汽车经销商经营趋势和后市场业务发展

销售利润下滑， 利润中心逐步转 向整合盈利、和 后市场服务盈利
特征：地盘扩张、业务整合
经销商集团竞争的主要因素：规模
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经销商集团的最终竞百度文库核心：盈利能力
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盈利能力的增强
以销售、服务为基础提升金融保 险、精品改装等周边盈利的模式 以集团化运营管理为导向的管理 模式
成功模式 三者相结合的发展
以资本为纽带的业务扩张模式
1. 前言
2. 经销商的发展趋势
3. 汽车后市场业务发展
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1. 2. 3. 4. 5. 6.
国家坚定不移地搞好房地产调控，促进制造业、服务业实业投资资金的 回归，促进就业与消费； 促进消费是中国经济转型的关键，作为大件消费品的汽车行业将对未来 几年国家经济增长提供良好的保障； 国家采取积极的财政政策，鼓励民间投资，促进经济由政策刺激向自主 增长加快转变，鼓励民营企业进入金融服务行业； 国家加大对汽车流通业的扶持力度，2011年出台的十二五国家汽车产业 规划中，明确提出将培育3-5家超过1000亿元的大型汽车流通企业。 关于鼓励和引导民间资本进入银行业的实施意见，支持民营企业投资信 托公司、消费金融公司、集团财务公司、金融租赁公司和汽车金融公司。 促民间投资再发力 国税总局33项优惠政策出台，工信部：鼓励民资外资 投入物联网领域
(1)总体经济走向中度成长 ，民众已累积一定财富 ，重视价值甚于价格， 由于产能充份供应，市 场快速达到饱合
(2)因客户重视价值，策略 上改以车辆为媒介，提 供相关外围商品，以增 加附加利益，同时导入 目标管理，重视单位经 营绩效。此阶段的管理 重点在保持市占率基础 上，重点提升汽车周边 附加业务的利润。
模式可复制
不仅仅是销售店数量上的简单叠加，最终形成 核心竞争力
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成立于1975年，台湾最大的汽车经销商集团，2001年累 计销量100万台，2007年底销售服务网点达188家 发展策略：一直朝向顾客服务链的角度思考，希望从顾 客开始有购车需求、到买车、养车甚至换车各个阶段， 能够提供全方位的服务照顾，形成一个完整的销售循环。 时至今日，已在多品牌、跨区域，新车自主贷款，二手 车交易、贷款、加盟连锁，新车保险、续保，专业钣喷、 连锁快修美容等多个领域取得了不俗的业绩 目前由汽车周边服务产生的利润已远远超过新车销售带 来的利润，新车销售基本是微利甚至亏损
扁平化的管理结构， 最大化的简化沟通、提升效率
4S店后市场负责人
保险专员
信贷专员
精品专员
精品技师
工欲善其事
必先利其器
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XX汽车经销
汽车俱乐部 呼叫中心、汽车生活网
车 贷 通
车 险 专 家
车 管 家
二 手 车 置 换
？
二 手 车 交 易 汽 车 钣 喷
二手车
钣喷快修
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快 修 连 锁
汽 车 百 货
汽 车 养 护
专 业 改 装
金融保险
延保、代办
精品改装
从单一的汽车经销商到汽车综合服务商，以满足消费者各种服务需求为基础 对自主服务品牌的建立和推广，是实现企业战略和转型的前提，也是未来核心竞争力之一
市场研发
金融 保险 精品 养护 延保 …
后市场业务产品开发、技术、质量监控
支持
针对性业务资源整合、推广、营销和促销
辅导
管理
产业政策数据的收集、整理与分析评估
销盈 售利 的的 增提 加升
整合资源、增加优势！
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主营业务稳定
以新车销售、售后作为其它业务开展的基础
不受厂家授权限制
单独开发自主产品
资源整合及共享
集团化管理实现资源共享
汽车流通领域 完整的、可实 施的整合方案
树立自主品牌
拥有自主产品，通过自主品牌与消费者建立沟通
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汽车经销商 批零获利为主 被动服务
汽车服务商 服务赢利为主
主动服务
营运转型，品牌提升 整合资源满足需求 一站式解决方案 消费者需求主导
多品牌降低成本
多个4S店的简单叠加 厂商及产品主导 没有自主服务产品
演变
打造自主服务产品
树立自主品牌 顾客掌控能力强
没有自主品牌
售后服务
利润贡献度
精品改装、二手车和 金融保险的毛利
新车销售
精品改装 二手车
新车销售和售后 服务的毛利
时间
未来一段时间，新车销售和售后服务利 润空间依然很大，但贡献度将逐步降低
金融保险
经销商形成传统四大业务模块：新车销售、 售后服务、精品改装和二手车、金融保险
精品改装、二手车、金融保险利润贡献 逐步加大，并随经销商整合而快速到来
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1.
2.
汽车行业作为GPD的支柱产业，同时随着人们“衣食住行”的刚性需求， 汽车产业未来仍将会保持一定的速度的增长；
由于市场竞争的加剧，市场规模的逐步饱和，爆发式增长转成平稳式增 长已成为行业的必然趋势；
3.
由于销售的成熟，竞争的加剧，政策的鼓励，未来汽车产业发展趋势必 将从整车和销售领域转向服务领域；
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1975年~1990年： 实施据点利润中心制
(1)台湾经济起飞，民众购 买力增加，加上政府实 施汽车保护政策，造成 市场供不应求，使得汽 车产业开始萌芽成长 (2)为激励销售主管开拓市 场，采1/4包办制，让 主管当小老板，为自己 事业冲刺。此阶段的管 理重点在于增加销售台 数
1991年~2000年： 推行目标管理
2001年~2007年： 推行策略管理
