫格落位
等级
A+ A B C D
分数换算
90 80 70 60 50
➢ 目前组织架构完整性 ➢ 需要哪些关键组织能力，实现哪些关
键职责？
盘关键岗位：
➢ 岗位对业务结果的影响： 此岗位人员失败工作是否面临重大风险 ➢ 角色的复杂性： 此岗位人员是否需要掌握广泛的能力和 技能才能成功 ➢ 领导能力： 此岗位人员是否需要拥有被证明的领导 和发展不同人才的能力，才能成功？
6
3
02 从组织盘点到人才盘点
A 组织盘点是什么
【案例】人才盘点计划与评估量表(实战经典)
通用管理能力评估表（7+1模型）
□同级
□下级 □自评
评价人：
评估时间：
评估项目
A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
1、人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发 能够与他人建立可信赖 较为自我，不易与他人 刚愎自用,不易与他人
很快明白倾述人的想法和要求 白
解
知对方所云
口头沟通 书面沟通
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技 抓住要点，表达意图， 语言欠清晰，但尚能表 含糊其词，意图不明
巧，易于理解
陈述意见，不太需要重 达意图，有时需反复解
复说明
释
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解， 几乎不需修改补充，比 文章不够通顺，但尚能 文 理 不 通 ， 意 图 不
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力， 能根据公司的要求，制 制定计划和组织实施有 做事无计划，缺乏组
能自如的指挥调度下属，通过 定相应程序和计划，在 难度，需要别人帮助方 织能力
有效的计划提高工作效率，以 权限范围内配置资源， 能进行
最佳的结果为目的
明确目标和方针，以及
A
确保供应的保B 障
C
D
能够按照计划严格执行，并确 能按照计划执行，比较 能大致按计划执行，不 工作无计划，随意，
展的长期关系
的长期关系
建立长期关系
相处，自我封闭团队合作A NhomakorabeaB
C
D
时代荣光-人才盘点七大原则测验
时代荣光-人才盘点七大原则测验人才的发现、培养和保留对于任何组织的成功都至关重要。
为了更好地评估和盘点人才，我们可以依据以下七大原则进行测验。
这些原则旨在帮助组织识别和发挥潜在的人才，以推动个人和组织的成长和发展。
原则一：潜力和能力一个有潜力和能力的人才是组织的财富。
通过测验，我们可以评估人才在专业知识、技能和创新能力等方面的潜力和能力。
这将帮助组织为人才提供适当的培养和发展机会，使他们能够发挥最大的价值。
原则二：领导与团队合作在组织中，领导能力和团队合作是关键的素质。
通过测验，我们可以评估人才在领导能力和团队合作方面的表现和潜力。
这将帮助组织培养和发掘出众的领导者和团队成员，以促进组织的整体发展。
原则三：适应能力随着时代的变化和技术的进步，组织需要具备适应能力才能应对不断变化的环境。
通过测验，我们可以评估人才在适应能力方面的表现和潜力。
这将帮助组织发现那些适应能力强、快速适应变化的人才，以确保组织的持续发展。
原则四：创新和问题解决能力创新和问题解决能力是现代组织中非常重要的素质。
通过测验，我们可以评估人才在创新和问题解决能力方面的表现和潜力。
这将帮助组织发现那些具有创新思维和解决问题能力的人才，以推动组织的创新和发展。
原则五：积极心态积极心态对于个人和组织的成长都起着至关重要的作用。
通过测验，我们可以评估人才在积极心态方面的表现和潜力。
这将帮助组织发现那些有积极态度和乐观心态的人才，以促进个人和组织的长期成功。
原则六：职业道德和道德价值观职业道德和道德价值观是组织中不可或缺的一部分。
通过测验，我们可以评估人才在职业道德和道德价值观方面的表现和潜力。
这将帮助组织发现那些具有良好职业道德和道德价值观的人才，以确保组织的稳定和可持续发展。
原则七：研究和发展意愿研究和发展意愿是人才成长和组织发展的驱动力。
通过测验，我们可以评估人才对研究和发展的意愿和承诺。
