企业文化与跨文化管理-――陈春花2006
跨文化管理下的企业文化建设
跨文化管理下的企业文化建设一、跨文化管理的概念跨文化管理是指在不同国家、不同文化背景下，在企业管理过程中所采取的管理策略、方法和技巧。
它涵盖了多种领域，如组织设计、领导风格、人力资源管理和市场营销等，是企业需要面对的一个重要问题。
二、企业文化的定义及特点企业文化是企业的核心价值观、行为规范和思维模式等，是企业特有的文化体系。
企业文化的主要特点包括稳定性、共享性、传承性和指导性等。
三、跨文化管理下的企业文化建设1.了解文化差异跨文化管理中，了解不同文化背景下的员工，可以更好地帮助企业建立适合当地文化的企业文化，达到更好的管理效果。
2.合理制定文化目标企业在制定文化目标时，应考虑到不同文化背景下员工对企业文化理解的差异，避免由于文化冲突而导致的文化分化。
3.打造跨文化团队企业在人力资源的措施上，建立与跨文化环境相适应的人力资源管理系统，建立具有多种文化背景的跨文化团队，需要深入研究各文化背景的特点，对不同文化背景下员工的特点进行適度的调整。
4.建立有效的沟通机制跨文化管理的关键就在于如何有效地与不同文化背景下的员工沟通，建立良好的沟通机制对于企业的文化建设非常重要。
5.注重文化融合跨文化管理的另一个重要环节就是文化融合，企业需要对不同文化背景下的员工进行培训和教育，建立共同的价值观和文化氛围，提高员工的归属感和凝聚力。
四、企业文化建设的重要性企业文化对于企业的长期发展非常关键，它可以影响到企业的管理效率，员工的态度和行为等。
具体体现在以下几个方面：1.增加员工的凝聚力企业文化可以增加员工的凝聚力，使员工更加理解和认同企业的价值观，并以此作为自己行为的基准。
2.提高管理效率企业的文化建设可以提高企业的管理效率，使企业更容易控制和规范员工的行为。
3.维护企业形象企业形象是企业长期发展的重要资产，良好的企业文化可以维护企业的形象，提升企业的信誉度和品牌价值。
4.激发员工的创新力和创造力企业文化可以激发员工的创新力和创造力，推动企业不断创新和进步，保持竞争力。
陈春花：企业文化与跨文化管理
更应关注社会责任
组织设计---系统、程序
招聘、提升、解雇的程序
领导在塑造企业文化中的角色
企业领导是企业的灵魂：
从“头”做起 让员工了解企业的前景/远景 沟通、授权 赢得民心
领导+管理
庆贺小成功
领导与管理
领导
定立方向、建立团队 鼓励与启发、改变与改善
管理
规划与预算、组织与分工
境 环境的不确定性
Chenchunhua.组织与管理
组织及其环境
具体环境
供应商
顾客
竞争者 政府
压力集团
Chenchunhua.组织与管理
组织及其环境
一般环境
经济条件
政治条件 社会条件 技术条件
环境对管理实践的影响
Chenchunhua.组织与管理
国际管理：响应全球环境
变化中的全球环境 组织走向国际化
人性看法差异对管理的影响
人性 控制方法 管理方式 组织气候 策划 善 猜疑严密 专制监视 敌对契约 延续过去 杂 适中 咨询 恶 松散 放任 合作 长期
短期
行动管理差异对管理的影响
行动 无为 适量 有为 决策 感性 理性 实际 奖赏制度 根据感觉 根据逻辑 根据成绩
责任焦点差异对管理的影响
责任 组织结构 沟通方式 奖赏制度 等级 纵的区别 专制 依地位 团队 个人 横的区别 灵活 通过集体 放开 依团体 依个人
如何塑造企业文化（４）
使命宣言 组织结构
以身作则
工作习惯 工作环境
--价值观 --规章制度 --赏罚制度 --沟通 --教育培训
传达文化的方式
传达文化的方式有多种，以下是常用的几种：
明文规定----公司哲理、信约 空间设计
陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）
陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）企业要生存需要做好哪些管理工作？企业追求什么样的目标？肩负何种使命？一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力，实现永续经营？一文讲透，值得收藏！春暖花开好文2850字 | 3分钟阅读企业管理的五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。
即：先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。
一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同是企业的系统能力。
一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理匹配资源与目标计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理也被确认为目标管理。
目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。
这个过程中，目标并不关键，最关键的是实现目标的行动。
