绩效监控(PPT55页)
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《绩效管理》第四章 绩效监控
四种领导风格
• 指示型：由领导发布指示，下属不参加决策。 • 支持型：领导者对下属很友善，且更多地考 虑下属的要求，关怀下属。 • 参与型：下属参与决策和管理，领导者主动 征求并采纳下属意见。 • 成就指导型：领导者为下属设置挑战性的目 标，并相信下属能达到这些目标。
路径—目标理论模型
环境的权变因素 领导者行为
领导方式 情境领导模式对于领导者与下属关系的 看法大体上如同家长与孩子的关系。 当孩子越来越成熟并能承担责任时， 家长需要逐渐放松控制。 赫西和布兰查德确定了四种具体的领 导风格——从高度的指示型到高度的放任 型。
领导者类型 • 指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干 什么、怎样干以及何时何地去干。 • 推销型：领导者同时提供指导性的行为与支 持性的行为。 • 参与型：领导者与下属共同决策，领导者的 主要角色是提供便利条件及沟通。 • 授权型：领导者提供很少的支持或指导，由 下属自己决定。
• 讨论： • 你认为这三个部门经理各采取什么领导方 式？试预测这些模式各将产生什么结果？
安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生 产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作 效率，但员工的士气可能比较低。
与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高 度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不 能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气 氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。
最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。 1、当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时 领导者就需要给他们明确而且具体的指示； 2、如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作， 则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下 属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在 心理上“领会”领导者的意图； 3、如果下属有能力却不愿意从事工作， 则管理者需要运用支持性和参与性的风格； 4、如果下属既有能力又愿意， 则领导者不需要做太多事情。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探 讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可 以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
6.绩效监控
指导时机
• • • • • • • 正在学习新技能时 更有效的方法 被安排参与一项大的或非同寻常的项目时 面临崭新的职业发展机会 为能按照标准完成任务时 弄不清工作的重要性时 刚结束培训学习时
指导方式
教学型指导者 学习型指导者 教学型指导者 命令和劝说 演示和帮助 拓展和挑（因人而导）
小
2、领导者与管理者的区别
领导者 •群体--追随者 •自发形成 •威信--个人素质 •指导、协调、激励 •带领--在群众前面 •。。。。
管理者 •组织--下属 •依法任命 •职权--管理岗位 •计划、组织、控制、创新 •鞭策--在群众后面 •。。。。
四、绩效管理主管领导风格的选择 1）领导权变理论（情景理论）
三、绩效监控的关键点
• 1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 • 2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性 • 3、绩效评价信息的有效性
第二节 领导风格与绩效辅导
一、领导的含义： 名词，指领导人或领导者；动词，指领 导活动。管理学研究中多指后者。 传统观念：组织赋予一个人职位和权力， 以率领其下属实现组织目标。 现代观念：认为是一种影响力，是对人 们施加影响，从而使人们心甘情愿地为 实现组织目标而努力的艺术过程。
不成熟
R4
R3
R2
R1
有能力并愿 有能力但不 无能力但愿 无能力且不 意 愿意 意 愿意
R4 有能力并 愿意
R3 有能力但 不愿意
R2 无能力但 愿意
R1 无能力且 不愿意
讨论：
• 你遇上一个“独裁”或“专制” 的领导，你能理解吗？
2）路径目标理论
• 罗伯特 豪斯认为，如果领导者能够弥补下 属或工作环境方面的不足，则会提升下属 的工作绩效和满意度。有效地领导者通过 国明确指明实现工作目标的途径来帮助下 属，并为下属清除在实现目标中出现的重 大障碍。有效领导是以能够激励下属达到 组织目标以及下属在工作中得到的满足程 度来衡量的
绩效考核管理咨询(PPT 55页)
期间目的
人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断
创业期
成长期
成熟期
衰退期
更生期
2002-04-05
保密文件、版权所有
第 19页
北京贝尔人力资源咨询项目建议书
管理诊断
制定绩效 考核体系
处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的
工作业绩
工作态度
工作能力
创业期
58%
20%
技术支持、相关培训
