啤酒企业竞争成功案例(doc 19页)
SWOT海清啤酒案例分析及答案
[案例3] “老牌”企业的竞争海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。
然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。
但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。
为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。
一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。
作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。
金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。
但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。
该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。
销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。
公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。
库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。
面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。
他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。
如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？[问题]（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
SWOT海清啤酒案例分析及答案
S W O T海清啤酒案例分析及答案Revised by Liu Jing on January 12, 2021[案例3]“老牌”企业的竞争海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。
然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。
但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。
为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。
一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。
作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。
金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。
但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。
该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。
销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。
公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。
库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。
面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。
他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。
啤酒企业竞争成功案例解读
啤酒企业竞争成功案例解读随着对啤酒市场需求的增加，啤酒企业之间的竞争也日益激烈。
下面，我们将分析一些啤酒企业竞争成功的案例，并解读其成功的原因。
1.百威英博百威英博是全球领先的啤酒企业之一，在全球范围内拥有多个知名品牌，例如百威啤酒、斯德哥尔摩燕京啤酒等。
百威英博成功的原因之一是在市场营销方面的巧妙策略。
他们注重品牌的建设和推广，通过打造独特的品牌形象和广告传播，吸引了大量消费者的关注和认可。
此外，百威英博在产品研发方面也下了很大功夫，不断推出新口味和新款式的啤酒，满足了不同消费者的需求。
2.青岛啤酒青岛啤酒作为中国最知名的啤酒品牌之一，在市场上取得了巨大成功。
其成功的原因主要在于高品质的产品和强大的品牌影响力。
青岛啤酒始终坚持采用优质的原材料和传统的酿造工艺，确保产品的品质优良。
此外，通过赞助各类体育赛事和文化活动，青岛啤酒提升了自身的品牌形象和知名度，在消费者心目中建立了信任和好感。
3.喜力啤酒喜力啤酒是世界知名的啤酒品牌，它的成功主要源于市场细分。
喜力啤酒针对不同目标消费群体推出不同的产品系列，满足了不同消费者的需求。
例如，他们推出了低度啤酒、淡香型啤酒、浓香型啤酒等多个系列，以满足不同消费者对口感和味道的要求。
此外，喜力啤酒也注重与时俱进，在推广过程中采用了多元化的营销手段，比如与知名艺人合作，做出一系列创新的广告宣传，吸引了大量的目标消费者。
这些啤酒企业的竞争成功案例可以从以下几个方面解读：1.品牌建设和品牌推广2.产品创新和研发投入不断推出新口味和新款式的啤酒产品，满足不同消费者的需求和口味偏好。
同时，加大研发投入，提高产品品质和营养价值，增强产品的竞争力。
3.市场细分和目标消费群体的研究针对不同的目标消费群体推出不同的产品系列，满足不同消费者的需求。
了解并研究目标消费群体的喜好和需求，制定相应的产品和市场策略。
