PMC改善建议
pmc部门规划与工作总结
pmc部门规划与工作总结一、生产方面：推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。
通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。
二、培训方面七月份、八月份组织mc-物控培训;九月份组织了jit-准时生产方式培训;十月份进行了lp-精益生产培训;十一月份进行了中基层干部有效沟通技巧培训。
通过培训使pmc部门的全体人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。
三、物料管理十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存状况进行整理、整顿，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为pc接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率。
原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强帐、物、卡、位管理的一致性，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。
五金仓。
通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供msds。
以便安全地对物资进行保管。
四、生产计划目前，业务下单后，计划排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗库存现有半成品方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后pc排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。
PMC岗位职责
PMC岗位职责
职位概述：
作为PMC（项目管理顾问）的一员，您将负责协助项目团队制定和执行项目计划，监督项目进度和成本，确保项目按时交付并符合客户要求。
主要职责：
1. 协助项目团队制定项目计划和时间表，确保项目目标得以实现。
2. 监督项目进度和成本，及时发现并解决可能影响项目进展的问题。
3. 与客户沟通，了解客户需求并确保项目符合客户要求。
4. 协调项目团队成员的工作，确保团队协作顺畅。
5. 提供项目管理方面的建议和指导，帮助项目团队解决问题并
提高工作效率。
6. 编写项目报告和总结，向管理层汇报项目进展和成果。
7. 参与项目评估和改进，为未来项目提供经验教训和建议。
任职要求：
1. 本科及以上学历，项目管理或相关专业优先。
2. 两年以上项目管理经验，熟悉项目管理流程和工具。
3. 良好的沟通和协调能力，能够与不同背景的人合作。
4. 具备解决问题和应对挑战的能力，能够在压力下工作。
5. 熟练使用项目管理软件，如Microsoft Project等。
6. 有PMP等项目管理证书者优先考虑。
以上岗位职责仅供参考，具体岗位职责可能根据公司实际情况有所调整。
PMC部门的职能与岗位职责,PMC部门在生产和成本管理的角色
PMC运作流程图制作：周权2011-4-14第一节：PMC部门的职能PMC生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制或生管，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
PMC的职能1、在合理的成本下，正确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职能一、计划治理：1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产；3.生产计划和生产订单情况跟进；4.生产协调会、周例会的组织与召开；5.进行产能负荷分析，调整生产计划；6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.正确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控治理：1.物料需求计划的制定与监督执行；2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；3.进行供给商交期统计和改善，有效进行材料跟进；4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的治理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有生产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