这将帮助组织发现那些积极主动并不断追求研究和发展的人才，以推动个人和组织的进步。
人才盘点理论方案
人才盘点理论方案人才盘点是一个非常重要的人力资源管理工作，它可以帮助企业了解员工的潜力和能力，为企业决策及目标实现提供重要依据。
在进行人才盘点工作时，需要制定一套科学的理论方案，下面将介绍一种可行的人才盘点理论方案。
1.人才识别与分类人才识别是人才盘点的第一步，主要通过评估员工的能力、工作经验、个人素质、学历背景等因素，将员工进行分类。
(1)将员工分为核心员工、潜力员工和普通员工三个层次。
-核心员工指的是那些具有出色工作成绩、专业技能和领导能力的员工，对企业发展具有重要影响力。
-潜力员工指的是那些具备发展潜力和较高专业素质的员工，有能力在未来承担更高职位。
-普通员工指的是绝大多数员工，具备基本工作能力和专业知识，但对企业发展没有显著影响力。
(2)根据员工的工作性质和工作表现，将员工分为专业技术型员工、管理型员工和销售型员工三个类别。
-专业技术型员工指的是那些在专业领域内具有深厚技术知识和能力的员工，主要从事技术研发和创新工作。
-管理型员工指的是那些具备管理与组织能力的员工，主要从事部门或项目的管理工作。
-销售型员工指的是那些具备销售技巧和市场开拓能力的员工，主要从事销售和业务拓展工作。
2.人才梯队建设与培养梯队建设是人才盘点的核心内容之一，通过对核心员工和潜力员工进行培养和培训，建立起一支高素质的员工队伍，提升组织的创新与竞争力。
(1)制定个别发展计划和培训计划，针对核心员工和潜力员工的个人特点和发展需求，制定个别发展规划和培训方案，提升其能力。
(2)建立导师制度，将核心员工和潜力员工与有经验和能力的高层管理人员进行良好的师徒关系，通过经验的传承和指导，加速他们的成长。
(3)注重团队建设和合作能力培养，鼓励核心员工和潜力员工参与团队活动，提高他们的领导力和沟通能力。
3.人才流动与激励机制人才流动与激励机制是人才盘点的重要环节，它可以帮助企业合理调动人员，提高员工的积极性和创造力。
(1)引入内部竞争机制，通过激烈竞争，将最有能力的员工调整到最合适的岗位上，提高人员的工作效率和满意度。
【人才盘点】企业关键人才管理体系关键岗位人才盘点精选文档
1
用一个常见的案例来开始吧
A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发 展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门 和HR共同关心的话题。
HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下 要想保留关键岗位上的人才，需要：
1、建立具有激励性的分配机制； 2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。
重点岗位，就其中的2-3个岗位有 针对性地制定加速培养计划，并
开始实施。
分成两个子项目来开展： 1、子项目一：
人才盘点（上述前3条）
2、子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条） 3
3
领导 力标 准与 测评
关键岗位要求
业绩要求
能力要求
高潜力人才
子项目一：人才盘点
所有经理级以上人员，以 及关键核心技术骨干。
2、实施网上测评
3、制定个人测评报 告
4、完善个人档案
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
2 2
在人才管理方面，公司
的年度核心任务是：
四大任务： 1、根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力
进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High Potential）。
2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提
【人才盘点分析】人才盘点和人才测评实用工具干货
人才盘点工具之人才测评识别法和360评估法马云说过：阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。