4.多元化的营销手段和宣传方式通过与知名艺人合作，赞助体育赛事和文化活动等方式，吸引消费者的关注和认可。
青岛啤酒案例分析
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
啤酒企业竞争战略成功案例解读
啤酒企业竞争战略成功案例解读在啤酒行业中，成功的竞争战略案例是指通过有效的市场定位、品牌建设以及市场营销等手段，促使企业在激烈的竞争中取得持续的市场份额和盈利能力。
以下将通过解读两个成功案例，探讨啤酒企业竞争战略的关键要素。
第一个成功案例是百威英博公司（Anheuser-Busch InBev）的战略。
百威英博是全球最大的啤酒生产商之一，旗下拥有多个知名品牌，如百威、科罗娜等。
百威英博公司的成功之处在于其市场定位和品牌战略的巧妙运用。
首先，百威英博在市场定位上采取了差异化策略。
他们通过不断创新和投资来打造独特的产品、品牌和市场体验。
与其他啤酒品牌相比，百威英博的产品更具品质保证和口味的一致性，赢得了消费者的信任和忠诚度。
同时，他们还积极发展新兴市场，如中国和巴西等国家，引进和推广不同口味和文化背景的啤酒。
第二个成功案例是山西汾酒集团的战略。
山西汾酒是中国国内知名的白酒品牌，其成功之处在于坚持高品质和传统工艺，并不断提升产品差异化和附加值。
首先，山西汾酒坚持高品质和传统工艺。
他们注重原材料选择和酿造工艺，保证产品的口感和品质一致性。
同时，他们还通过独特的陈酿工艺和存放环境，使产品获得更好的品质和口感。
这样的坚持赢得了消费者对产品的认可和好评。
其次，山西汾酒不断提升产品差异化和附加值。
他们通过产品研发和创新，推出了多款不同口味和价格的产品，满足了不同层次消费者的需求。
同时，他们还注重包装设计和营销推广，将产品与文化、历史等元素结合，增加产品的吸引力和身份认同感。
在合理市场定位和品牌战略的基础上，这两个成功案例中的企业还注重渠道建设和市场拓展。
例如，百威英博通过与大型超市和餐饮连锁店合作，扩大产品的销售渠道和覆盖范围。
山西汾酒则通过建立直营门店和加盟店等形式，增加产品的销售渠道和渗透率。
综上所述，啤酒企业竞争战略的成功关键在于市场定位、品牌建设和市场拓展。
通过差异化策略、高品质、创新、附加值提升、渠道建设等手段，企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得持续的市场份额和盈利能力。
燕京啤酒案例分析
燕京啤酒案例分析燕京啤酒成功增持“惠泉”燕京啤酒(０００７２９、１２５７２９)公告：接中国证监会通知，公司因增持福建省燕京惠泉啤酒事项所涉及的要约收购义务已获中国证监会的豁免。
点评：据悉，２００４年１０月８日公司与晋达国际、龚金柱、香港圣歌德奇等签订了股权转让协议，约定公司将利用自有资金收购上述当事人所持有的“惠泉啤酒”股份３５５６．１万股（占总股本的１４．２２４４％），并同时约定，若本次股权转让涉及的要约收购义务未能得到中国证监会的豁免，公司则不再收购晋达国际等所持有的“惠泉啤酒”股份。
所以这次豁免申请的通过，也预示着公司增持“惠泉啤酒”股权的顺利完成。
分析人士指出，这次增持完成后，公司持“惠泉啤酒”比例达到５２．３７２４％，大大促进燕京啤酒开发福建及其周边市场，进一步完善公司的市场布局，并为公司提供较高的利润回报。
福建雪津啤酒做价58亿RMB卖给了海外啤酒商。
对于总股本11亿不到（即使全部转股后），目前股价7元，总市值77亿。
同样的青岛啤酒，总股本与业绩基本相似，股价9元。
既然海外啤酒商认同雪津啤酒的58亿，那对于中国啤酒3巨头之一的燕京的估价就要重新进行。
而且燕京在股改中必然含权。
以10送3计，燕京的市值降下降到54亿，这对国外啤酒商已经产生了举牌购并的动力。
本书以燕京啤酒为坐标，以行业大历史为背景，真实再现燕京25年的发展历程和中国式基业长青的本土化企业经验，并阐述这样一个事实：当中国改变世界的时候，燕京啤酒也在改变着整个中国啤酒行业的天下。
目录:第1篇创业期：羚羊在狮子眼皮底下的生存篇首语燕京啤酒开天辟地三法则第1章初生牛犊洞开市场大门第1节创业艰难百战多第2节亮剑——李福成与“燕京精神”第3节一肩挑政策让李福成大展拳脚第2章市场和产品“两手都要硬”第1节蚂蚁雄兵打出“胡同效应”第2节自主研发得人才者得天下第3节大决战：狮王京城争霸第3章燕京的放弃哲学：有所为有所不为第1节天上的豪门地上的燕京第2节豪门二次被卖群雄逐鹿中国第3节燕京绝不无条件合资第4节首次并购“一瓢水”财技展宏图第4章燕京创业成功的四大要素第1节倒掉1214吨啤酒第2节三顾茅庐——科技创新与人才至上第3节三大策略——总部战略得体第4节媒体也是市场——多方位利用传播平台第2篇成长期：牵手资本图谋全国篇首语强力资本+正确战略=成功第5章上兵伐谋：燕京成长模式大起底第1节资本战略模型：“红筹”股+深圳A股第2节燕京杀手锏——“11度清爽”第3节大华北战略从北京开始起航第6章斗法：燕京啤酒的行业领先之道第1节既生瑜何生亮第2节燕京PK青啤第3节叫好的“青岛” 叫座的“燕京”第4节两个企业家的大比拼第5节青啤——夺回王位却负债50亿第6节燕京——失之东隅，收之桑榆第7章市场布线：啤酒业三强打响全面战争第1节青啤进京赶考燕京直捣黄龙第2节华润凶猛圈地战如火如荼第3节青啤变阵华润接棒第4节燕京五大经验集一大成第3篇扩张期：进入资本运作快车道篇首语资本运营是当今企业发展的锋利长矛第8章从“双雄逐鹿”到“三国演义”第1节燕京的天时、地利与人和第2节品牌风骨依旧只待再次扩张第9章燕京啤酒资本秘笈全揭露第1节五项并购原则助扩张第2节并购后的整合模型第3节并购两“泉” 如虎添翼第4节五大战略保驾护航第5节重点突破布局全国第10章战国时代啤酒行业众生相第1节洋品牌：战争中学习战争第2节价格战惨烈行业自救成泡影第3节哈啤大跃进AB坐收渔翁之利第4节甲醛门事件粤海巧打公关战凤凰涅槊第5节蓝带啤酒走下神坛的“第一洋品牌”第4篇做局期：燕京啤酒与中外品牌的新较量篇首语燕京是影响啤酒局的最大“石头”第11章第二集团军集体雄起第1节让人心惊肉跳的金星第2节重啤华正兴学“小鸡快跑”第3节金威直捣天津喜力助阵第4节集体雄起的共同之处第12章中国啤酒杯里的外资泡沫第1节外资巨头的第三次攻略第2节AB中国扩张进行时第3节全球主席的傲慢与英博的“红盖头”第4节日企的坚守第13章燕京啤酒成长挑战的面相第1节青岛啤酒轻视不得第2节警惕华润啤酒的渗透战略第3节AB是燕京啤酒最大的威胁第4节燕京啤酒请你一路走好精英访谈：李福成与燕京啤酒的企业成长观精英访谈：中国啤酒行业大势解读1980 1980年8月13日顺义县正式组建啤酒厂现场施工指挥部。