三、仓库治理：1.建立、完善仓库治理制度；2.正确统计库存，做到账物卡相符；3.做好仓库7s及物料标志等现场治理，且执行检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进行抽盘。
直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期.四、治理权限1.公司产品政策的参加权和知情权；2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；非凡是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；5.违规供给、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；6.物料治理的监控权；7.其他部门支援配合权。
物料管理常见问题
PMC常见问题汇总集锦PMC常见问题汇总集锦1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。
我想这应该是企业管理不善造成的。
针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。
并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。
这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。
当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。
如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。
生管物控论坛要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。
2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC 没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。
针对这种情况不知道有什么好的建议？答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。
针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。
您可以试试以下方法：1）首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。
一定要有鲜明的对比。
这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。
经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。
2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。
企业PMC管理改善建议
企业PMC管理改善建议PMC是企业内生产与物料的总调度，被称为“企业内的第三利润源”，越来越受到企业的重视。
现在就一些中小企业PMC管理在理念和实际操作过程中存在的一些缺陷和有针对性的改进措施，谈谈天行健的一些看法。
1、PMC部门的管理定位不准确，其强大的职能受限目前，一些中小企业虽然设立了PMC部门，但往往缺乏独立性。
在作品的发展过程中，他们往往只是充当配角和点缀的角色，犹如跳梁小丑。
最后，不知道在做什么。
对策：从组织架构、管理理念等方面，确立PMC部门在工厂生产和物资管理运作中的主导地位，为PMC部门发挥最大作用提供前提保障。
整个行业的管理可以分为两部分：管理性管理与执行性管理。
在企业的所有管理活动中，只有PMC管理才算是管理。
其他部门的管理活动归根到底都是实施过程。
整个PMC管理，简言之，就是推动与维护“三大指令”的过程，即“生产指令”，包括MPS（生产日程总表）、周生产计划、日生产计划（生产指令单）；“物料指令”，包括物料需求计划表、物料申购指令（请购单）、物料领用及发放指令（领料单及发料单）；“出货指令”，即出货（柜）通知单、安排表等。
虽然PMC部门无法超越其他部门，但它可以利用其强大的协调、沟通、控制等功能，使各部门保持同步。
2、生产计划大而划之，与实际生产脱节，不能很好地指导生产在一些中小企业，PMC部门有生产计划，有大计划，有小计划，但生产往往是按计划进行的，这样的计划有什么用？对策：统筹全厂生产资源，制定灵活的生产计划。
为了制定一个可执行的生产计划，必须时刻关注资源动态，根据资源状况对生产计划进行相应的调整。