我给计划下的一个定义是：“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。
当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
流程管理人人有事做，事事有人做解决企业效率的问题，流程是关键。
但很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做一件事情必须要做的分工。
在内部管理当中，最怕的其实是“人浮于事”。
是否人浮于事通过流程来界定。
如果流程清楚界定有八件事情，定了八个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事。
文化与跨文化管理
文化与跨文化管理在当今全球化的时代背景下，文化及其对跨文化管理的影响变得愈发重要。
文化是一个国家或地区的独有标识，由它塑造的价值观、行为模式和社会规范在一定程度上决定了一个国家内部的运作机制。
而当不同文化背景的个体或团体相互接触和交流时，跨文化管理便变得不可或缺。
本文将探讨文化与跨文化管理的紧密关系，并讨论在全球化背景下如何有效应对跨文化管理挑战。
第一部分：文化的定义与特点文化是指一个群体或社会所共享的信仰、价值观、语言、艺术、风俗习惯等的综合体。
不同国家、地区和民族都有其独特的文化，这种文化特点对个体和团体的行为模式和心理认知产生深远的影响。
例如，中国文化注重和谐、家庭观念浓厚，而美国文化则强调个人主义和个体权利。
了解和尊重不同的文化差异是进行跨文化管理的基础。
第二部分：跨文化管理的概念与重要性跨文化管理是指在不同国家、地区或文化背景下管理和合作的过程。
由于全球化的推动，企业、组织和团队之间的跨文化交流与合作变得日益频繁。
跨文化管理的重要性在于它有助于消除文化冲突、促进团队合作、提高组织效率以及创造全球竞争优势。
有效跨文化管理能够帮助个体和组织适应多元文化背景下的工作环境，提高组织的全球竞争力。
第三部分：跨文化管理的挑战与解决策略在跨文化管理中，常常会面临语言障碍、价值观冲突、沟通不畅和文化差异等挑战。
为了解决这些问题，以下是一些建议的解决策略：1. 尊重和理解：尊重并理解不同文化的习俗、信仰和价值观，并避免对其他文化的偏见和歧视。
2. 建立有效的沟通渠道：借助现代技术手段，促进信息交流和理解，确保组织中的不同文化群体之间的有效沟通。
3. 培养跨文化敏感性：通过培训和教育，提高个体和组织对跨文化管理的敏感度和能力。
4. 建立多元文化团队：通过建立由不同文化背景人员组成的团队，促进跨文化合作和相互学习。
5. 采用适应性领导风格：领导者应灵活运用不同的管理和领导风格，以适应不同文化环境的要求。
第四部分：成功的跨文化管理案例研究为了更好地理解跨文化管理的实际应用，以下是一个成功的跨文化管理案例研究：公司X是一家跨国企业，由美国人创立，员工来自不同的国家和文化背景。
企业文化与跨文化管理 PPT课件
第二节 企业文化及其管理
• 一、企业文化的内涵和特征 • 二、企业文化的分类、功能 • 三、企业文化要处理的十个矛盾 • 四、如何建设企业文化
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一、企业文化的内涵和特征
• 企业文化的定义 • 企业文化的内涵 • “企业文化”的本质 • 企业文化的层次 • 企业文化的特征
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企业文化的定义
• 定义一：“企业文化”的概念提出，1981年，美国哈佛大 学教授泰伦斯.狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦.肯尼迪合 著的《企业文化》。
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二、跨文化管理
• 定义 • 跨文化管理的四种基本思路 • 跨文化管理的七种策略选择 • 实现跨文化管理的有效手段：跨文化培训
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定义
• 又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营 中，对子公司所在国的文化采取包容的管 理方法，在跨文化条件下克服任何异质文 化的冲突 ，并据以创造出企业独特的文化 ，从而形成卓有成效的管理过程。
•
——— 《易经》
• 文化一词源于拉丁文，最初意为耕作、培养、教育、发展 、尊重。
• 文化，即由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和 精神财富。
• 文化是相对于经济、政治而言人类全部精神活动及其产品
• 人类社会特有的现象
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二、文化的特点