新的岗位说明书具有以下三个特点：
- 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向
- 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样 访谈有效促进人力资源管理体系的建设
- 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公 司“动静结合”的人力资源管理特点
2002-04-05
• 通过测量监控绩效
• 测量结果
• 提供团队奖励
个体绩效
• 雇用合适的员工 • 让员工从正确的起点开始 • 提供持续的培训和发展机会 • 激励员工 • 鼓励员工自主管理 • 分析处理个体绩效中的问题 • 提供绩效反馈 • 运用承认、报酬和奖励
2002-04-05
保密文件、版权所有
第 17页
北京贝尔人力资源咨询项目建议书
保密文件、版权所有
第 20页
北京贝尔人力资源咨询项目建议书
管理诊断
制定绩效 考核体系
绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面
工作业绩
工作态度
工作能力
人事决策
68%
16%
16%
检查有效性标准
49%
23%
28%
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效监控
牢骚也能创造高绩效？
• 李某，第一份工作，是在一家外资企业做实验室仪器销 售。公司不大，却是小池塘里的“big fish”，业绩在行业 里一直是前2名。中餐有1小时，大家是一起吃饭的，公司 老大有午后小睡的习惯，饭后就离开了。留下一大群同事 在餐桌边聊天，话题很多，牢骚也很多，说老板不好的， 产品有问题，客户刁难等等。李某向来不喜欢八卦，吃完 饭也离开了，当时觉得这么多牢骚肯定不好，老大干嘛不 管管？ • 后来李某离开了这家公司，也回去过几次，文化依旧， 当然，业绩也一直不错，当时也纳闷：这么多牢骚，业绩 还这么好？ • 哈佛大学心理学教授梅约曾提出“牢骚效应”，也叫 “霍桑效应”，他惊奇发现：凡是公司中有对工作发牢骚 的人，绩效反而比没人发牢骚或把牢骚埋在肚子里的公司 要好！牢骚能产生高绩效。
事实导向
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种 情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总 是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中 国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸 责任，而不是去思考如何解决问题。 当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而 这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是 不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问 题认知方法。
命令口头传递案例
据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营 长对值班军官：明晚大约8点左右，哈雷慧星将可能在这个地 区被看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵 着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如 果下雨，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。
值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷慧星将在操场上空出 现。如果下雨，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象76 年才在那里出现。
5、建设性沟通
绩效监控管理培训课件(PPT52页)
其中，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目）。线 条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。甘 特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行，及实 际进展与计划要求的对比。管理者由此可以非常便利 地弄清每一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并 可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。
三、绩效监控的关键点
二、绩效监控的目的和内容
• 绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通 过提高个体绩效水平来改进部门和组织的 绩效。
• 绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期 内员工对绩效计划的实施和完成情况，以 及这一过程中的态度和行为。
附：绩效监控的工具——甘特图
甘特图（Gantt Chart）由亨利·甘特于1910年开发的， 他通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的 系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
第四章 绩效监控
一、知识回顾
然而，他1、几乎传没有统完绩成过效规定计标划准7案5%的例工作量。