排程时，应该知道该MODLE的客户订单总数、已完成订单的数量、未完成订单的数量以及未完成订单的当前资源状态。
PMC项目管理模式在大兴水利枢纽工程中的应用研究
PMC项目管理模式在大兴水利枢纽工程中的应用研究摘要：随着工程建设的不断推进，项目管理模式不断发展，PMC项目管理模式应运而生。
本文从PMC项目管理模式的概念与特点入手，介绍了PMC在大兴水利枢纽工程中的应用，并通过案例分析探讨了其优势与不足。
结合大兴水利枢纽工程的实际情况，提出了进一步完善PMC项目管理模式的建议。
关键词：PMC项目管理模式，大兴水利枢纽工程，应用研究，优势与不足，完善建议一、PMC项目管理模式的概念与特点1. 概念PMC(Project Management Consulting)项目管理模式是由PMC公司发展起来的一种项目管理模式。
其核心思想是整合内外部资源，为企业提供全方位综合性项目管理服务。
PMC可分为内部PMC和外部PMC。
内部PMC是指公司内部设置的项目管理中心，主要负责对公司内部项目的管理和协调；外部PMC则是指对外提供项目管理咨询服务的机构，主要提供项目投资、策划、合同、设计、施工、验收等全过程的管理咨询服务。
2. 特点（1）独立性PMC项目管理模式具有独立性，即通过引进独立的项目管理机构或专业公司，对项目进行全面的规划、组织、控制和协调。
在项目实施中，PMC并不具备实施权，但可以对实施情况进行监督和协调。
（2）高效性PMC项目管理模式实现了项目管理的专业化和高效化，能够提高项目管理的水平和效率，降低项目投资的风险。
通过提供全方位综合性项目管理服务，不仅能够提升项目的整体效能，还可以有效控制成本，减少资源浪费。
（3）参与性PMC项目管理模式具有参与性，即在项目实施过程中，PMC必须与企业、设计单位、施工单位以及监理单位等紧密合作，协调各方利益关系，避免决策的偏差和矛盾的出现。
（4）代表性PMC项目管理模式具有代表性，即在项目实施的过程中，PMC代表业主方，行使项目管理的权力，对各方进行监督和协调。
二、PMC在大兴水利枢纽工程中的应用大兴水利枢纽工程是沙河地区的一项重点水利工程，总投资额约为80亿元，设计规模为净库容1525万立方米，主要功能是调节上游河流水位，保障下游农业灌溉用水。
PMC工作总结8篇
PMC工作总结8篇第1篇示例：近几个月来，作为PMC（项目管理委员会）的一员，我在项目管理和运营方面有了许多收获和体会。
在这篇文章中，我将总结自己的工作经历和所学到的知识，以及对未来工作的展望。
在PMC工作中，我深刻体会到项目管理的重要性。
一个明确的项目目标，有效的资源分配和合理的进度安排是项目成功的关键。
在项目启动阶段，我参与制定了项目计划，明确了项目目标和里程碑，充分考虑了项目风险和问题的解决方案。
在项目执行阶段，我积极协调资源，推动工作进展，及时沟通项目进展和问题，确保项目按计划顺利推进。
在项目收尾阶段，我参与总结项目经验教训，为以后的项目提供参考和借鉴。
我在PMC工作中学会了团队合作和沟通的重要性。
一个项目的成功离不开团队成员之间的有效合作和沟通。
在项目中，我与团队成员紧密配合，互相协助，共同解决问题，取得了阶段性的成果。
通过项目中的沟通，我学会了倾听他人意见，尊重他人想法，有效沟通和协调团队工作。
这些团队合作和沟通的技能将对我的以后的工作和生活产生积极影响。
我在PMC工作中感受到了团队的力量和成就感。
在项目的推进过程中，团队成员们齐心协力，共同努力，最终实现了项目目标。
这种团队合作和成就感让我更加热爱我的工作，也更加珍惜团队中的每一个成员。
我相信，在未来的工作中，我会继续通过团队合作和努力工作，实现更多的成就和突破。
通过PMC工作的经历，我收获了许多知识和技能，提升了自己的综合素质和能力。
我会继续努力学习和提升自己，在未来的工作中发挥更大的作用，为团队的发展和进步贡献力量。
希望通过自己的努力和奋斗，实现更多的目标和梦想。
感谢团队成员们的支持和鼓励，让我在PMC工作中收获了成长和收获。
【PMC工作总结】第2篇示例：随着信息技术的快速发展和互联网时代的到来，网络世界变得无比复杂和纷繁。
为了保护网络安全、维护网络秩序，PMC（网络管理中心）在此次工作总结中做了大量工作。
我们对网络进行了全面监管，严格落实网络安全制度，确保网络信息的安全。
pmc工作总结范文8篇
pmc工作总结范文8篇篇1PMC工作总结报告一、引言在过去的一年里，作为PMC（生产物料控制）团队的一员，我始终致力于优化生产流程、控制物料成本和提高工作效率。
本报告旨在总结本年度的工作成果、总结经验教训，并展望未来的工作计划。
二、工作内容及成果1. 物料计划与管理（1）制定并执行物料需求计划，确保生产所需的原材料及时供应。
（2）监控物料库存，及时调整采购策略，避免物料短缺或积压。
（3）与供应商建立良好的沟通机制，确保物料质量及交货期。
2. 生产计划与调度（1）根据销售订单及物料情况，制定合理的生产计划。