组织案例--青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
啤酒市场营销成功案例
啤酒市场营销成功案例营销的根本作用,是实现产品的价值交换。
以下是店铺为大家整理的关于啤酒市场营销成功案例，欢迎阅读!啤酒市场营销成功案例1：最能体现青啤经营艺术的，莫过于它的扩张以及消化被购并企业的做法了。
先说扩张。
北到鸡西南到珠海，青啤购并的企业在中国的沿海地带已经形成了一条"疏"、"密"不一的飘带。
密集的区域集中在珠江三角洲、长江三角洲、北京、山东等经济较发达地区、中心城市和水源地;松疏的区域虽然企业少，但战略位置十分重要，比如西安啤酒厂占据了西部地区的要塞，鸡西、鞍山啤酒厂在东北地区形成呼应等。
仔细分析，这样的布局是有其讲究的。
青啤华南事业部的深圳、斗门、三水三个企业，华东事业部的上海、扬州、芜湖三个企业，均呈三角形分布，其鼎立之势既有利于互为依托稳固三角形之内的市场，又有利于形成合力开拓三角形外围的市场。
难怪彭作义把这种布局形象地称为"组合拳"："单拳"出击，无论是直拳还是钩拳，都是单薄的，"组合拳"则可以威力大增。
据悉，青啤这种四处落子抢占"大场"的做法始终遵循着四条原则：市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的"市场圈"，不能造成市场重叠;市场潜力大——这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒企业的市场拓展要求;有一定的人才资源——被购并企业要有熟练的啤酒生产线操作工人，有一定的管理基础;长短期利益兼顾——被购并企业既要在短期内见到效益，又要有适合长远发展的巨大空间。
其实，除了这四个原则外，青啤还有一套规范而细致的购并运作法则。
例如在选择购并途径的时候，青啤一直坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。
无疑，这样做可以最大限度地保证购并的低成本。
目前，青啤所购并的31家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2/3.也就是说，如果正常建一个5万吨的啤酒厂，投资需要1.5亿元，青啤购并5万吨企业的投资平均则为5000万元左右。
啤酒市场战役案例
啤酒市场战役案例
嘿，朋友们！今天咱就来讲讲这啤酒市场战役的故事。
你们知道不，就像一场激烈的球赛，各大啤酒品牌那可是拼得你死我活啊！比如说百威和青岛，那真的是巨头之间的对决啊！
有一次在一个热闹的夜市，百威的促销员小李和青岛的促销员小张就碰
上面了。
小李喊着：“百威啤酒，口感醇厚，大家快来尝尝啊！”小张也不甘示弱，大声吆喝：“青岛啤酒，经典美味，才是你们的最佳选择！”嘿，这竞争多激烈啊，这场景像不像两个武林高手在过招？
还有啊，雪花啤酒也不是吃素的。
他们想出各种创意营销策略，举办啤
酒节，那场面，真是人山人海，热闹非凡。
这不就跟一场盛大的派对似的？
再看看那些小品牌，它们也在努力挣扎着寻找自己的一席之地呢。
就好
像在丛林中努力生存的小动物，虽然力量小，但也有自己的办法。
这些啤酒品牌可不单单是在拼味道，还在拼价格、拼包装、拼宣传。
哇，这战斗可真是全方位的啊！这不就跟打仗一样，要考虑战略、战术。
其实啊，啤酒市场战役对我们消费者来说也有好处呢。
我们有了更多的选择，能喝到各种各样不同口味的啤酒。
那我们消费者不就是这场战役的裁判吗？决定谁能笑到最后。
我觉得在这场啤酒市场战役中，没有永远的赢家，只有不断努力、创新的品牌才能长久立足。
谁能真正抓住消费者的心，谁才能在这场战役中脱颖而出啊！。
企业典型案例五：燕京啤酒集团
企业典型案例五：燕京啤酒集团【发布时间：2013年08月09日】【】【字体：大中小】一、企业基本情况北京燕京啤酒集团于1980年建厂，1993年组建集团，经过30余年快速、健康的发展，已经成为全中国最大的啤酒集团之一，并进入世界啤酒产销量前十名。
燕京啤酒本着“以情做人、以诚做事、以信经商”的企业经营理念，始终坚持走内涵式扩大生产道路，在滚动中发展，年年进行技术改造，使企业不断发展壮大；坚持依靠科技进步，促进企业发展，建立国家级科研中心，引入尖端人才，依靠科技抢占先机；积极开拓市场，率先建立完善的市场网络体系，适应市场经济要求，全国市场占有率始终保持11%以上。
燕京啤酒连年被评为全国500家最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业。
高品质的燕京啤酒先后荣获“首届全国轻工业博览会金奖”、“全国行业质量评比优质产品奖”，并获“全国啤酒质量检测A级产品”、“全国用户满意产品”等多项荣誉称号。
1997年燕京牌商标被国家工商总局认定为“驰名商标”，2004年通过中国绿色食品发展中心审核，符合绿色食品A级标准。
2005年燕京啤酒成为北京2008年奥运会啤酒赞助商。
2011年燕京啤酒获得工信部“资源节约型和环境友好型企业”荣誉称号，被国家质检总局评选为全国质量管理先进单位。
同年，燕京啤酒正式成为中国探月工程官方合作伙伴，全面贯彻了燕京一贯秉承的“民族的、科技的、梦想的”品牌精神。
二、两化融合发展历程和总体规划经历了十年的信息化进程，燕京啤酒的信息化程度在行业内已处于领先地位，2003、"2004年燕京啤酒连续被中国信息化评测中心评选为中国企业信息化500强企业。
燕京啤酒也是中国首家采用计算机控制啤酒发酵、啤酒行业首家成功实施MES系统的企业。
燕京啤酒信息化的总体目标是以需求为导向，打造数字化企业，增强企业核心竞争力。