为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”所以通过人才盘点，盘活手中的员工，提升人才价值是很重要的人力管理工作。
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
综上所述，人才盘点的重点是识别人才的潜能，那具体是有哪些方法和工具可以让我们顺利达成目标呢？人才盘点的工具有很多，在对人才进行评估的工具：包括人才测评、九宫格、360度评估、人才评估会议等工具。
在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个较为常用及有效的工具，一个是人才测评识别法，另一个是360评估法。
一、人才测评识别法人才测评是这50年来发展最快的人才识别方法，它拥有精准度、维度全、效率高、易掌握、人才数据化等优势，近年来被企业广泛使用，成为发展极快的一种人才评估工具。
人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人，其内在素质及其表现出的绩效。
人才测评分为“测量”和“评定”。
人才测评在人才盘点中最有效的三个作用：1、把合适的人放在合适的位置上人才盘点主要盘4个方面：绩效、任职资格、素质能力、价值观。
绩效、任职资格这些比较好盘，因为收集一些信息和数据就可以了，但素质能力和价值观就比较难去了解。
那应该怎么做呢？以T12人才测评系统为例：通过T12人才测评的人岗匹配功能，被评估人做完测评后，根据通用岗位模型或者自定义模型，马上就能得到测评者素质能力和岗位之间的匹配度。
也可以得到被测者的优势及短板，再加上绩效和任职资格，就形成一个从外到内全方位的人才数据档案了。
2、发现高潜质人才作为培养选拔的对象说到要选拔高潜质人才，就更加要考虑一个人的素质能力和价值观了，特别是在中高层选拔的时候。
【人才盘点】人才盘点案例分享
胜任力 策略思维 横向合作 团队领导 培养下属 管控能力 追求卓越
总分
评分
3.00
2.50
2.75
2.25
3.50
2.75
2.79
整体评价
从本次测评来看，XX是一名具有发展潜力的管理者，她有明确的职业发展方向，对专业热爱且有执着的追求，愿意 倾注精力投入其中。在压力下，具备较强的韧性，能够在逆境中调整心态和努力寻求解决问题的办法，并不断探索 和突破，积极的解决问题。她的策略思维能力较强致使她比较能够追求更加卓越的目标。
测评时间 2014 2014 2014 2013 2013 2013 2013 2011 2013
平均分 2.51 2.63 2.63 2.59 2.67 2.63 2.95 2.61 2.45
案例1
胜任力项
综合分析
策略思维
测评对象普遍分析的整体性和深入度较为不足，在对有一定难度的问题进行分解，并进行归纳和推理方面的能力 有待提高。在建立整合性思维的结构和高度方面都有所欠缺，对风险的关注较少，应对措施缺乏落地性。
服他人而非发展他人，在管理上还欠缺足够的高度与格局。同时，在工作中比较依赖其个人和部门个别成 熟人才的专业能力。在快速提升他人的专业能力，依靠体系来传承专业能力方面的意识和方法存在不足， 缺少集团化作战的能力。
二、团队凝聚有待提高 XX事业部的中层管理人员普遍具备一定的团队凝聚意识，但是因为管理经验的欠缺和管理意识的不到位，
优势
不足
▲整合多方信息做出销售调整 ▲市场敏锐较高 ▲从容应对 ▲善于通盘计划，执行力强
▲人际敏感度和情绪反馈 ▲注重施压，激发不足 ▲建立信任
人才盘点与评估OK
通用能力：所有人员都应该具备的胜任特征,反映了 公司的使命、愿景、企业文化(核心价值观)和经营 准则，如学习成长
北京 ｜ 上海 ｜ 广州 ｜ 深圳 ｜ 南京 ｜ 成都 ｜ 厦门 ｜ 宁波 ｜ 沈阳 ｜ 大连 ｜ 青岛
快速建模 – 360度行为评价
模型 对接能力 度 及其维
定义“标准”
ü 绩效/能力/潜力
ü 工作经历/知识技能 ü 个人发展 ü 继任者（接班人）
ü ü ü ü 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市
绩效
能力