（2）监控生产进度，及时调整生产计划，确保生产线的顺畅运行。
（3）优化生产流程，提高生产效率。
3. 成本控制（1）通过合理的物料采购和库存管理，降低物料成本。
（2）优化生产流程，减少生产过程中的浪费。
（3）参与成本核算与分析，提出降低成本的建议。
4. 跨部门协作与沟通（1）与销售、采购、财务等部门保持良好沟通，确保生产流程的顺利进行。
（2）协助解决跨部门合作中遇到的问题，提高整体工作效率。
5. 数据分析与报告（1）定期收集并分析生产数据，为管理决策提供依据。
（2）编制各类生产报告，如生产计划完成情况报告、生产成本分析报告等。
三、经验教训与改进方向1. 在物料管理方面，需进一步提高对供应商的管理能力，确保物料供应的稳定性。
2. 在生产计划方面，需加强与销售部门的沟通，确保生产计划与市场需求的匹配度。
3. 在成本控制方面，需进一步优化生产流程，提高材料利用率和劳动生产率。
4. 在数据分析方面，需提高数据收集和分析的准确性和及时性，为管理决策提供更有力的支持。
四、未来工作计划1. 加强供应商管理，确保物料供应的稳定性。
2. 加强与销售部门的沟通，提高生产计划的准确性。
3. 进一步优化生产流程，降低成本，提高生产效率。
4. 提高数据分析能力，为管理决策提供更全面、准确的数据支持。
5. 加强团队建设，提高团队整体素质和执行力。
pmc工作改善建议
针对PMC（生产与物料控制）工作的改善建议，可以从以下几个方面进行：
1. 优化生产计划：通过加强销售预测的准确性、及时调整生产计划、引入滚动计划等手段，提高生产计划的灵活性和可调整性，以满足市场需求的变化。
2. 强化物料管理：建立完善的物料管理体系，包括准确的库存记录、合理的库存水平设置、以及及时的库存补充等，以确保生产所需的物料能够及时、准确地供应。
3. 提高生产排程的合理性：根据生产工艺、设备条件和人员状况等因素，制定合理的生产排程计划，以提高生产效率、减少生产成本。
4. 加强与相关部门的沟通协作：与销售、采购、仓库等相关部门保持密切的沟通与协作，确保信息的及时传递和工作的顺利开展。
5. 引入先进的生产管理软件：使用现代化的生产管理软件，如ERP、APS等，以提高生产管理的效率和准确性，降低人为错误和信息失真的风险。
6. 培养高素质的PMC团队：通过培训、交流等方式，提高PMC 团队的专业素质和管理能力，使其能够更好地应对各种生产与物料控制方面的挑战。
7. 建立有效的考核与激励机制：对PMC团队的工作绩效进行科学合理的评估，并采取相应的奖励措施，以提高团队的工作积极性和主动性。
8. 持续改进与创新：鼓励PMC团队不断寻求改进的空间和创新的可能性，通过不断优化工作流程和方法，提高生产与物料控制的水平。
以上是对于PMC工作改善的建议，希望能对你有所帮助。
如果需要更多信息，建议查阅相关书籍或咨询相关专家。
关于PMC工作计划及工作总结【七篇】
关于PMC工作计划及工作总结【七篇】一、PMC工作计划作为一个PMC（项目管理委员会）成员，制定一个详细的工作计划是非常重要的。
以下是一个示例的PMC工作计划：1.明确项目目标和范围：首先，我们应该明确项目的目标和预期结果，以及项目的范围。
这将有助于我们了解项目的整体情况，制定合理的工作计划。
2.制定项目计划：根据项目的目标和范围，我们需要制定一个详细的项目计划。
这包括确定项目的关键日期和里程碑，分配资源和责任，制定流程和程序等。
我们还需要估计项目的时间和成本，并制定相应的控制措施。
3.确定项目风险：在制定项目计划的过程中，我们还应该注意项目的风险。
我们需要识别并评估可能对项目进展和结果产生负面影响的风险，以及相应的应对措施。
这有助于提前预防和解决潜在的问题。
4.制定项目沟通计划：有效的沟通是项目成功的关键。
我们应该制定一个清晰的沟通计划，包括沟通的频率、方式和内容。
这有助于保持团队的信息共享和协作，以及与利益相关者的有效沟通。
5.监督和控制项目进展：在项目实施的过程中，我们应该及时监督和控制项目的进展。
我们需要定期评估项目的进展，并采取合适的措施来确保项目按计划进行。
这包括分析项目数据，识别和解决问题，调整项目计划等。
6.评估项目成果和效果：在项目结束时，我们应该对项目的成果和效果进行评估。
我们需要回顾项目的目标和范围，并对项目的实施过程和结果进行分析和总结。
这有助于我们了解项目的成功因素和教训，以及为未来项目提供经验和参考。
7.制定项目后续计划：最后，我们应该制定一个项目后续计划。
这包括对项目的可持续性和改进措施进行评估，以及确定下一步的行动和项目的延续性。
我们还需要与相关方沟通和协调，确保项目的顺利过渡和交接。
二、PMC工作总结PMC（项目管理委员会）的工作总结是对项目实施过程和结果进行分析和总结的一种方式。
以下是一个示例的PMC工作总结：1.总结项目目标和范围：我们回顾了项目的目标和范围，以确保项目团队的共识和理解。