发展历程分为三个阶段：第一个阶段，实现企业内、外部管理数字化和最优化，实现产品设计手段与设计过程的数字化和智能化，从而提高企业的产品创新能力；第二阶段，实现制造装备、生产过程控制的数字化、自动化和智能化，从而提高企业生产过程自动化水平及劳动生产率和产品质量；第三阶段，实现企业内外部资源的集成和有效利用，促进业务流程、组织结构与产品结构的调整，从而提高企业竞争力。
啤酒营销经典案例
啤酒营销经典案例在啤酒行业，有很多经典的营销案例。
以下是其中的一个经典案例：科罗拉多大学卡尔斯巴德商学院的学生用如下的方法为科摩酒店创造了一个非常成功的品牌形象和市场地位。
案例背景：科摩酒店是科罗拉多州丹佛市的一家小型自助式酒店。
起初，酒店的业绩并不理想，很难吸引更多的客户和提高市场份额。
解决方案：这些学生为酒店制定了一个全新的品牌形象，并提出了一系列的市场营销策略。
首先，他们通过对酒店和竞争对手的市场调查，确定了科摩酒店的目标客户群体。
他们发现，大学生和年轻的职业人士是酒店的主要客户。
基于这一发现，他们决定为科摩酒店定位为适合年轻人的时尚、现代、经济实惠的酒店。
接下来，他们为酒店设计了一个新的标志和品牌形象。
他们选择了绿色和黑色作为主要的品牌颜色，以突出现代感和年轻人的活力。
另外，他们还为酒店制作了一系列的宣传物料，包括海报、传单和名片等。
这些宣传物料都采用了鲜明的颜色和简洁的设计风格，以吸引年轻人的注意。
最后，他们还制定了一系列的市场推广活动。
其中包括在大学校园举办代言活动，赠送免费饮料和优惠券等。
这些活动都旨在吸引年轻人的注意，并让他们了解科摩酒店。
效果评估：通过这些市场营销策略，科摩酒店的品牌形象得到了极大的提升。
越来越多的年轻人选择在科摩酒店住宿，业绩也显著提升。
随着品牌形象的建立，科摩酒店逐渐成为一家备受认可和喜爱的酒店。
总结：这个案例表明，对目标客户的深入了解和品牌定位的准确是一个成功的品牌建设的关键。
同时，创新的宣传和市场推广活动也能帮助提高品牌的知名度和吸引力。
华润啤酒案例
华润啤酒案例黄铁鹰一这堂课讲的是2000年初发生在天港华润啤酒公司的故事。
1999年，在天港市经营6年的一家澳大利亚啤酒公司因连年亏损，把他们这个啤酒厂卖给了华润啤酒公司。
作为华创的总经理，我主持了这个收购，并出任收购后改名为天港华润啤酒公司的第一任董事长。
华润为什么要收购这间亏损的啤酒公司？除了华润啤酒要做中国老大之外，更关键的是我们认为华润在管理中国啤酒生意上比澳大利亚人强，我们能够使这间工厂赚钱。
1993年，澳大利亚啤酒公司收购了这间前身为国营企业的啤酒厂后，立即从澳大利亚总部派来六名澳大利亚管理人员，接管了这间工厂除了工会主席之外的所有高层职位。
可六人中，只有总经理是一名能讲中国话的澳大利亚籍新加坡人，其他均是碧眼黄发讲英文的。
结果，这群从规则，法律和习惯与中国完全不同的商业环境中来的外国人，一下子陷入了“人民战争的汪洋大海”：在澳大利亚人管理下，这间啤酒厂花巨资建了个远远超过中国同行平均水平的豪华污水处理站；在公司连年亏损时，仍年年给工人长工资；为了与啤酒厂附近农民搞好关系，澳洲人不仅把啤酒厂酒糟独家便宜的卖给他们，而且还按日工资从他们中间常年请60人干本应记件的工作。
但这个作为天港市的唯一一间啤酒厂，在澳大利亚人管理的6年里，最高时期的市场占有率还不到20%。
然而，这六个夤 嗽谥泄 娜 攴延镁钩 巳 ?00名中国员工的工资和奖金。
在看不到出路的情况下，澳大利亚人做了生意人最明智的选择—少亏即多赚，他们撤出了天港，不玩了。
华润大连渤海啤酒厂是个同天港啤酒厂差不多规模的工厂，在面对同一城市的大连啤酒厂的强大竞争下，在比天港小一半的市场里，华润大连渤海却能赚4千万元。
在收购的调查过程中，我们发现天港啤酒厂的主要问题是“水土不服”和“洋大锅饭”。
因此我们决定，华润接手后必须对它进行大力整顿。
收购快完成了，派谁去接手天港啤酒厂？这是我很头疼的事。
因为华润啤酒高速扩张，从1993年创建，到1999年已连续收购7间啤酒厂。
啤酒营销案例分析_啤酒销售案例分析
啤酒营销案例分析_啤酒销售案例分析近几年来,国内啤酒市场竞争的异常激烈。
啤酒酒吧营销的方式也层出不穷,以下是店铺为大家整理的关于啤酒营销案例，欢迎阅读!啤酒营销案例(一)科罗娜啤酒一、科罗娜啤酒的背景1995年我加盟飞马士集团，担任营销总监，这是一家代理国外产品销售业务的公司，主要经营进口啤酒，是科罗娜(CORONA)啤酒、米勒(MILER)啤酒的中国大陆地区的总经销商。
科罗娜啤酒是墨西哥啤酒，墨西哥是农业为主的国家，在世界上引以为骄傲的产品只有龙舌兰酒和科罗娜啤酒，在欧美很畅销。
作为进口啤酒，科罗娜啤酒与喜力啤酒在销售价格上差不多，属于进口小瓶啤酒的高档品牌。
飞马士集团只是偶然的机会拿到了科罗娜啤酒的中国大陆总经销，没有啤酒分销的渠道和经验，老板刘五一(也是普尔斯马特集团的老板)不懂营销，不愿意花钱开展全国范围的正规营销，营销费用能省就省，对经销商采取一手交钱一手给货的销售办法，墨西哥莫代罗酒厂很少提供促销品，飞马士也少有促销支持。
好在老外很认科罗娜啤酒，早在中国大陆设立总经销之前，已经有水货充实市场。
1995年公司科罗娜啤酒的年经销任务是10万箱，我加盟的时候，进口10万箱半年过去了只销售了2万箱，大量库存积压。