R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务； 他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，吴力的绩效没有提高，张亮想知道：到底哪里出了问题呢？ （提示：吴力是什么
风格？张亮开始是某什大么风型格？企后业来是为什么了风扩格？大应该销是售什么市风格场？份） 额，年初总经理给销售副总下达了 个问，题意 ：愿你上要基做1本哪.5上些亿还准是备元可？的以步的骤国，是属什内于么市准？备场度为销R售2的员指工标。 ，比去年提高了50%，销售副总深感责任 整通个常面 他谈会持告续诉重了你大一做个什。多么小，销时为售，什我么副发，现什总这么又位时员候把工完已成此经，指到怎了么标几做乎等分崩等解溃。，给整个三过个程一业直在务小组，分别为5千万、6千 因第此二对 种业领绩导考风万评格、时是，推4无销千法式判，万用，S2来三表小示。组的销售组长对此实现此目标没有任何信心，一组 一、沟通的含长义提和一出般过了程辞职；二组长也是做一天混一天；三组长天天和销售副总在 S在4绩授效权管：理低中任吵，务着直—线低指管关理系标者领的才导是风压实格施。力的太主体大，起。着请桥梁问的作，用该，向绩上对效公计司的划绩效中管存理体在系负的责问，向题下对是下什属员么工的？绩效提高负责。
三、绩效监控的关键点
二、绩效监控的目的和内容
• 绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通 过提高个体绩效水平来改进部门和组织的 绩效。
• 绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期 内员工对绩效计划的实施和完成情况，以 及这一过程中的态度和行为。
附：绩效监控的工具——甘特图
甘特图（Gantt Chart）由亨利·甘特于1910年开发的， 他通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的 系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
第四章 绩效监控
一、知识回顾
然而，他1、几乎传没有统完绩成过效规定计标划准7案5%的例工作量。
R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务； 他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，吴力的绩效没有提高，张亮想知道：到底哪里出了问题呢？ （提示：吴力是什么
风格？张亮开始是某什大么风型格？企后业来是为什么了风扩格？大应该销是售什么市风格场？份） 额，年初总经理给销售副总下达了 个问，题意 ：愿你上要基做1本哪.5上些亿还准是备元可？的以步的骤国，是属什内于么市准？备场度为销R售2的员指工标。 ，比去年提高了50%，销售副总深感责任 整通个常面 他谈会持告续诉重了你大一做个什。多么小，销时为售，什我么副发，现什总这么又位时员候把工完已成此经，指到怎了么标几做乎等分崩等解溃。，给整个三过个程一业直在务小组，分别为5千万、6千 因第此二对 种业领绩导考风万评格、时是，推4无销千法式判，万用，S2来三表小示。组的销售组长对此实现此目标没有任何信心，一组 一、沟通的含长义提和一出般过了程辞职；二组长也是做一天混一天；三组长天天和销售副总在 S在4绩授效权管：理低中任吵，务着直—线低指管关理系标者领的才导是风压实格施。力的太主体大，起。着请桥梁问的作，用该，向绩上对效公计司的划绩效中管存理体在系负的责问，向题下对是下什属员么工的？绩效提高负责。
第八讲绩效管理的实施与监控
三、绩效沟通
有效沟通：借助语言和行为使听者理解所希望传播 的理念或想法。
编码
媒介
解码
ห้องสมุดไป่ตู้
发出者
反馈
噪音
接收者
反应
沟通过程模型
三、绩效沟通
4. 绩效沟通的分类：正式的沟通 非正式的沟通
（一）正式的沟通 1）定期的书面报告、报表 2）定期的会议沟通 3）一对一会谈
三、绩效沟通
（二）非正式的沟通 1）走动式管理 2）工作间歇时沟通（茶吧、咖啡厅） 3）非正式会议（“务虚会”） 4）开放式办公
四、绩效反馈与绩效辅导
1. 绩效反馈的含义
绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的一种手段。绩效 反馈是绩效沟通最主要的形式；同时绩效反馈是任何一个人 力资源主管都必须掌握的重要技能。
2. 绩效辅导
联系绩效目标和绩效考核的中间环节，这一阶段是体现 管理者管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好快直 接影响着最终的业绩成败。
一、绩效监控
2.监控过程承担的两项任务：
通过持续不断地沟通对员工给予支持，并修正工
作任务与目标之间的偏差 记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效 评价提供信息
一、绩效监控
3.绩效监控的目的和内容 绩效监控的目的：通过提高个体绩效水平改进部 门和团队的绩效
绩效监控的内容：一般是在确定的绩效周期内员
三、绩效沟通
双向沟通的绩效管理过程 计划
监控
员工
参与制定 反馈沟通 反馈求助
主管
员工 反馈指导 主管
考核
反馈
员工
自我评定 反馈说明 发扬改进
主管
员工 反馈鼓励 主管
三、绩效沟通
第三章绩效监督 ppt课件
第三节 绩效监控
2020年4月12日
员工绩效不高，原因在哪里？
• 杨东和马亮是同一家公司的业务人员， 他们的综合素质和能力相差都不大，但是 一个月下来，杨东的销售业绩竟然是马亮 的五倍之多。但在对全体员工的调查问卷 中，大家却一致认为马亮比杨东更吃苦， 更认真。
杨东一天的工作情况
时间安排
8:21-8:30 8:30-9:40
咨询过程三阶段:
第一:确定和理解。确定和理解所存在的问题 第二:授权。帮助员工发现问题，鼓励他们思考
解决问题的方法及采取的行动 第三:提供资源。确定员工可能需要的帮助。
四、收集绩效信息
绩效监控阶段，收集对员工绩效表现的必要信息。
目的