PMC改善建议
企业PMC改进建议一、现状（一）基础资料不完善1.BOM清单不规范，无清晣的层次及物料标准用料,特别是原材料用量，PMC不能清楚准确的制定《物料需求计划》，及监控车间的物料使用和消耗情形. （当务之急）2.成品、半成品工艺流程不完善、无标准工时,PMC不能很好的制定《生产计划》;同时监控车间的计划达成情形；（当务之急）3.没有导入编码管理,全部公司都是用物料/成品的型号、名称、图号进行标示及管理，系统里面的编码只是PMC自行编的，不够专业，且只有PMC在用，不能到达资源、资讯共享。
导致各部门效率低下，准确率不高，严重影响工作效率及准确率；（当务之急）4.产品没有明确的包装要求(成品、半成品、外贸单)，导致车间成品，有的打包装，有的不打包装，打包装的又五花八门的方法都有；导致成品到处都是，占用了大量的地方，货仓管理根本没办法管理，出货时到处找货，重复打包装，浪费工时影响工作效率。
同时包装对于产品的运输安全没有保证，会影响公司的形像；(二) PMC计划不完善1.缺少一个整体的计划，没法有效的制定《物料交货计划》，及产能计划；2.生产计划不够公道细致，可实行性不强，车间常常不按计划走；冲压、机加乃至没有生产计划，常常车间生产完后才要PMC补生产指令及领料单。
导致生产无序，前后工序的衔接不够紧密，货仓数据扣数滞后，影响数据的准确性；停工待料、或等任务的情形时有产生，影响生产效率；PMC没办法对生产计划的实行情形进行考核；准时出货难以得到保证；3.《物料需求计划》、《请购物料》是由采购部负责的。
PMC不清楚欠料，不清楚物料的交货时间，不清楚采购员是否已下采购单，采购了多少物料。
没法有效的控制库存；（需要BOM资料完善后）4.由于标准用量不完善，前工序，特别是冲压车间、焊接开料物料没法管控。
物控员不清楚生产需要发多少物料，常常是由车间用了多少物料后才到PMC 补领料单。
原材料领用处于失控状态，车间的消耗没有办法进行统计；5.物控员对于有品质问题物料跟进不到位，常常有些物料品质有问题，但车间急用，领走后生产完成后半个月也没有处理，没法打单扣数，导致库存帐目扣数滞后，不准确。
PMC如何解决问题
如何解决问题？1、明确管理目标PMC要时刻提醒自己，不管是搭建体系、制定规范，还是具体的管理执行，我们都要明确一个大方向，就是管理的目的不是处罚员工、也不是规避劳动风险，而是帮助企业实现经营目标，所有的管理规划和管理行动都要围绕着这个目标开展，时刻站在中立的立场、站在公司管理的角度去看待问题并给出解决建议，只有契合企业的经营目标或者战略目标去盘算人力资源管理，才能让HR部门的工作更体现效果、更具有价值。
同时，这种角度和立场一定要让员工感受得到，如果一个公司的管理对事不对人、劳资双方关系平等、处理问题公允客观，员工没有理由不配合管理，从而执行的过程也会更顺畅。
2、完善管理制度和流程发生题目中的情况，是因为公司管理部门“有言在先”的准备工作没做好，没有标准化的管理准则，导致发生问题的时候没有管理依据。
所以当务之急是结合企业现状制定并完善相关管理制度及管理流程，即便没有形成体系，也要分模块地制定规范和标准，使发生问题的时候有章法可循，包括题目中涉及的考勤管理制度、员工行为规范、各部门绩效考核管理办法、薪酬管理规定等。
需要强调的是，制定出来的这些制度和规范，其中要明确规定“做对”的具体标准，以及“做错”惩罚的具体标准，准备工作充分、考虑周全、标准明确，发生问题的时候自然不必慌张。
3、风险规避首先，制度宣导：从风险规避角度看，比管理制度的发布更重要的环节就是宣导并让员工确认签字，此管理动作可以确保员工对制度的内容和规定已经充分理解并认同，为预防员工“不知情”的这种说辞留下书面的凭证，为不得已对簿公堂的那一天做准备。
其次，时刻关注员工行为：题目中所说的员工“经常迟到”、“上班玩游戏”等行为，是否预示着员工已经对现有氛围、管理方式等情况不满才表现出来的，这一点HR意识到了没有？如果意识到了那么下一步的预防动作有没有想好？管理者的敏感度是管理预防的前提，员工一旦有反常的行为，作为HR要本能地串联一下公司的管理，这也是职业需要的特质。
论国内PMC管理中存在的问题及对策
论国内PMC管理中存在的问题及对策国内PMC（项目管理咨询）管理在近年来得到了越来越多企业的重视和应用，但是在实际应用中，还存在一些问题和挑战。
本文将围绕国内PMC管理中存在的问题及对策展开分析，以期为企业提高项目管理水平提供参考和帮助。
一、存在的问题1. 人才短缺。
项目管理咨询是一个高端的专业领域，需要丰富的经验和专业的技能。
但是目前国内项目管理人才仍然相对匮乏，导致一些企业在引进PMC管理团队时难以找到合适的人才。
2. 方法不够成熟。
国内对于项目管理咨询的认知还不够深入，一些企业在引进PMC管理时对于方法和工具的使用并不够成熟，导致项目管理效果不佳。
3. 项目变更频繁。