二、科罗娜啤酒面临的难题1. 科罗娜啤酒是进口小瓶啤酒(330毫升装)，消费场所主要在夜店(酒吧、夜?会、迪厅等娱乐休闲场所)，消费市场比较小，扩大市场容量必须从扩大消费人群入手;2. 科罗娜啤酒属于高档啤酒，零售价格在20-80元/瓶(当时6?0毫升装燕京啤酒24瓶/箱24元)，价格高购买人数就会少，提升销量必须解决物有所值的个人消费观念问题;3. 急需树立CORONA品牌形象，作为高档品牌的喜力啤酒已经在中国销售了10年，成为高档啤酒消费者的首选啤酒，科罗娜啤酒在品牌知名度、认知度、销售渠道、市场占有率和促销等方面与喜力啤酒都差得远，与其竞争困难重重，提升竞争力必须解决差异化竞争的策略问题;3. 作为后进来的科罗娜啤酒，公司当时缺乏专业营销人员，还没有研究消费群的消费倾向和购买特点，没有针对高档啤酒的营销策略，只把科罗娜当作普通啤酒卖，提高销售能力必须解决专业技术的应用问题;4. 科罗娜啤酒的品牌知名度和主要消费场所的认知度很低，知道科罗娜的人不多，作为消费主要场所的酒吧，在中国人头脑里还处于资产阶级的藏污纳垢的场所的印象中，正经的人都不进酒吧，扩大消费群必须先解决破除旧观念的问题;5、销售渠道政策混乱，不分批发商零售商，谁给现金就给谁货，一个地区出现多个批发商，对经销商采取一手交钱一手给货的销售办法，使销售商不稳定，没有信心，提升销量必须从建立经销商的信心入手;6、在促销方面，墨西哥莫代罗酒厂很少提供促销品，中国总经销很少提供灯箱，只做点缀式的象征性的促销活动，集中有限的促销费用，突出促销品的质掩盖量的不足;7、水货冲击严重，尤其在东南沿海地区走私泛滥，批发价格混乱，经销商投机性很强，今天水货的价格低就进水货，明天水货断档了就从你这里进货，公司出货很不稳定;三、科罗娜啤酒的营销策略营销策略的核心是塑造科罗娜的品牌形象，使它扎根于消费者心目中，形成口口相传的乐于传颂的美妙故事。
啤酒业务员成功案例
啤酒业务员成功案例我有个朋友叫小李，是个啤酒业务员。
他呀，刚开始干这行的时候，那真叫一个两眼一抹黑。
不过这小子有股子不服输的劲儿，而且脑子还特别灵活，所以在这个行业里闯出了自己的一片天。
小李负责的区域是一片老城区，这里大街小巷到处都是小饭馆、烧烤摊。
但是呢，竞争对手也多如牛毛，各种品牌的啤酒早就把市场瓜分得差不多了。
小李第一天出去跑业务，走进一家烧烤摊。
那老板正忙得热火朝天的，看见小李过来推销啤酒，眼皮都没抬一下，就说：“我们这儿啤酒都订好了，不需要了。
”小李碰了一鼻子灰，但他可没灰心。
他站在旁边瞅了一会儿，发现这家烧烤摊虽然有固定的啤酒供应商，但是那啤酒的牌子比较小众，而且价格还不便宜。
第二天，小李又去了。
这次他可没直接推销，而是先和老板聊起了烧烤。
他说：“老板，您这烤串儿闻着可太香了，我在老远就被馋得不行。
我跟您说，我在其他地方吃过一种烤串，那味道跟您这儿差不多，但是人家搭配了一种特别的啤酒，那生意好得不得了。
”老板一听，来了兴趣，就问：“啥啤酒啊？”小李就顺势拿出自己公司的啤酒，说：“就是这个，这啤酒泡沫细腻，口感清爽，麦芽香味特别浓，和您这烤串是绝配。
而且啊，我们现在有优惠活动，比您现在进的啤酒性价比高多了。
”老板半信半疑地接过来尝了一口，这一尝就有点心动了。
但是老板还是有点犹豫，毕竟换供应商也不是小事。
小李看出来了，他就说：“老板，您这样，我先给您放几箱在这儿，您免费给客人尝尝。
如果客人反应好，您再考虑进我的货。
要是不好，这几箱算我白送您的。
”老板一听，觉得这事儿不亏，就答应了。
结果呢，没过几天，老板就给小李打电话，说：“你那啤酒真不错啊，客人都挺喜欢的，你给我送个十箱过来吧。
”小李这第一单就这么成了。
有了这个成功的开头，小李就更有信心了。
他开始对整个区域的店铺进行详细的分析。
他发现有一家比较大的饭馆，一直用着大品牌的啤酒，而且和供应商合作很久了，很难撬得动。
小李想了个招儿。
他打听到饭馆老板是个球迷，特别喜欢看足球比赛。
啤酒垄断经营案例山东绿豆沙啤酒覆灭
啤酒垄断经营案例：山东绿豆沙啤酒覆灭一、引言啤酒在我国可谓是饮食文化中的不可或缺的一部分，而酿造啤酒的企业也在市场竞争中占据重要地位。
然而，垄断经营一直是啤酒行业的隐患之一。
本文将以山东绿豆沙啤酒的倒闭案例为切入点，深入探讨啤酒垄断经营的现状和影响。
二、案例分析1. 背景介绍山东绿豆沙啤酒是我国著名的啤酒品牌，曾经在国内市场占据一席之地。
然而，在垄断经营的背景下，该品牌最终陷入了困境。
据报道，山东绿豆沙啤酒在市场中受到其他啤酒企业的排挤，导致销量下滑，最终宣告倒闭。
2. 垄断经营的影响垄断经营导致了山东绿豆沙啤酒的覆灭。
在啤酒行业中，巨头企业通过垄断手段控制市场资源和渠道，从而排斥其他小型企业的发展。
这种不正当的竞争行为，严重影响了市场的公平竞争，也损害了消费者的利益。
3. 垄断经营的成因啤酒行业的垄断经营不仅源于企业的规模优势，还与政府监管不力有关。
在垄断经营的背景下，企业难以依靠自身实力打破行业壁垒，政府应加强行业监管，遏制垄断行为。
三、探讨与总结1. 垄断经营对市场的影响垄断经营不仅扼杀了创新和竞争，也损害了市场的效率和公平性。
为了打破垄断经营，政府、企业和消费者需共同努力，实现市场的真正公平竞争。
2. 政府监管的重要性政府监管在防止垄断经营方面扮演着重要的角色。
政府应加强对啤酒行业的监管，打击垄断行为，维护市场秩序，保障企业和消费者的合法权益。
3. 对消费者的启示消费者在选择啤酒时，不仅应考虑产品的口感和品质，也需关注所支持的企业是否遵守市场规则，对于垄断行为持一种零容忍的态度，以保护自身的权益。
四、个人观点啤酒行业的垄断经营案例，在一定程度上反映了我国市场体制中的问题。
我认为政府需进一步加强对市场的监管，打破垄断，促进企业的公平竞争和市场的有序发展。
五、结语在啤酒行业中，垄断经营带来了不利影响，山东绿豆沙啤酒的覆灭是其案例。
政府、企业和消费者共同努力，方可打破垄断，实现市场的公平竞争和可持续发展。
啤酒垄断经营案例山东绿豆沙啤酒覆灭
啤酒垄断经营案例山东绿豆沙啤酒覆灭摘要：一、引言二、山东绿豆沙啤酒的兴起和垄断地位三、垄断带来的问题和挑战四、山东绿豆沙啤酒的覆灭及其原因五、结论正文：【引言】在市场经济的大潮中，企业间的竞争不可避免。
然而，在一些行业，由于某些原因，会出现垄断现象。
啤酒行业便是其中一个典型的例子。
在我国，曾有一家名为山东绿豆沙啤酒的企业，凭借着出色的品质和市场策略，迅速崛起并在当地市场占据垄断地位。
然而，正是这种垄断地位，使其逐渐走向覆灭。
本文将详细探讨这一案例，以期从中汲取教训。
【山东绿豆沙啤酒的兴起和垄断地位】山东绿豆沙啤酒成立于上世纪90 年代，凭借其独特的口感和优良的品质，很快在当地市场占据了一席之地。
在随后的几年里，该企业通过一系列市场策略和扩张手段，成功地将竞争对手排挤出去，逐渐成为当地市场的垄断者。
【垄断带来的问题和挑战】山东绿豆沙啤酒的垄断地位，使得其在当地市场拥有了极高的话语权。
然而，这种地位也带来了诸多问题和挑战。