➢ 为绩效考核提供客观的事实依据。 ➢ 为绩效改善提供具体事例。
沟通的目的
✓对绩效计划进行调整 ✓向员工给提供进一步信息 ✓管理人员了解更多信息，以便日后对员工
进行客观评估，同时也在绩效计划发生偏 离时及时了解信息，迅速采取调整措施。
重点关注内容
管理人员
进展情况如何，是否 在正确轨道？ 哪些工作做得好，做 的不好的遇到什么困难 与障碍? 哪些工作需要调整？ 员工需要哪些资源与 支持？
17:00-17:30
电话联系客户，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。
外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到相关负责人）平均 为3.6家。 回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17:43分。
马亮一天的工作情况
时间安排
工作状况明细
8:05-8:20 到公司后，平均花15分钟左右时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。
注
关 事件1 键 事 事件2 件
2020年4月12日
员工绩效不高，原因在哪里？
• 杨东和马亮是同一家公司的业务人员， 他们的综合素质和能力相差都不大，但是 一个月下来，杨东的销售业绩竟然是马亮 的五倍之多。但在对全体员工的调查问卷 中，大家却一致认为马亮比杨东更吃苦， 更认真。
杨东一天的工作情况
时间安排
8:21-8:30 8:30-9:40
咨询过程三阶段:
第一:确定和理解。确定和理解所存在的问题 第二:授权。帮助员工发现问题，鼓励他们思考
解决问题的方法及采取的行动 第三:提供资源。确定员工可能需要的帮助。
四、收集绩效信息
绩效监控阶段，收集对员工绩效表现的必要信息。
目的
➢ 为绩效考核提供客观的事实依据。 ➢ 为绩效改善提供具体事例。
沟通的目的
✓对绩效计划进行调整 ✓向员工给提供进一步信息 ✓管理人员了解更多信息，以便日后对员工
进行客观评估，同时也在绩效计划发生偏 离时及时了解信息，迅速采取调整措施。
重点关注内容
管理人员
进展情况如何，是否 在正确轨道？ 哪些工作做得好，做 的不好的遇到什么困难 与障碍? 哪些工作需要调整？ 员工需要哪些资源与 支持？
17:00-17:30
电话联系客户，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。
外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到相关负责人）平均 为3.6家。 回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17:43分。
马亮一天的工作情况
时间安排
工作状况明细
8:05-8:20 到公司后，平均花15分钟左右时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。
注
关 事件1 键 事 事件2 件
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、但是并非达成一致意见才是有效 的沟通
二、绩效沟通
1、含义： 管理者与员工在共同工作的过程中分享
与绩效有关的信息的过程。
2、重要性
P190
3、绩效沟通的内容
我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： （1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得
什么信息？
（2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？ 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题： （1）工作进展情况如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。
❖ 由于员工特别喜欢接受非 正式的沟通，他往往是比 较有效的
❖ 而且更容易增强员工与管 理者之间的亲近感，利于 沟通
缺点
❖ 缺乏严肃性
❖ 并非所有的情况都可以采 用非正式沟通
命令口头传递案例
据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营 长对值班军官：明晚大约8点左右，哈雷慧星将可能在这个地 区被看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵 着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如 果下雨，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。
当定期报告中出现危险 信号或问题时，经理和员 工进行面谈或电话磋商等 其他方式来解决问题
目标/工作任 务
月报 现状 困难与问题 解决建议 需要的支持
备注
姓名： 序号
职位： 开始时间
工作日志 结束时间
所属部门： 活动内容
重大事件 说明
备注
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正式面谈特点
优点
缺点
可以进行比较深入的沟通
如果组织或准备的不充分，容
第四章 绩 效 监 控
本章主要内容
概 述 领导风格与绩效辅导 绩效沟通 绩效信息的收集
第一节 绩效监控
1、含义 在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导
风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效 沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题， 以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效 监控。