一些企业在项目实施的过程中，由于需求变更频繁或者管理层目标变化，导致项目进度受到影响，加大了项目管理的难度。
4. 项目周期长。
一些大型项目的规模和复杂性都比较大，导致项目周期较长，而长周期的项目管理更容易出现各种问题。
5. 投资成本高。
引入PMC管理需要投入一定的人力和物力资源，同时需要支付相应的项目咨询费用，对于一些中小型企业来说，可能承担不起这样的成本。
二、对策建议1. 培养人才。
企业可以通过多种方式来培养和引进项目管理咨询人才，比如可以建立项目管理培训计划，引进有经验的PMC团队等。
企业还可以优化薪酬待遇，提高人才的凝聚力和留存率。
2. 推广PMI（项目管理协会）标准。
企业可以通过引进PMI的项目管理标准和方法，来提高项目管理的专业化水平，以确保项目的顺利推进和有效管理。
企业可以邀请专业的PMC管理团队进行定期的培训和指导，使员工对于项目管理的理解更加深刻，操作更加规范。
3. 加强项目变更管理。
企业在项目初期要尽可能充分了解和确认需求，确保项目目标的确定性，避免在项目实施中出现大幅度的变更。
企业可以建立严格的项目变更管理机制，对任何变更进行审批和控制，以确保项目进度和成本的稳定。
4. 划分项目分期。
对于长周期的大型项目，企业可以考虑将项目划分成多个阶段进行实施，以减少项目的复杂性和风险。
pmc工作改善提案
pmc工作改善提案1.引言1.1 概述概述部分的内容可以着重介绍以下几个方面：首先，应该明确PMC是指项目管理委员会（Project Management Committee）的缩写，它是一个关键的组织机构，负责监督和管理项目的执行。
PMC的工作改善提案是为了提高项目管理的效率和质量，以实现项目目标的更好达成。
其次，概述部分可以简要说明当前PMC工作中存在的一些问题和挑战。
比如，可能会存在项目管理流程繁琐、决策过程拖延、沟通不畅等情况。
这些问题的存在可能导致项目执行周期延长、成本增加以及质量下降等负面影响。
然后，可以提到本文将通过对PMC工作的改善提案，来解决上述问题并提高项目管理的效能。
通过分析和总结当前PMC工作中的不足，我们可以提出一些具体的改进措施和建议，从而进一步提升项目管理的水平和成果。
最后，为了使读者对整篇文章的内容有一个大致的了解，可以简单概述下接下来的章节结构。
本文将分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将概述整个文章的背景和目的；正文部分将详细介绍PMC工作改善提案的要点，并提供相应的解决方案；结论部分将对整篇文章进行总结，并给出一些建议供实践参考。
综上所述，本文的概述部分将介绍PMC工作改善提案的背景和目的，以及整篇文章的结构安排。
通过阅读本文，读者将能够了解到PMC工作中存在的问题和挑战，并了解到通过改进措施和建议，我们将为提升项目管理的效能做出努力。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以包括以下几点：文章结构是指整篇文章的组织框架，它有助于读者理解文章的脉络和逻辑关系。
本文将按照以下结构进行呈现：2. 正文部分：主要是对PMC工作改善提案进行详细阐述。
2.1 第一个要点：介绍当前PMC工作中存在的问题和不足之处。
这一部分可以从以下几个方面来展开：- 工作流程不够高效：详细描述工作流程中存在的瓶颈和延误点，分析其原因；- 沟通交流不畅：着重讨论不同团队之间、不同层级之间的沟通问题，分析现有沟通方式的不足；- 项目管理不规范：探讨项目管理中存在的问题，比如项目进度掌控不准确、资源分配不合理等；- 团队协作欠佳：描述团队间合作的不足，例如缺乏协同工作、任务分配不明确等；2.2 第二个要点：提出改善PMC工作的具体措施和建议。
PMC
PMC—项目管理模式PMC—项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。
该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
一、PMC的工作内容根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC 承包商而不承担任何EPC工作。
这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。
这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。
前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。
在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。
主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