• 首先，文化是一个群体共享的东西。 • 其次，这些东西可以是客观显性的，也可以是主
文化是一把“双刃剑”，文化差异给跨国企
业开展国际运营带来了巨大的挑战，不同国度的政治制度、文化传统
、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而文化的互补性也潜在地隐含
着跨文化的巨大优势。所以，如若有效地分析和利用跨文化优势，对
跨国企业来说无疑是一个巨大的机遇，跨国企业的跨国经营、跨文化
陈春花：追本溯源说企业文化
导语：在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位、由地位决定的价位以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。
文／陈春花全球社会与商业环境发生着巨大的变化，我与大家分享三点：第一，全球经济和企业的发展面临着更为复杂的结构不确定性；第二，中国正在从国内到全球开启一项基于「命运共同体」模式的全球共赢的新全球化进程，并正在涌现对全球商业与管理具有标杆影响力的「现象级」企业，如华为、海尔、阿里巴巴、腾讯、联想等；第三，互联网技术的普及，对传统组织的企业和新形态企业来说既带来了机遇，也带来了挑战。
面对巨变，在我们分析中国企业与跨国企业之间的差异时，往往将其归结为文化的差异和价值观的差异。
特别是丰田的精益制造、谷歌的创新组织、可口可乐百年不老泉的神话，让我们越来越多地感受到，除了产品、战略以及内部运营管理之外，还需要在企业文化上构建能力，没有价值观的推动以及文化的认同，企业无法走到更远、更高的位置。
在这个背景下，企业文化管理成为企业管理者需要掌握和理解的必备知识，今天我们追本溯源探讨这个话题。
1、企业文化的作用企业文化的产生和存在，对推动企业取得良好业绩有着非常重要的作用。
优秀的企业文化，可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。
企业通过企业文化，可以提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，实现基业长青。
众所周知，如果没有持续业绩，企业就无法承担企业公民的社会责任（如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等）。
如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，会被质询、审查罢免甚至驱逐。
企业文化作为提升企业业绩的重要因素，存在于任何企业，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。
优秀的企业领导者在领导企业一段时间后，往往能让弱势的文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。
全套课件 陈春花《企业文化》第2版
危
诺基亚危机管理的成与败
1.2 动态复杂的生存环境
1.2.3 员工差异化
人口老 龄化
新生代 挑战
员工差 异化
经验 知识 能力 态度 价值观 信念意志力
1.2 动态复杂的生存环境
1.2.4 管理创新
《经济发展理论》首先提出了著 名的“创新理论”。该理论认为， 创新是对生产要素的新的组合， 是使人力和物质资源拥有更大的 物质生产能力的活动；创新是创 造一种思想，一种资源。
精神财富缺失：工具理性在管理中的边际效应 递减，人们失去对未来的信心，探索生活的意出现，雇佣大量员工带来冲突 和融合问题；科学管理思想得以推广。
20世纪50 －60年代
企业组织得以完善发展；经济全球化带 来跨文化管理问题。
20世纪70 年代
管理职业化；美国企业 面临来自日本的竞争压 力和员工主体性需求提 升的难题。
谢 谢！
第二章 企业文化的兴起与演进
学习目标
了解企业文化理 论的创建过程及
标志性事件
了解企业文化实 践的发展与趋势
了解企业文化兴 起的背景及其蕴 含的历史必然性
Target
掌握企业文化理 论的产生与发展
1、社会的大变革
社会大 变革
现代化进程加快：人类的“软性要素”不断为 经济利益让步，社会进步依赖技术
2 企业伦理的调整对象是企业内外部利益 相关者的复杂关系 企业伦理调节的领域仅限于企业经营管
3 理活动，是关于企业经营管理活动的善 与恶、应该与不应该的规范
1.3 企业的社会角色
1.3.2 社会责任与企业伦理困境
目前社会责任与企业伦理面临的挑战与困境
1、企业对社会责任和企业 伦理问题的态度，这集中 体现在对企业生存发展的 目的、对消费者权益及对 内部员工的功利性诉求以 及对社会、环境可持续发 展的漠然。
陈春花：成功公司所走的一条路——企业文化塑造（深度）
陈春花：成功公司所走的一条路——企业文化塑造（深度）刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。
我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。