（低）
低任务 高关系
S4 授权
领导者行为
参与
推销
S3 S2
低任务 低关系
高任务 低关系
任务行为（指导行为）
高任务 高关系
S1 指示
高
中
低
成熟
R4
R3
R2
有能力
有能力
无能力
无能力
并
但
但
且
愿意
不愿意
愿意
不愿意
下属的成熟度
（高） 不成熟
1、绩效管理主管领导风格的选择
2）路径----目标理论
环境的权变因素
员工会有一种受到尊重和重视 易耗费时间
的感觉，有利于建立主管和员工 要求经理掌握一定的交流技巧，
之间的融洽关系
以保证沟行沟通谈论
主管在面谈中可以根据员工的
处境和特点，因人制宜的给予帮 助
返回
非正式的绩效沟通
优点
❖ 形式丰富多样，事件，地 点灵活
❖ 利用非正式沟通解决问题 可以非常及时，办事效率 高
2、绩效监控的目的和内容 始终关注员工工作绩效 该绩效周期内，确定目标完成情况
3、关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
第二节 领导风格与绩效辅导
1、绩效管理主管领导风格的选择
领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情 境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为影 响领导者行为和业绩结果的中间变量。
领导者行为
任务结构 正式权利系统
工作群体
指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导
下属的权变因素
控制点 经验 能力 受教育程度
工满工作满工意作满绩意作度绩意效度绩效度效
2、绩效辅导
指导时机 ①正在学习新技能时；
②正在从事一项任务，而你认为如果 他们采取其他方法能够更加有效地 完成任务时；
③被安排参与一项大的或非同寻常的 项目时；
值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷慧星将在操场上空出 现。如果下雨，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象76 年才在那里出现。
连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将身穿野 战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命 令每隔76年才会出现一次。
第三节 绩效沟通
沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身， 让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是 真正有效的沟通。
编码
媒介
解码
发出者
接收者
反馈
图4-4 沟通过程模型
反应
一、一般沟通
双方之间的信息交流过程
Attention! 1、不仅传递信息
2、而且传递意图（想法）------本质
④面临崭新的职业发展机会时； ⑤未能按照标准完成任务时； ⑥弄不清工作的重要性时； ⑦刚结束培训学习时。
2、绩效辅导
指导方式
教学型指导者
教学型指导者 命令和劝说
演示和帮助
学习型指导者
拓展和挑战
学习型指导者 鼓励和表扬
图4-3 指导风格
返回
关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
一只狮子率领的一群绵羊可以打败一只绵
羊率领的一群狮子
----拿破仑
1）领导情景理论
领导者与成员的关系 任务的结构化程度 领导者的职位权利 下属的特点
1）领导情景理论
成熟度
完成任务的能力 完成任务的意愿
1、绩效管理主管领导风格的选择
1）领导情境理论
（高）
关 系 行 为 （ 支 持 行 为 ）
4、绩效沟通的方式
• 正式的绩效沟通 • 非正式的绩效沟通
• 建设性沟通
书面报告的特点
优点
缺点
弥补方法
不需要面对面的会谈， 大量的文字工作容
员工和经理不在同一地 易使沟通流于形式
点时很适合
由于书面报告浪费
不需要增加额外的文字 时间而使员工感到厌
工作，同时提供了记录 烦
可以培养员工理性、系 信息从员工到经理 统地考虑问题，提高逻 人员的单向流动，缺 辑性和书面表达能力 乏双向的信息交流
简化书面报告中的文字 工作，只保留必要的报告 内容，避免烦琐
让员工参与进来以决定 记录什么和怎样记录，赢 得他们的支持
使用简单明了的记事方 式或结构化的表格形式
网络办公等现代化信息 仅仅是员工和经理
交流手段的应用，使书 人员间单向的信息交
面报告的交流速度和效 流，不适应以团队组
率提高
织，不能信息共享
二、绩效沟通
1、含义： 管理者与员工在共同工作的过程中分享
与绩效有关的信息的过程。
2、重要性
P190
3、绩效沟通的内容
我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容： （1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得
什么信息？
（2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？ 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题： （1）工作进展情况如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。
❖ 由于员工特别喜欢接受非 正式的沟通，他往往是比 较有效的
❖ 而且更容易增强员工与管 理者之间的亲近感，利于 沟通
缺点
❖ 缺乏严肃性
❖ 并非所有的情况都可以采 用非正式沟通
命令口头传递案例