工厂pmc部门问题及整改措施
工厂pmc部门问题及整改措施一、问题分析1.人员素质不高PMC部门的人员素质普遍偏低，部分员工对于工作中需遵守的标准流程和规定不够严谨，导致工作质量不稳定。
2.工作流程不够完善PMC部门的工作流程不够完善，存在一些环节缺失或者不清晰，导致工作效率低下以及工作质量难以保证。
3.沟通协调能力有待提升PMC部门内部以及与其他部门之间的沟通协调能力有待提升，导致工作中出现了一些交接不畅、信息不及时的情况。
4.监控手段和设备不足PMC部门的监控手段和设备不足，导致对于生产线上的情况监控不够到位、难以及时发现问题。
二、整改措施1.加强员工培训针对员工素质不高的问题，管理层应加强对PMC部门员工的岗位培训，提高员工的专业素养以及对工作流程和规定的严格执行能力。
可以组织相关培训课程，让员工了解标准流程和规定，并且要求员工做好规则的执行。
2.完善工作流程对于工作流程不完善的问题，PMC部门应当细化流程，并且通过相关会议和沟通，让员工了解各自岗位所需执行的具体工作流程，明确各自责任。
3.提升沟通协调能力通过加强内部培训和交流，提升团队成员之间的沟通协调能力，鼓励员工主动沟通、协作，同时建立健全的信息交流机制，确保信息的及时、有效传递。
4.增加监控手段和设备管理层应该及时投入一定的资金购置相关监控手段和设备，以提高PMC部门对生产线产状况的监控能力。
可以引进相关的监控系统，增加摄像头等设备，让PMC部门能够随时对生产线情况进行监控。
5.强化考核和奖惩机制对于PMC部门的员工，应该建立健全的考核和奖惩机制，对绩效突出的员工进行奖励，对于工作不力的员工进行相应处罚，以激励员工提高工作绩效。
6.完善信息化管理系统引进和完善信息化管理系统，将PMC工作流程和操作标准纳入系统，提高工作效率及质量。
通过信息化系统的数据采集和分析，及时发现问题，提高PMC部门的管理水平。
7.建立健全的改进机制建立健全的改进机制，鼓励员工提出改进建议，对PMC部门的工作流程和规定不断进行优化和改进，及时应对日常工作中出现的问题。
如何切实地提高PMC的效率？
如何切实地提高PMC的效率？在制造业中，PMC（Product Material Control）是非常重要的一个环节。
它负责管理和控制产品所需的材料，确保生产过程的顺利进行。
然而，许多公司在PMC管理方面存在效率低下的问题。
为了提高PMC的效率，以下是几点值得注意的建议：1. 优化供应链管理确保与供应商之间的有效沟通，并建立稳定的供应关系。
及时了解供应商的库存情况和交货能力，以便更好地计划和调配所需的材料。
2. 使用先进的技术工具利用信息技术来辅助PMC工作，例如使用物料需求计划（MRP）系统或企业资源计划（ERP）系统。
这些系统可以帮助跟踪材料的库存情况、供应链的动态变化，并生成准确的需求计划。
3. 提高数据分析能力通过合理的数据收集和分析，了解材料使用的趋势和规律，以便更好地进行库存管理。
及时发现并解决潜在的问题，避免过量或不足的材料库存。
4. 加强团队合作建立跨部门的合作机制，确保各个环节之间的信息流畅和协同工作。
通过定期的会议和沟通，协调好生产计划和材料供应的关系，提高整体效率。
5. 建立标准化的流程和规范制定清晰的工作流程和标准操作规范，确保每个环节都能按照规定的程序进行操作。
这样可以减少错误和延误，提高工作效率。
6. 进行持续改进定期进行PMC效率的评估和改进，寻找瓶颈和问题所在，并采取相应措施进行改善。
通过不断地学习和优化，提高PMC 的效率和精益化管理水平。
综上所述，深圳天行健精益管理咨询公司认为提高PMC的效率是一个综合性的工作，需要从多方面入手。
只有这样才能够切实地提高PMC的效率，为企业生产提供更好的支持。
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致：廖副总
抄送：郑总、总经办
由：PMC部陈景明
日期:2011年12月10日
PMC改善建议
一、现状
（一）基础资料不完善
1.BOM清单不规范，无清晣的层次及物料标准用料,特别是原材料用量，PMC不能清晰准确的制订《物料需求计划》，
及监控车间的物料使用和损耗情况. （当务之急）
2.成品、半成品工艺流程不完善、无标准工时,PMC不能很好的制订《生产计划》;同时监控车间的计划达成情况；
（当务之急）
3.没有导入编码管理,整个公司都是用物料/成品的型号、名称、图号进行标示及管理，系统里面的编码只是PMC自
行编的，不够专业，且只有PMC在用，不能达到资源、资讯共享。
导致各部门效率低下，准确率不高，严重影响工作效率及准确率；（当务之急）
4.产品没有明确的包装要求(成品、半成品、外贸单)，导致车间成品，有的打包装，有的不打包装，打包装的又五
花八门的方法都有；导致成品到处都是，占用了大量的地方，货仓管理根本没办法管理，出货时到处找货，重复打包装，浪费工时影响工作效率。