我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。
通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。
其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。
真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。
华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。
为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。
1文化已经把企业和消费者团团包围我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。
我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。
企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。
在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。
企业文化_陈春花_(4)
环境 期待
企业 传统 企业价值观 定位区间
（二）企业价值观与员工价值观的契合
1、企业领导人的言传身教
2、与员工进行沟通、辅导并达成共识 3、在员工招聘中增加价值观考察环节 4、将企业核心价值观融入制度建设和流程建设之中 5、确立并落实为成员的行为考核标准
6、部门与团队氛围建设与维护
核心价值观
案例:
二、企业精神
1、企业精神的概念 （2）企业精神与企业价值观
“企业精神”和“企业价值观”既相联系又相区别。企 业精神决定于企业价值观，是对企业价值观的个性张扬， 能够把抽象的企业价值观诠释、演绎为一种具体的信念， 对增强企业向心力和凝聚力，将企业各方面的力量集中到 企业的经营目标上来起到重要的引导和激励作用。二者的 区别之处在于：“价值”是关系范畴，“价值观”是关于 “价值对象的哪些属性能够满足价值主体的什么需要”的 看法；价值关系是客观的，先进的价值判断以正确地反映 这种客观关系为前提。“企业精神”是状态范畴，是描述 一个企业全体(或多数)职工的主观精神状态的；塑造企业精 神，主要对思想境界提出要求，强调人的主观能动性。
一、 企业价值观
3、企业价值观的构成层次及内容
（2）企业价值观内容
一、 企业价值观
3、企业价值观的构成层次及内容 （3） 企业核心价值观
• 企业核心价值观是指在企业的价值观体系中处于 核心位置的价值观，其对企业的持续发展有重要 的指导意义。 • 企业的核心价值观通过影响组织的行为来实现企 业的长足发展。
个人价值观的分类
• 美国学者罗克奇（Milton Rokeach） “罗克奇价值观
调查问卷”（RVS）
• 终极价值观 & 工具价值观 • 终极价值观（Terminal values），指一种期望存在的 终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。 • 工具价值观（Instrumental values），指个体偏爱的 行为方式或实现终极价值的手段。
陈春花-《管理的常识》【精选文档】
管理没有对错，只有面对事实解决问题；1、管理就是让下属明白什么是最重要的2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题3、管理是“管事"而不是“管人”4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责管理是一种分配（利益、权益、责任）管理始终为经营服务（经营：做正确的事)（管理：把事做正确）1、管理做什么必须由经营来决定2、管理水平不能超越经营水平管理是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向有效管理的第一个特征:时间管理第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系)第三个特征：培养人企业组织的管理内容企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题目标管理实现的三个条件:1、高层强有力的支持2、目标要能够检验3、使目标清晰计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；流程管理：解决人与事是否匹配的问题流程管理：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效导向的企业文化组织管理:回答权利与责任是否匹配的问题关键：专业化、分权战略管理：解决企业核心能力的问题战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境.文化管理:解决企业持续经营的问题一家企业的文化之根源,是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。