北京 ｜ 上海 ｜ 广州 ｜ 深圳 ｜ 南京 ｜ 成都 ｜ 厦门 ｜ 宁波 ｜ 沈阳 ｜ 大连 ｜ 青岛
人才管理中的重点
外部招聘时，为目标岗位挑选高匹配人选 通过⺫目目标岗位的胜任力力分析，评估岗位匹配度，找到能快速适应⺫目目标岗位 的最佳人人选，并针对不能胜任项提供发展和提升建议帮助其快速适应新岗位 潜才储备时，为企业挑选千里马 通过与更高高一一层管理岗位的胜任力力要求进行行 GAP 分析，评估其准备度，并 结合管理潜质评估⻓长期发展潜力力，综合潜力力和准备度发掘高高潜人人才 培训时，迅速瞄准短板 剖析企业管理人人员的胜任力力水水平和管理有效性，聚焦高高重要度和高高提升空 间的方方面面，提供针对性发展建议与培训课程参考 内部盘点时，为企业人力资本优化提供可量化依据 了解企业管理团队的胜任力力状况，为人人员配置、培训、晋升等决策提供客观 依据，实现人人才资源最佳配置
北京 ｜ 上海 ｜ 广州 ｜ 深圳 ｜ 南京 ｜ 成都 ｜ 厦门 ｜ 宁波 ｜ 沈阳 ｜ 大连 ｜ 青岛
关于北森
北森专注于人才管理领域，成为无可争议的行业领跑者：
人才盘点分享
进行会议纪要，达成一致。
PPT文档演模板
人才盘点分享
Step 4
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发展计
基于组织未来 的调整和发展
人才盘点分享
人才盘点步骤
5 跟踪实施
基于战略确定公司盘点的范围及用人标准
1 人才标准
人才盘点步骤
2 组织盘点
1.分析 2.人才
PPT文档演模板
4 发展计划
基于组织未来需要，制定组织改善和员工发 展计划
领导结果
敬业度得分 组织氛围得分 团队绩效结果
领导行为
360行为评估
领导力
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各种测评/评价中心 工具得分
作为上级领导依据 最终结果还是由上级领导为主 区分为能力高、能力中和能力低 列出员工强项和待发展项
人才盘点分享
人才盘点九宫格
高
能 力
员工H 员工I
低
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员工K
员工B
员工C 员工D 员工E 员工F
目前具备 VS 岗位要求
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人才盘点分享
表层的能力评价-经验
工作经历
+
经验地图
开始时间 2015/4
开始时间 2010/5 2008/7 2005/7
公司内工作经验（公司内）
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管
至今
生产部 生产总监 2
基于战略确定公司盘点的范围及用人标准
1 人才标准
人才盘点步骤
2 组织盘点
1.分析 2.人才
人才盘点模板
03
人才盘点内容
员工基本信息盘点
姓名、性别、年龄、 入职时间、职位等基 本信息
工作经历、项目经验 、行业经验等职业信 息
教育背景、专业领域 、技能证书等教育信 息
员工能力与潜力盘点
专业技能
01
员工在特定领域或岗位上的专业能力
通用能力
02
如沟通、协作、领导力等跨岗位的能力
潜力评估
03
员工在现有岗位上可能达到的最高水平，以及未来可能发展的
人才盘点的发展趋势
数字化和智能化
运用大数据、人工智能等 技术手段，提高人才盘点 的准确性和效率。
个性化和定制化
根据组织的特性和员工的 需求，制定个性化的人才 盘点和发展计划。
跨界合作和共享
与其他企业和机构合作， 共享人才资源，提高人才 利用效率。
02
人才盘点流程
明确盘点目标
识别高绩效员工
识别出在工作中表现优秀的员工，为 晋升和奖励提供依据。
方向
员工绩效与贡献盘点
工作绩效
员工在完成工作任务、达成目标等方面的表现
贡献评估
员工对团队或公司的贡献，包括业绩、创新、改进等方面
绩效反馈
对员工绩效的定期评价和反馈，帮助员工了解自己的优点和改进 空间
员工培训与发展盘点
培训需求
根据员工的职业发展目标和现有能力，确定所需的培训课程和资 源
培训计划
制定针对不同员工的个性化培训计划，包括培训内容、时间、方式 等
绩效评估
根据业绩数据和能力评估结果，对员工进行绩效 评估。