首先，垄断地位使其对市场的敏感度降低，忽视了消费者需求的变化。
其次，垄断地位使其在面对竞争对手时过于自信，忽略了市场竞争的残酷性。
最后，垄断地位使其逐渐丧失了创新能力，陷入了“吃老本”的困境。
【山东绿豆沙啤酒的覆灭及其原因】在山东绿豆沙啤酒占据垄断地位的几年后，市场格局发生了变化。
一些新的啤酒品牌开始涌现，消费者的口味和需求也在不断变化。
然而，山东绿豆沙啤酒并未能及时调整策略，满足市场需求。
相反，它继续坚持原有的市场策略，最终导致市场份额不断下滑。
在竞争激烈的市场环境下，山东绿豆沙啤酒最终宣告破产。
【结论】山东绿豆沙啤酒的覆灭，为我们提供了一个典型的垄断企业衰落的案例。
从这个案例中，我们可以看到，企业的成功并非永恒不变，垄断地位也并非万无一失。
要想在市场竞争中立于不败之地，企业必须时刻关注市场变化，调整策略，保持创新能力。
啤酒垄断经营案例山东绿豆沙啤酒覆灭
啤酒垄断经营案例山东绿豆沙啤酒覆灭摘要：一、山东绿豆沙啤酒垄断经营案例背景1.山东绿豆沙啤酒的发展历程2.垄断经营的概念和特点二、山东绿豆沙啤酒的垄断经营策略1.价格垄断2.市场垄断3.生产垄断三、山东绿豆沙啤酒垄断经营的影响1.对消费者权益的影响2.对市场竞争的影响3.对产业发展的影响四、我国政府对垄断经营的处理1.反垄断法规的制定和实施2.对山东绿豆沙啤酒垄断经营的查处3.反垄断执法力度的加强五、山东绿豆沙啤酒垄断经营的启示1.反垄断对维护市场秩序的重要性2.企业应遵循市场竞争原则3.政府应加强对反垄断工作的监管正文：山东绿豆沙啤酒垄断经营案例解析一、山东绿豆沙啤酒的发展历程山东绿豆沙啤酒，曾经是我国啤酒市场中的一匹黑马，凭借其独特的口感和优良的品质，赢得了许多消费者的喜爱。
然而，在快速发展的过程中，山东绿豆沙啤酒却走上了垄断经营的道路，最终导致了企业的覆灭。
二、垄断经营的概念和特点垄断经营是指一个企业在某个市场领域内，通过价格、产量、市场分配等手段，排挤竞争对手，独占市场份额的行为。
其特点包括：市场进入障碍高、价格非理性、产品质量下降等。
三、山东绿豆沙啤酒的垄断经营策略1.价格垄断：山东绿豆沙啤酒通过统一制定价格，限制了市场竞争，使消费者失去了选择权。
2.市场垄断：山东绿豆沙啤酒利用其在市场上的优势地位，排挤其他竞争对手，垄断了市场。
3.生产垄断：山东绿豆沙啤酒控制了原料供应和生产设备，限制了其他企业的进入。
四、山东绿豆沙啤酒垄断经营的影响1.对消费者权益的影响：由于价格垄断，消费者无法享受到合理的价格，权益受到损害。
2.对市场竞争的影响：山东绿豆沙啤酒的垄断行为排挤了其他竞争对手，破坏了市场竞争秩序。
3.对产业发展的影响：垄断经营导致产业缺乏竞争，创新乏力，影响了整个产业的健康发展。
五、我国政府对垄断经营的处理1.反垄断法规的制定和实施：我国政府制定了一系列反垄断法规，对垄断行为进行严格规范。
完全竞争的例子
完全竞争的例子【篇一：完全竞争的例子】案例1：背景资料：中国已经成为世界啤酒第一产销大国，啤酒市场进入成长性。
入世之后，越来越多的国际资本正以势不可挡地涌入中国，与急需增强资本优势开拓国际国内市场的中国啤酒企业展开合作，互相形成优势互补，共同开拓中国啤酒市场。
外资第一次大规模进入中国啤酒市场是在20 世纪90 年代初期，50 多家外资啤酒品牌全面进军中国，当时国内大多数大中型啤酒企业被外资控股或收购，市场上出现大量外资啤酒品牌。
20 世纪90 年代中后期，由于中国啤酒市场地方保护严重、价格战等一系列恶性竞争，绝大多数外资啤酒企业水土不服，大规模撤出中国市场。
中国加入wto 后，外资又纷纷重新抢滩中国啤酒市场。
现在，外资在策略上已经比较成熟和现实，找到更为可行的介入方式——“改用资本说话”，绝大部分采用参股控股国内强势企业的策略。
目前，我国三大啤酒品牌（青岛、燕京和珠江）都有外资参股控股。
这样，啤酒市场在外资推动下，新一轮的品牌整合将渐次展开，寡头垄断竞争格局有可能出现。
分析人士指出，就啤酒业而言，国际啤酒市场趋于饱和，近10 年增长缓慢。
中国啤酒市场有很大潜力，每年有5%——10%的增长。
中国人均消费量约19 升，如果要达到国际中等人均消费水平30 升，我国啤酒产量将达到4000万吨的规模，市场空间巨大。
随着啤酒产品结构的改善和西部、农村地区消费需求的进一步挖掘，啤酒市场，尤其是中低档啤酒市场的春天会再次来 20世纪90 年代中后期，进入中国啤酒行业的外资为什么大规模撤出中国？中国加入wto后，为什么越来越多的国际资本涌入中啤酒市场一旦形成寡头垄断竞争格局，对啤酒价格、产量的影响如何？分析思路：啤酒市场竞争可以看作是完全市场竞争，这是因为：目前啤酒行业进入门槛相对较低，市场上的生产厂家众多，普通大众都是消费者；如果没有品牌的差异，啤酒这种产品可以看作是无差异的，市场信息传播也基本是无障碍的。
正是由于市场的完全竞争，导致一些恶性的竞争结果，如竞相降价、产品质量下降、地方保护主义等，外资在这种恶性竞争下无利可图，所以大规模撤出中国。
案例：米勒“海雷夫”啤酒
案例：米勒“海雷夫”啤酒案例:米勒“海雷夫”啤酒1969年，美国啤酒市场正处于寡头竞争的时期，市场领导者安修. 布希公司(AB)啤酒的主要产品是“百威”和“麦可龙”品牌，市场份额约占25%。
佩斯特蓝带公司生产的啤酒处于市场挑战者的地位，市场份额占15%。
米勒公司生产的啤酒排在第八位，份额占6%。
啤酒业的竞争已经非常激烈，但啤酒公司的营销手段还比较低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的消费者推销。
米勒公司为了提升自身的市场地位，决心在营销战略方面进行调整。
在作出营销决策之前，米勒公司进行了细致的市场调查。
他们发现，如果按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可以分为轻度饮用者和中毒饮用者。
轻度饮用者虽然人数众多，但其饮用量只有重度饮用者的1/8。
他们还列出重度饮用者的特征:多数是蓝领阶级，年龄多在30岁左右，每天看电视在3.5小时左右，爱好体育活动。
米勒公司决定将重度饮用者作为目标市场，并果断决定对米勒“海雷夫”啤酒进行重新定位。