人事制度-—人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化什么是组织：组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的）正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合2、组织必须保证一件事是同一组人在承担(是否存在同一个事情有两组人在做,同一个责任由两组人在承担)3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等）4、分工是个人和组织连结的根本方式组织因目标而存在组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。
中国企业做好跨文化管理
摘要：跨文化管理首先要对跨国经营的文化有一个清晰的了解，尤其是一个企业初次进入一个国家，，力争在最短时间里对这个民族的文化能够有深入的了解。
管理学大师彼得德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。
一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的和全过程的。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的职员之间的文化传统差距越大，所需要解决的问题也就越多。
在跨文化管理中，形成跨文化的经营哲学是至关重要的。
成功的跨国经营企业在这方面做出了有益的尝试。
中国惠普公司探索了一种建立在东西方文化结合基础上的人本管理新模式，用他们的话来说，就是在中国文化和美国文化背景的相互交融中，不断提高外部适应性和内部和谐性。
跨文化管理首先要对跨国经营的文化有一个清晰的了解，尤其是一个企业初次进入一个国家，首先要到博物馆、历史纪念馆等地方看看，找到一些文化典籍仔细研读，力争在最短时间里对这个民族的文化能够有深入的了解。
在国际交往场合应该注意到：在西班牙，最好穿黑色礼服出席晚宴。
在法国，出席晚宴别忘了给主人送上一束鲜花，但是不要送菊花（菊花在法国是用于葬礼的），也不能送黄色的花（法国人认为黄色是不忠诚的表现）；在美国，红玫瑰是送给情人的；意大利忌讳句话，日本忌讳荷花。
在印度尼西亚，见面时候要立即呈上名片，在新加坡不要向对方说“恭喜发财”，他们认为发财是不义之财……——如果不了解这些，跨文化管理的道路上必然荆棘密布。
印度开始实行自由市场经济改革以后，前去淘金的西方跨国公司络绎不绝，但迄今为止大获成功者并不多。
据印度最大的市场研究机构奥格－马格公司最近进行的一项调查，认为过去几年在印度市场上达到了预期目标的西方食品公司仅占27%，其他消费品公司仅占1/3。
企业文化的改造与创新_陈春花
1999年第3期第36卷(总193期)北京大学学报(哲学社会科学版)JO U RN AL O F P EK ING U NI VERSIT Y(Humanities and Social Sciences)No.3,1999General No.193Vol.36企业文化的改造与创新陈春花 内容提要 谁也没有料到,企业文化在今天被讨论得如此热烈。
1990年我们还在探讨CI战略,而至1995年企业文化及改造似乎成了企业管理的主题词。
这个现象是有着较深的现实背景的,我们一方面了解这个现实,另一方面必须真正地了解企业文化。
而在了解企业文化的基础上,进行企业的文化分析,进而实现企业文化的改造与创新。
麦科特摩托与科龙集团是两个具有完全不同企业文化的公司。
通过对这两种不同的企业文化的描述,我们可以了解文化分析的基本步骤。
对于实际操作中企业文化的改造与创新的各种方式,需要根据企业的根本问题进行展开。
同时我们亦应该了解,对企业而言,它的文化的限制因素到底有哪些。
关键词 企业文化 文化分析 人为饰物 外显价值观 基本假定改造与创新自进入90年代以来,企业文化在我国理论界、企业界受到比较普遍的关注和重视,曾兴起了一股“企业文化热”。
这里因为大多数经营者愈来愈相信,企业能否取得成就和发展,与企业是否拥有自己有活力的企业文化有很大的关系。
尤其是企业要发展,企业文化的建设就是其中最关键的课题。
然而,企业文化对企业的作用究竟如何?企业文化建设能否持之以恒抓下去,是不是只是一阵风?对这个问题,人们的认识并不都是一致的,更不是信心十足的。
比如有人担心,一旦主管们发现文化操纵不像他们想象的那么容易,那么他们对企业文化的热情,就可能消退。
但是事实上,他们的热情并没有消退。
因为大量的研究工作者、实务工作者、主管人员以及领导者等,都发现企业文化这个概念对于组织分析与管理是有用的、有必要的。
有些企业的从业人员工作很努力,常能产生新构想、新的策略,业绩也持续成长;另一方面,有些企业则因企业的经营理念不明确,从业人员抱着明哲保身的态度,对外在环境及顾客的敏感度低落,无法产生新构想、新的策略。