(1)经济成长趋缓，甚至出 现衰退现象，汽车市场 面临饱合状态，削价竞 争已成常态
(2)在与顾客的所有接触点 上，提供完整且专业化 的服务，已成致胜关键 ，汇丰无论在营业面、 服务面或管理面都导入 许多策略性项目，力求 服务水平与管理效率的 提升。此阶段的管理重 点在提升客户满意度
顾客掌控能力差
销售型向服务型企业战略转型，以消费者需求为导向，先人半步，积极响应未 来产业发展趋势
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打造新的利润增长点
金融保险
互相支持
精品改装
打造新的利润增长点
品牌+CRM
新车销售 售后服务
以新车销售、售后服务为基础
后市场业务特性： 属于资源整合、效益体现型业务，不受品牌限制 唯有加强专业导向和管理，方可最大化实现资源整合效益 随着未来竞争加剧，后市场业务占比将会越来越重，成熟后可对外复制
扩张成本高且利润空间不断下降
消费者对4S店之外产品质量和售后服务会有潜意识的不安全感。 客户资源很难掌控
精品改装 二手车
金融保险
有限的基盘客户，且单独开展难以形成从产品设计、销售到售后服务的增值过程
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实现企业利润最大化 股东价值最优化
整车销售
后市场业务
售后服务
其他支持和推动部门
战略定位：三大主营业务，主要利润来源之一，未来差异化竞争优势之一
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计划经济
单一的计划调 配体制，以中 央直属和地方 管理的机电、 物资、农机等 国有经营企业 为主体
市场化初期
多种投资结 构、自负盈 亏的多元化 经营实体
竞争市场
相对垄断市场
寡头垄断市场
在品牌上、在地 区上形成绝对的 市场垄断
汽车产业链的重 心逐步由制造商 转向流通领域
1万多个的4S店，3 随着竞争激烈，市 万余家经销商 场整合加快 大多数年销量在 多品牌、跨区域、 1~10万台、销售额 3-5百亿销售额的 在10~100亿 集团开始出现 竞争开始加剧，对 由于利润压力集团 外网络扩张开始， 内横向业务整合开 资本开始介入 始，索取规模效应
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4S店总经理
销售经理
售后经理
后市场业 务负责人
市场经理
客服经理
财务经理
三大业务盈利中心
人事经理 新增
行政经理
众多成功经验表明：唯有实现专人管理和整合、方可实现业务快速增长
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业务管理条线 汇报条线 业务协作条线
集团后市场 事业部
延保业务
精品业务
信贷业务
保险业务
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协作
店总
支持、辅导、管理
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产品基础
市场研发
4S店 质量提升
组织保障
效率提高
盈利增强
最 终 达 成 战 略 目 标
品牌规划
人员匹配
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优秀的产品、有市场竞争力的产品是后市场业务发展的根本 基础，目前主要大集团在后市场产品选择上越来越趋于集中 优秀的供应商必将成为经销商集团未来发展的战略合作伙伴， 能否抓住优秀的供应商也将成为行业的差异化竞争力之一 产品不是越便宜越好，能产生销售价值的才是好产品，在关 注成本时更要关注实现利润，同时追求“性价比” 所以，要以超前战略思维对待目前的后市场产品，要以战略 合作态度对待优秀供应商，善待供应商，以平等、发展目标 进行合作 同时也要辅导、帮助、提升供应商的产品和运营能力，以共 同业绩目标为导向，最终实现共赢
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独立开展三大业务都面临瓶颈，需要整合，目前大部分经销商缺少有效的整合方案 4S店目前还以销售和售后为核心盈利，后市场作为主营业务的核心运作刚刚起步 经销商集团扩张只是多个4S店的叠加，刚开始集团化管理和深层次资源整合 目前很多后市场业务不能以消费者视角进行业务整合和产品设计
新车销售 售后服务
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客人在同品牌中为何选择我们？ 市场的激烈竞争环境我们如何应对？ 授权经营是否是我们唯一的盈利核心？ 在发展数量的时候，如何提高质量和效率？


在取得规模化的同时，在哪些领域提高协同和整合？
在走向公众化的时候，如何锻造发展自主服务的品牌？

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1. 前言
2. 经销商的发展趋势
3. 汽车后市场业务发展
国内现阶段
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创新模式 盈利核心 自主服务 自主品牌 统一资源 集中管理 从无到有
规模效应
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
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规模扩大
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1. 前言
2. 经销商的发展趋势
3. 汽车后市场业务发展
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-专业改装 -流水钣喷 -快修连锁
精品销售 汽车信贷 融资租赁
-美容连锁 -配件销售 -加盟会员 …
新车保险
牌证服务
汽车周边服务
新车销售 售后服务
二手车置换
二手车信贷 年审登记
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续保、定损
养护、延保
中国目前汽车产业 国际成熟汽车产业