该品牌是公司的“旗舰”，素有啤酒中的香槟之称，在消费者心目中是一种价高质优的啤酒精品。
这种啤酒很受妇女和高收入阶层的欢迎，但这些人都是轻度饮用者，米勒决定将“海雷夫”献给真正爱喝啤酒的人。
重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面进行了很多改进。
他们首先在电视上开辟了一个“米勒天地”的栏目。
广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引哪些“啤酒坛子”。
广告画面出现的尽是激动人心的场面:船员正专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人正在奋力地止住井喷，消防队员在紧张地灭火，年轻人骑着摩托冲下斜坡，他们甚至请来了美国最著名的篮球明星张伯沦来为啤酒助兴。
为了配合广告攻势，米勒公司又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”。
这种小瓶装啤酒正好盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩下的啤酒会发热。
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啤酒企业竞争成功案例解读“秦王扫六合，虎视何雄哉！”正像中国历史上的战国末期，在广袤的中国大地上，啤酒行业正在演绎着一场并购整合的精彩大戏，跌宕起伏的情节一步步将竞争的主题推向高潮。
不过，就在行业巨无霸驾驶着资本的战车长刀所向睥睨四顾时却发现，像赵国大将廉颇一样顽强抵抗并扭转战局的不乏人在。
他们避免了企业被兼并的命运，取得了独立的发展空间。
这些企业取得成功的秘笈是什么？是偶然的运气还是必然的结局？当我们追溯这些企业的发展历程，就如同欣赏一部华彩的乐章，通篇都跳动着闪亮的音符，而最扣人心弦人的则是激昂强劲的主旋——这就是企业的竞争战略。
正是高屋建瓴切实有效的竞争战略使这些企业在如林强手中脱颖而出。
在啤酒行业遇到全方位挑战价格战锋芒不减的今天，解读这些优秀企业竞争战略的成功因素所在，对众多在竞争中进退失据随波逐流的弱势企业应该有所启迪。
案例1：哈啤——品牌战略卓尔不群哈啤走过了百年历史，在过去的长时间中，哈啤只作为一个地方企业悠然独处。
但近几年来，哈啤老树新枝，突然焕发出一种青春朝气，在后方巩固的基础上又稳步扩张。
从1994年的8万吨经过不到10年发展成了百万吨级规模。
经营业绩斐然的哈啤在资本市场上也不落俗套，使各股东资本大幅溢价成功套现而退，其戏剧性的结局直看得行业中人瞪目结舌。
多年来，以李文涛总经理为首的哈啤集团苦心孤诣地实施品牌战略，塑造了良好的企业形象，导致今天取得博弈的彻底胜利。
哈啤作为中国第一的百年老店，其历史可追溯至1900年俄国人在哈尔滨建立的乌卢布列夫斯基啤酒厂，因此哈尔滨的民风中浸淫着一个多世纪的啤酒文化。
睿智的哈啤人透彻地参悟到这种历史文化的与这一特定地域的消费者的情感联系，他们透过商标、广告语、宣传品、展示厅、啤酒广场的内容设计赋予哈啤这种特定的文化内涵，极大地彰显了哈啤超凡脱俗的气质以及高贵儒雅的形象，勾起了众多家乡人的怀旧情绪，豪饮哈啤成了众多哈尔滨人的精神皈依，哈啤品牌获得了普遍的认同。
为强化品牌形象，哈啤人将精品意识贯穿于每个细节：从独具韵味的酒桶马车标识到沉稳洗炼的专用瓶型，恬淡中不失隽永，庄重中透出灵秀，消费者在浅吟低酌之间获得超然物外的视觉享受。
哈啤的品牌战略不只停留在策划和宣传，而是贯穿于企业发展的每一个环节，渗透到每一层面。
“一个品牌，多个品种”，企业决策者在设计产品组合时采取集中策略，使哈啤品牌迅速传播。
他们不是被动地适应细分市场，而是站在消费潮流的前头引导消费，每推出一个产品，都与现有的产品炯然不同，都带有鲜明的个性，刮起一场消费的旋风。
尤其是大哈啤的提档升级产品“冰生态·清爽”一上市就好评如潮，成为哈啤的当家花旦，在全国食品行业评比中，哈啤小麦王和纯生啤酒分别获得金牌和银牌。
令人称奇的是，哈啤在原料选用上并未走高端路线，而是通过有效的原料组合来精工细作，达到了曲径通幽的效果，体现出酿造技术和艺术的完美结合。
2004年6月由中国质量协会等组织根据产品质量用户满意度指标评价方法，对全国主要啤酒品牌评价的结果，“哈尔滨啤酒”分别荣获“总体满意度评价”和“品牌形象评价”第一名。
品牌价值在市场营销上得到了充分的展现，2003年完成啤酒产量116.8万吨，同比增长22%；实现利润2.04亿元，同比增长21%；哈啤销售利润率居北方大集团之首。
企业迅速扩大后，如果信息流不畅通，会导致管理出现混乱。
为了使品牌形象立于不败之地，就要夯实管理基础。
哈啤自上世纪末就在业务流程重组的基础上，实施了资源优化系统ERP，这一系统有效地整合了信息资源，不但能查询每一个面向结果的信息，同时还能反映中间过程从而进行管理，保证了工作的规范化和效率的提高。
2003年，哈啤集团在通过2000版ISO9000质量体系认证的同时，还获得了ISO14000环境质量体系认证，提升了有良知和社会责任感的企业形象。
这样在哈啤包涵28个主控程序，上百个重要环境因素的复合体系得到了完善，搭建了一个畅通、高效的管理平台，建立了全员岗位作业手册，实现了动态监视和测量，有效地提高了管理效率。
哈啤品牌真正生长在了肥沃的土壤中。
哈啤集团在品牌战略取得丰硕成果的基础上加大回馈社会，又进一步扩大了品牌的影响力和美誉度。
赞助哈尔滨兰格足球队、“让这一个冬天动起来”、“哈啤杯”东北三省雪地足球赛、赞助延边文学奖、支持延边足球队冲甲等活动提升了哈啤良好社会形象，哈啤品牌愈加深入人心。
其实，历史文化资源并不为哈啤所独有，但哈啤能够挖掘到位，并通过扎实有效的管理和充满亲情的消费者沟通，打造出可信赖的品质和良好的企业形象，使历史文化资源成为扩大品牌声誉的载体，引导企业走向成功，这充分说明哈啤管理团队眼光的独到和功力的深厚。
相形之下，历史文化资源条件更优一筹的企业是否感到一丝缺撼呢？案例2：雪津——高端战略傲视同侪雪津对于福建人来说是一个妇孺皆知的品牌，十多年来，雪津一直演绎着啤酒界的神话。