陈春花中国世界级企业的价值观变迁
陈春花中国世界级企业的价值观变迁第一篇：陈春花中国世界级企业的价值观变迁陈春花中国世界级企业的价值观变迁中国的企业之前一直在跟随别人，但现在来到了一个特殊的时间点上，互联网技术正在重构整个商业系统，所以全球的企业开始重新站在同一个起跑线上。
中国企业创造的奇迹，已超越了理论预设中国企业所走的路，它们创造的奇迹，已经超越了我们预设的所有理论。
管理学大师德鲁克认为，美国出现真正的企业家经济，是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。
中国之所以能够在改革开放40年来取得巨大的成就，有政策、人口红利、资本积累、农村改革的推动，但最重要的要素，是我们也出现了企业家经济。
中国出现了一个全新的人群，这个人群就是在中国这40年经济发展中最重要的人群，叫做企业家。
正是因为企业家、企业家精神的驱动，中国成为最重要的全球商业大国之一。
这样一个事实背后的逻辑是什么？那就是我们有非常多的本土创新。
改革开放的前20年，我们主要是引进，但在后20年中，我们也有非常多的创新。
中国改革开放背后的驱动力是什么？中国改革开放近40年，背后的驱动是什么？我们有非常多的角度回答这个问题，但是一个最主要的角度，就是企业家精神，也就是我们讲的创新精神。
企业家不仅能看到社会的变化，而且有足够的意愿和能力去完成必要工作。
我非常景仰企业家，不是因为他有多少财富，而是他们能够实实在在地把一个构想变成现实。
什么是真正的企业家？萨伊的定义认为，企业家是将资源从生产力和产出较低领域，转移到生产力和产出较高领域的人。
这是企业家非常强的地方，他们能不断地去调整，找到真正产出的机会。
我更喜欢德鲁克给的另外一个定义，他说企业家视变化为健康标准，他自己并不引发变化，他是在寻找变化，并且对其做出反应，把它视为机遇，并且加以利用。
他们在某种程度上不是一个真正去引领变化的人，反而是不断地适应变化，实现价值创造过程的那个人。
从这个意义上来讲，企业家真正的创造是跟变化组合在一起的。
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管理态度和行为的跨文化比较
IBM公司雇员满意和能接受的管理方式 管理人员 澳洲 英国 巴西 日本 使人满 命令式 1% 5% 8% 1% 意的管 推销式 25 25 21 42 理方式 顾问式 65 61 42 44 民主式 9 9 29 13
管理态度和行为的跨文化比较
IBM公司雇员满意和能接受的管理方式 管理人员 澳洲 英国 巴西 日本 使人能 命令式 22% 14% 23% 19% 接受的 推销式 32 30 24 26 管理方 顾问式 30 34 17 26 式 民主式 5 8 12 10
如何塑造企业文化（４）
使命宣言 组织结构
以身作则
工作习惯 工作环境
--价值观 --规章制度 --赏罚制度 --沟通 --教育培训
传达文化的方式
传达文化的方式有多种，以下是常用的几种：
明文规定----公司哲理、信约 空间设计
行为模范、教学、指导
故事、传奇、神话 对危机的反应
企业文化与跨文化管理
华南理工大学工商管理学院
陈春花
Chenchunhua. 华南理工大学工商管理学院
目的
了解：企业文化与管理的基本关系及影响； 掌握：文化的分析理论，文化对行为影响； 方法：文化分析法、行为测试、案例研究； 目的：提升管理效能。
第一部分
文化及其理解
文化及其理解
文化及其象征
文化：人群为了生存而对环境作出的适应方式 基本特征：象征性/载体 基本标志：生活状况/风俗/教育/妇女地位 基本表现：思维方式
领导模式的决定因素
价值观 需求强度
信仰
认识过程 风险意识的不同 领导人的背景
第六部分
社会责任与管理道德
Chenchunhua.组织与管理
社会责任
古典观
管理的唯一的社会责任就是使利润最大化
社会经济观
管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要
保护和增加社会财富
Chenchunhua.组织与管理
组织及其环境
一般环境
经济条件
政治条件 社会条件 技术条件
环境对管理实践的影响
Chenchunhua.组织与管理
国际管理：响应全球环境
变化中的全球环境 组织走向国际化
Chenchunhua.组织与管理
第四部分
跨文化管理
跨文化管理的认识
跨文化管理 跨文化管理：指以不同文化背景为条件并根 据这不同文化背景为依据而进行的管理过程 了解
culture）
在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、
信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些 共有的概念构成组织文化。
Chenchunhua.组织与管理
文化对管理实践的影响
强文化与弱文化 组织文化确立了行为选择的标准
文化的约束---是一种领会
Chenchunhua.组织与管理
组织环境
FIGURE7.1