潜力评估
根据员工的培训和发展情况，对他们的潜力进行 评估。
制定改进措施
制定培训计划
根据员工的不足和潜力评估结果，制定相应的培训计划。
人才盘点测试题
人才盘点测试题
人才盘点是对组织中的人才进行全面的评估，以确定他们的能力、潜力和未来发展计划的过程。
以下是一些可能用于人才盘点的测试题示例：
1. 请描述您在工作中最自豪的一个成就是什么？您是如何实现这个成就的？
2. 请描述一个您在工作中遇到的挑战，以及您是如何应对这个挑战的？
3. 请描述一个您与同事或上级沟通困难的经历，以及您是如何解决的？
4. 请描述一个您在团队中合作的经历，以及您在团队中的角色是什么？
5. 请描述一个您在工作中遇到的压力情境，以及您是如何应对这个压力的？
6. 请描述一个您认为自己做得很好的工作任务，并说明为什么您认为自己做得很好？
7. 请描述一个您认为自己需要改进的工作任务，并说明为什么您认为自己需要改进？
8. 请描述一个您认为自己做得不好的工作任务，并说明为什么您认为自己做得不好？
9. 请描述一个您认为自己可以做得更好的工作任务，并说明为什么您认为自己可以做得更好？
10. 请描述一个您认为自己需要接受更多培训或发展才能更好地完成的工作任务，并说明为什么您认为自己需要接受更多培训或发展？
这些测试题可以帮助组织更好地了解员工的能力、潜力和未来发展计划，并为员工提供更好的职业发展机会。
人才盘点报告-人才盘点报告
人数
2
1
2
0
3
0
0
0
0
营销人员
8
所占比例 25%
13%
25%
0%
38%
0%
0%
0%
0%
人数
1
1
1
0
3
0
0
1
工程人员
7
所占比例 14%
14%
14%
0%
43%
0%
0%
14%
0%
人数
3
2
3
0
6
0
0
1
0
总计人数
15
所占比例 20%
13%
20%
0%
40%
0%
0%
7%
0%
3、4个层级的九宫格人力盘点汇总表
42%
转型的潜能 •具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿
成长的潜能 •具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿
熟练的潜能 •能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。
拥有一定潜力
有潜力在目前岗位上绩效更好 绩效只是达到可以完成目标的水平
2有一定潜力的优秀员工
有提高职责范围的潜力 职责范围上有一定的灵活性 绩效方面超出预期
9差绩效者
只有少许潜力 绩效与要求有明显的差距 须有管理方面的动作
需改进
7达成目标者
只有少许潜力 绩效只是达到可以完成目标的水平
4优秀员工
潜力已发回到尽 绩效方面超出预期
4.19%
人才盘点报告[1]
![人才盘点报告[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/dde80d040812a21614791711cc7931b765ce7b97.png)
人才盘点报告一、报告目的人才盘点是指对组织内部人才的现状、潜力、发展需求和绩效进行全面、系统、客观的评估和分析，以便为人才梯队建设、人才培养和人才使用提供科学依据和有效建议的管理活动。
本报告旨在通过对本单位人才的盘点，了解人才的数量、质量、结构和分布情况，发现人才的优势和不足，制定相应的人才战略和措施，提升人才管理水平和组织绩效。
二、报告范围本报告涵盖了本单位所有正式员工，包括管理层、专业技术人员、一线员工等各类岗位。
根据人才盘点的目标和要求，本报告采用了多种方法和工具进行数据收集和分析，包括：个人信息表：收集员工的基本信息，如姓名、性别、年龄、学历、职称、工作年限等。
个人能力评估表：评估员工在岗位所需的核心能力方面的表现，如专业知识、技能、态度等。
个人潜力评估表：评估员工在未来发展所需的关键能力方面的潜力，如创新能力、领导能力、学习能力等。
个人绩效评估表：评估员工在过去一年内在岗位上的业绩和贡献，如完成任务、达成目标、解决问题等。
个人发展需求调查表：调查员工对自身职业发展的期望和需求，如职业目标、培训需求、晋升机会等。