据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营 长对值班军官：明晚大约8点左右，哈雷慧星将可能在这个地 区被看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵 着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如 果下雨，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。
当定期报告中出现危险 信号或问题时，经理和员 工进行面谈或电话磋商等 其他方式来解决问题
目标/工作任 务
月报 现状 困难与问题 解决建议 需要的支持
备注
姓名： 序号
职位： 开始时间
工作日志 结束时间
所属部门： 活动内容
重大事件 说明
备注
返回
正式面谈特点
优点
缺点
可以进行比较深入的沟通
如果组织或准备的不充分，容
第四章 绩 效 监 控
本章主要内容
概 述 领导风格与绩效辅导 绩效沟通 绩效信息的收集
第一节 绩效监控
1、含义 在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导
风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效 沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题， 以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效 监控。
（低）
低任务 高关系
S4 授权
领导者行为
参与
推销
S3 S2
低任务 低关系
高任务 低关系
任务行为（指导行为）
高任务 高关系
S1 指示
高
中
低
成熟
R4
R3
R2
有能力
有能力
无能力
无能力
并
但
但
且
愿意
不愿意
愿意
不愿意
下属的成熟度
（高） 不成熟
1、绩效管理主管领导风格的选择
2）路径----目标理论
环境的权变因素
员工会有一种受到尊重和重视 易耗费时间
的感觉，有利于建立主管和员工 要求经理掌握一定的交流技巧，
之间的融洽关系
以保证沟行沟通谈论
主管在面谈中可以根据员工的
处境和特点，因人制宜的给予帮 助
返回
非正式的绩效沟通
优点
❖ 形式丰富多样，事件，地 点灵活
❖ 利用非正式沟通解决问题 可以非常及时，办事效率 高
2、绩效监控的目的和内容 始终关注员工工作绩效 该绩效周期内，确定目标完成情况
3、关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
第二节 领导风格与绩效辅导
1、绩效管理主管领导风格的选择
领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情 境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为影 响领导者行为和业绩结果的中间变量。
领导者行为
任务结构 正式权利系统
工作群体
指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导
下属的权变因素
控制点 经验 能力 受教育程度
工满工作满工意作满绩意作度绩意效度绩效度效
2、绩效辅导
指导时机 ①正在学习新技能时；
②正在从事一项任务，而你认为如果 他们采取其他方法能够更加有效地 完成任务时；
③被安排参与一项大的或非同寻常的 项目时；
值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷慧星将在操场上空出 现。如果下雨，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象76 年才在那里出现。
连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将身穿野 战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命 令每隔76年才会出现一次。
第三节 绩效沟通
沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身， 让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是 真正有效的沟通。
编码
媒介
解码
发出者
接收者
反馈
图4-4 沟通过程模型
反应
一、一般沟通
双方之间的信息交流过程
Attention! 1、不仅传递信息
2、而且传递意图（想法）------本质
④面临崭新的职业发展机会时； ⑤未能按照标准完成任务时； ⑥弄不清工作的重要性时； ⑦刚结束培训学习时。
2、绩效辅导
指导方式
教学型指导者
教学型指导者 命令和劝说
演示和帮助
学习型指导者
拓展和挑战
学习型指导者 鼓励和表扬
图4-3 指导风格
返回
关键点
领导风格和绩效辅导水平 管理者与下属的有效沟通 绩效评价信息的有效性
一只狮子率领的一群绵羊可以打败一只绵
羊率领的一群狮子
----拿破仑
1）领导情景理论
领导者与成员的关系 任务的结构化程度 领导者的职位权利 下属的特点
1）领导情景理论
成熟度
完成任务的能力 完成任务的意愿
1、绩效管理主管领导风格的选择
1）领导情境理论
（高）
关 系 行 为 （ 支 持 行 为 ）
4、绩效沟通的方式
• 正式的绩效沟通 • 非正式的绩效沟通
• 建设性沟通
书面报告的特点
优点
缺点
弥补方法
不需要面对面的会谈， 大量的文字工作容
员工和经理不在同一地 易使沟通流于形式
点时很适合
由于书面报告浪费
不需要增加额外的文字 时间而使员工感到厌
工作，同时提供了记录 烦
可以培养员工理性、系 信息从员工到经理 统地考虑问题，提高逻 人员的单向流动，缺 辑性和书面表达能力 乏双向的信息交流
简化书面报告中的文字 工作，只保留必要的报告 内容，避免烦琐
让员工参与进来以决定 记录什么和怎样记录，赢 得他们的支持
使用简单明了的记事方 式或结构化的表格形式
网络办公等现代化信息 仅仅是员工和经理
交流手段的应用，使书 人员间单向的信息交
面报告的交流速度和效 流，不适应以团队组
率提高
织，不能信息共享