Country PDI
个人/集体主义
UAI
IDV
MAS
价值观男性度
权力距离 不确定性
USA 40 France 68 Japan 54 Taiwan 58 HongKong 77
46 91 86 71 92 46 69 17 40 48
62 43 95 45 56
米高邦（Michael Bond）
第二部分
何谓企业文化
企业文化
企业文化的认识
企业的责任：产品或服务/利润/就业机会/社会期
望价值 企业文化：指企业形成的一种“个性”，它包括 企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、 工作气氛和工作行为 企业文化结构：精神文化/制度文化/物质文化
企业文化的特征
风险的容忍度 指导与整合 上司的支持 控制 认同
人性 控制方法 管理方式 组织气候 策划 恶 猜疑严密 专制监视 敌对 延续过去 杂 适中 咨询 契约 短期 善 松散 放任 合作 长期
行动管理差异对管理的影响
行动 无为 适量 有为 决策 感性 理性 实际 奖赏制度 根据感觉 根据逻辑 根据成绩
责任焦点差异对管理的影响
责任 组织结构 沟通方式 奖赏制度 等级 纵的区别 专制 依地位 团队 个人 横的区别 灵活 通过集体 放开 依团体 依个人
一些问题
社会义务
社会反应 社会责任 与经济绩效 管理者对谁负责
Chenchunhua.组织与管理
管理道德
道德 道德观 影响管理道德的因素 道德发展阶段 道德行为
Chenchunhua.组织与管理
总结
文化与环境互为主体 组织文化是一个渐进改造的过程 管理更应关注全球化
环境（Environment）的认识
对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量 一般环境：组织外的一切 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环
境 环境的不确定性
Chenchunhua.组织与管理
组织及其环境
具体环境
供应商
顾客
竞争者 政府
压力集团
Chenchunhua.组织与管理
文化对员工行为的影响（4）
文化对工作目标的影响 中国：高工资奖金/发挥才能/有所作为 福利待遇好/体现个人价值 美国：有所作为/成就感/发挥才能 挑战性工作/有意义的工作 高工资、奖金
管理行为与领导方式的跨文化比较
比较管理研究者对文化的认识与分析 法默-里奇曼模型---文化因素 尼根素- 普拉萨德模型---管理哲学 凯利和沃士莱的实证研究---管理态度形成
我们只有合伙人与伙伴
我们不可依靠系统来满足顾客的需求
共同的举止
会议的参与
注意小节 个人关系与沟通 在危机中聚集商讨应对顾客需求的对策 品管圈 与工会关系密切
共同的感觉
公司对我们很好
我们喜欢这个地方
我们关心公司因为公司关心我们
文化的共同理解
优质顾客服务 危机中快速行动 有效的非正式小组
更应关注社会责任
认同感
建设性建议及高生产力行为 缺席率、离职率低
企业文化的功能 （2）
形象鲜明 归宿感、认同感 培育新员工、激励员工 引导与塑造行为 自信、自豪感 促进企业目标
有效的企业价值观（３）
积极、乐观
努力进取、勇于创新 知错能改 知识更新、新陈代谢 言行一致、健康成长 跟着时代走
组织设计---系统、程序
招聘、提升、解雇的程序
领导在塑造企业文化中的角色
企业领导是企业的灵魂：
从“头”做起 让员工了解企业的前景/远景 沟通、授权 赢得民心
领导+管理
庆贺小成功
第三部分
组织文化
定义组织文化
组织文化（Organizational
是一种知觉 是一个描述性术语
第五部分
文化对行为的影响
文化对员工行为的影响（1）
影响模型
文化 影响
工作态度 工作目的 工作目标
决定
行为
文化对员工行为的影响（2）
文化对态度的影响 遵从 成就、民族优越感 性别角色 时间、空间 员工期望
文化对员工行为的影响（3）
文化对工作目的的影响 情景变量 中心变量 后果
冲突的容忍度
奖酬制度 沟通形态
企业文化的功能 （1）
企业文化的最大功能是达成共识
共同的事物
共同的言语 共同的举动 共同的感受
共同的事物
衣着
公开式的办公室 停车场 餐厅 公司用车 俱乐部会员资格
共同的语言
应诚实地了解顾客
顾客至上
不强调职位的高低
不同文化背景的差异性与共融性
不同文化对于管理目标的作用
跨文化沟通注意的问题
跨文化沟通：指接受者与发出者具有不 同的文化背景 注意
了解不同的文化特征 了解语言和非语言沟通
真正了解自己
整体的沟通效果要给予足够的重视
文化层面对管理的影响
个人主义与集体主义 权力的距离 价值观的男性度与女性度 不确定性的规避
中国文化的关联（调查1983--1985年 22 个国家） 提出四个指标：
融合
Байду номын сангаас
儒家工作动力
仁心 道德纪律
文化分析架构
价值指标 大自然 时间 人性 行动 责任 空间
屈服 过去 善 无为 个人 私人
差异 和谐 胜天 现在 将来 杂 恶 适量 有为 团体 等级 混合 公开
人性看法差异对管理的影响