早在1996年，许多外资啤酒品牌大举入侵中国市场时，建厂才十年的雪津就被评为中国十大民族啤酒品牌，并连续5年蝉联福建省啤酒销量第一。
然而，1998年啤酒业的大环境也使雪津卷入了以量制胜的价格促销战中，使产品形象受到很大破坏，品牌形象急剧下滑。
庆幸的是1999年7月，雪津新一代领导班子上任，大刀阔斧地进行改革，并经过两年的市场整合推广，雪津啤酒一路凯歌高奏。
凤凰涅槃的雪津得益于重新确立的高端战略。
正反两方面的经验使雪津在竞争中逐步形成了自己独特的质量理念，他们的质量方针是以卓越的品质、完善的服务带给消费者超值的享受；他们认为质量是企业之魂，是全员参与的壮举，是产品进入市场的通行证。
雪津还以“内铸质量，外塑品牌”作为企业工作的重心，在经营观念上，把“做大做强”转变为“做强做大”。
企业根据高端产品战略要求，建立起全省啤酒业首家技术中心，建立了原料质量评价体系，提高新鲜度管理。
同时，投资近百万元建起国内一流的小型啤酒生产试验线，不断开发适销对路的新产品，企业的技术开发能力一直处在领先水平。
2003年上半年，“非典”使啤酒行业雪上加霜，面对啤酒市场的激烈竞争，许多厂家纷纷推出中低档产品，雪津却反其道而行之，主动退出部分大众化市场，推出融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品——雪津天地纯生冰啤。
“雪津天地”一上市就迅速在高端市场获得畅销，在福建刮起了一阵“天地”消费旋风。
雪津的高端战略产生了良好效应，企业迅速由强到大，年底随着三明公司的扩产总产量达到了57.8万吨，实现利润总额2.5亿元，吨酒利润达到430元，比全国平均水平高出三倍多，销售利润率达20%，是啤酒三巨头的3倍以上。
雪津的高端产品战略靠严格质量管理来保证，首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量控制点三道关卡，严把麦芽、大米等原辅料进货关，将口感作为质量评价的第一指标，通过不懈研究在溶解氧、瓶颈空气及高级醇控制等难题上，都取得了重大突破，确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。
为了维护高端品牌形象，2002年雪津曾壮士断腕，果断地停止向擅自低价售酒的二批商供货，足见雪津的自信与魄力。
能够使高端战略执行得如此谐调，依赖于高超的组织效率。
以陈志华总经理为首的核心团队是一支战斗力很强的队伍，他们配合默契又目光远大，对企业的核心理念坚定不移，硬是通过不算先进的装备条件将产品打造得炉火纯青，团队合力是雪津高端战略成功的深层原因。
案例3：珠啤——多维战略浴火重生珠啤集团的前身是1985年建成的国内第一家全面引进国外技术和设备的珠江啤酒厂。
2003年实际产量已达88万吨，实现利润总额2.6亿元，位列国内第四。
在相当一个时期，让“珠啤”人不能释怀的是虽然位列中国啤酒巨头“三甲”，虽然拥有先进的生产效率和技术水平，虽然一直保持着较高的增长速度，但由于管理水平落后，企业利润严重滑坡。
珠啤从年利润一个亿滑到了三千万元，经济效益被逐出国内十强。
1998年，新一届领导班子率领珠啤人打响了“突围”战役。
他们认识到“珠啤”能否实现管理变革是能否“突围”的关键。
由此他们苦练内功，加强管理，创新了“三比”采购制度、设备管理制度、“二元”成本目标管理制度。
此后，每年采购成本降低一亿元左右，全员劳动生产率提高100%，酒损从10%的全国同行落后水平下降到4.05%的国际先进水平。
通过管理创新实现的“节流”改变了企业面貌，但面对整个行业严峻的竞争态势，珠啤的领导人并未止步，他们意识到“开源”才能使企业实现发展。
因此他们适时提出了“多围开发，核心突破”的战略方针。
事实证明，正是这一以产品为核心的竞争战略，使珠啤这一折翅的凤凰浴火重生。
所谓“多维开发”，就是根据啤酒市场消费者的需求特点和市场的变化，在对市场综合分析的基础上，筛选和确定可能存在潜在需求的新产品概念，进行研发提供市场选择；“核心突破”就是根据市场的反响，向市场推广销路比较好的新产品以实现规模经济。
新模式的运作流程包括五个步骤：第一，潜在需求分析，需求分析以当代需求的多样化、个性化和快速多变为基础，以更深层次的市场潜在需求为起点；第二，多维自主开发；第三，市场行销试验，新产品的小批量投放市场，检验接受程度；第四，核心突破，引导消费，创造需求，选定新产品后，有意识的引导消费模式的变革，使之形成一种消费时尚；第五，全面市场推广，以期扩大市场份额，使利润最大化。
正是在这个基础上，珠啤开发并向??啤酒等。
“核心突破”的典型事件就是率先在国内进行纯生啤酒的开发，它不但给珠啤带来了滚滚财源，而且引发了一场国内啤酒市场的“纯生革命”，使珠啤再度名声鹊起。
随着模仿者的跟进，珠啤人意识到停留在纯生啤酒的位置，难以长久保持竞争优势，于是在方贵权总经理的领导下，珠啤集团又相继开发了上面发酵的珠江白啤酒和珠江ALE啤酒，专攻高端市场，再次领导潮流。
为长久保持“多维开发，核心突破”的战略执行能力，珠啤投巨资组建了国家级质量检测中心，在实施了信息管理ERP系统的基础上，又建立了企业绩效管理系统——BPM。
这套系统一举解决了“信息孤岛”问题，通过对数据的深层钻取对关键指标进行分析，有助于提升珠啤的高级财务监测和全面绩效管理能力，在全面掌握企业发展趋势的基础上为决策层提供最佳方案，最终确保企业战略目标的实现。
案例4：银麦——迂回战略游刃有余如果说上述哈啤、雪津、珠啤诸品牌，本来就占有地理、历史背景、消费环境等先天优势，决策者只不过顺势而上，并技高一筹而取得领先地位的话，那么你就不得不对银麦啤酒刮目相看了。
银麦啤酒股份有限公司，位于山东省蒙阴县，地处沂蒙山腹地，境内不通火车，是山东省经济落后地区。
令人难以置信的是它从1987年才建成投产的小厂，经过15年的单打独斗，发展成了年产量23万吨，利润总额1900万元的区域强势企业，它是如何在区域强势品牌如林的山东省生存下来，并走向全国的呢？对此，银麦前任老总任友昌有一句十分形象的比喻：“即使再寒冷的冬天也有青草生长的地方”。