个人满意度调查表：调查员工对本单位的工作环境、文化氛围、福利待遇等方面的满意度和忠诚度。
三、报告结果A类：高潜力高绩效A类人才是指具有较高或很高的潜力，并且在过去一年内表现出较高或很高的绩效的员工。
他们是本单位的核心骨干和未来领导者，应该重点培养和保留。
数量：本单位共有A类人才20名，占总员工数的10%。
专业能力强，掌握了岗位所需的知识和技能，并能够灵活运用。
创新能力高，敢于尝试新思路、新方法，并能够取得突破性的成果。
领导能力好，能够有效地组织和协调团队，激发团队成员的积极性和创造性。
学习能力强，主动学习新知识、新技术，并能够及时应用于工作中。
绩效优秀，能够按时按质完成任务，超额达成目标，为本单位创造了显著的价值。
为他们提供更多的挑战性和发展性的工作机会，让他们充分发挥自己的潜力和优势。
381-人才素质测评范本(DOC 90页)
经过近一个世纪的发展，中外人力资源管理专家们设计了多种测评方法、测评工具，并设计了多种测试资料。
我们编写的这套人力资源素质测评范本，是在充分考虑了我国企业人力资源管理现状的基础上，参照国内外专家的研究成果编写而成的。人力资源素质测评有多种方法和工具，我选择了最为简单，非测评专业人士也能轻松操作的测评方法，即试题测评。所选择测评题目，有的是直接译自国外测评专家的著作，有的是我们在从事人力资源管理咨询过程中设计的，有的是参照国内外专家的测评题目改编的，测评范围包括心理素质测评和智能素质测评。过去几年的实践证明，这套测试范本具有很强的实用性。
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
1、心理素质测评/性格倾向测试
名称
心理素质测评类/性格倾向测试
编码
版本
测评对象
测评人员
页次
3/3
修改状态
26、你容易和人交朋友。
27、对电视中的球赛节目，你非常感兴趣。
28、你不看重经验，不惧怕从来没做过的事情。
29、当你做错了事，你很容易承认和改正。
30、你容易原谅他人。
6、对学习、工作、事业怀有很高的热情。
7、喜欢参加热烈的活动。
8、宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。
9、认准一个目标就希望尽快实现，不达目的，誓不罢休。
10、做事有些莽撞，常常不考虑后果。
11、喜欢运动量大的剧烈体育活动，或参加各种文艺活动。
12、爱看情节起伏跌宕、激动人心的小说。
13、和周围人们的关系总是相处不好。
（3）为人力资源开发和人力资源培训提供依据。人力资源开发和人力资源培训，都必须是建立在充分了解人力资源素质现状的基础之上，通过测评，可以为开发和培训工作找到重点和方向。
年度人才盘点与人才测评规划
策略选择
目录
壹 年度人力资源战略与规划 贰 人才测评如何“规”，怎么“划”？ 叁 知名企业人力资源规划成功案例
成功案例
战略要素
保障措施
战略工具
整体战略
第二步：年度人才盘点
为完成人力资源年度目标，通过现代手段， 对人力资源数量、质量目标进行盘点的过程。
入职
1
2
选拔
培养
晋升
梯队
发展
成长
3
4
5
6
任用
晋升通道 梯队培养 职业发展
年度人才盘点分为五大类
1、基本信息盘点 2、人才结构盘点 3、人力成本盘点 4、5分量表盘点 5、瓶颈问题盘点
期 间 离 职 人 数
博
士 或 以
硕 士
上
本专 科科
高 中 或 其 他
男女
3 0 及 以 下
3 1 4 0
4 1 5 0
5 0 以 上
技行 术政 人人 员员
生 产 人 员
销后 售勤 人人 员员
财 务 人 员
高 层
中 层
基 层
员 工
3、人力成本盘点
指标 一、基本人力资源管理指标 （一）平均人数 （二）员工流失率 （三）招聘完成率 （四）招聘合格率 （五）人均培训课时 （六）关键人才数量（技术、管理、业务等） 二、人力经济效益等指标 （一）营业收入 （二）营业利润 （三）净利润 （四）成本费用总额 （五）人力成本总额 （六）人均营业收入 （七）人均净利润 （八）人均人力成本 （九）人事费用率 （十）人工成本占总成本的比重 （十一）人工成本利润率
年度人才盘点与人才测评规划
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目录
壹 年度人力资源战略与规划