同时包装对于产品的运输安全没有保障，会影响公司的形像；
(二) PMC计划不完善
1.缺少一个总体的计划，无法有效的制订《物料交货计划》，及产能规划；
2.生产计划不够合理细致，可执行性不强，车间经常不按计划走；冲压、机加甚至没有生产计划，往往车间生产完
后才要PMC补生产指令及领料单。
导致生产无序，前后工序的衔接不够紧密，货仓数据扣数滞后，影响数据的准确性；停工待料、或等任务的情况时有发生，影响生产效率；PMC没办法对生产计划的执行情况进行考核；
准时出货难以得到保障；
3.《物料需求计划》、《请购物料》是由采购部负责的。
PMC不清楚欠料，不清楚物料的交货时间，不清楚采购员
是否已下采购单，采购了多少物料。
无法有效的控制库存；（需要BOM资料完善后）
4.由于标准用量不完善，前工序，特别是冲压车间、焊接开料物料没法管控。
物控员不清楚生产需要发多少物料，
往往是由车间用了多少物料后才到PMC补领料单。
原材料领用处于失控状态，车间的损耗没有办法进行统计；
5.物控员对于有品质问题物料跟进不到位，经常有些物料品质有问题，但车间急用，领走后生产完成后半个月也没
有处理，无法打单扣数，导致库存帐目扣数滞后，不准确。
6.物控员没有对库存的呆滞物料经常性处理。
7.ERP系统形同虚设，ERP系统里的基础资料（包括编物料编码，做BOM单）是由PMC做的，由于不专业会导
致不合理，不完整，错误多。
本应货仓做的系统出入帐，由物控员做，造成货仓内部做一盘手工帐，PMC做一盘系统帐，重复的工作，帐务卡相符率较低，ERP数据不能很好的发挥资源共享受，系统监控；
8.生产计划、实际生产、物料计划的衔接不好，导致生产效率低下，库存积压，订单交期得不到保障；
9.销售部的订单要求交货不明确、不准确，有的单做出来很久也不出货，有的单突然插单，有的单追得很急，做出
来又不出货。
打乱正常的生产计划,物料计划,导致库存的成品及物料积压；
10.架构不合理、职能不清晰，PC需加强，明确PC与MC的工作职责；统计员负责车间的产量、车间员工工资统计、
车间的物料收发、成品入库，其职能是车间的文员及物料保管员的角色，应划归由划入车间编制；（目前:焊一、焊二、机加车间的统计员归PMC管理、冲压总装统计是由车间负责。
）
11.有的ECN PMC没有收到，没办法跟进到位，容易出现品质事故，或影响生产及出货；
（三）仓库管理不完善
1.仓库仅做手工帐，系统帐是由PMC负责的，重复工作，系统与仓库帐没有连系起来。
2.没有导入编码管理，有的物料是一个物多码，有的是一码多物。
不利于库存管理,会产生呆料。
3.仓管员专业技能不够，对于所管物料不清楚，找个物料也要花好长时间，有时还是物料员告诉仓管员。
4.物料的管理混乱，由于仓库库位有限，仓位规划不合理，物料来料后，哪有位置就摆哪。
不能按先进先出原则发
料。
5.物料发放太随意，有时车间领料也不点数，甚至车间自行到仓库领料，之后才补单，甚至不补单。
导致仓库帐物
卡的相符率很低。
6.没有按先进先出的原则发货.
7.车间不良品退货不及时，导致库存数据不准确。
8.仓管理人手不足，导致物料管理不善，帐物卡相符率太低。
9.PMC的工作不到位、车间不按流程领料，仓管员的随意性，是目前仓库混乱的主要原因。
二、改善建议：
(一) 完善基础资料：
1.公司导入编码管理，产品物料、半制品编码、产品编码统一由工程部编制，并组织人员将基础信息（编码、规格、
图号、单位、物料属性、供应商信息、保管仓位……录入系统；（急）
2.建立规范BOM单，导入编码制作BOM单，建立树状结构BOM单，层次分明，直至最底层的原材料都清晰标注
标准用量及损耗，自制外购清晰标示。
输入系统，资源共享受，用系统进行管理；（急）
3.完善自制产品（包括成品、半制品）工艺流程、图纸、标准工时；（急）
4.完善生产作业指导书及统一包装要求；
5.销售下订单，物料需求计划，物料采购，生产领料，物料的进出，财务结算，均录入系统，用系统进行管理；
6.完善ECN流程，现在确保ECN给PMC签收，避免订错料、发错料、用错料、物料呆滞；
7.规范销售下单，须清晰注明产品编码、型品型号、图号、数量、要求交货期、及特别要求；
（二）完善改组PMC架构及工作分工（见附件PMC的新架构及工作职责）:
1.MC由三人减为两人，抽调一人转为PC；
2.建议统计员划入车间编制，职能清晰；
3.细化PC的生产计划,一个PC负责焊一、焊二车间、总装车间的生产计划；另一个PC负责冲压车间、机加车间
的生产计划；
4.导入《主生产计划》，指导订单、产能规划，物料需求计划，订单管理；
5.导入《滚动月生产计划》可以更直观的了解对未来一个月公司的产能状况进行分析，及时调整公司的资源配置，
各部们提前准备相关生产资料，为公司做库存单决策依据；
6.各车间导入《周生产计划》，让车间能清楚的知道未来一周的生产任务，提前做好产前准备，同时便于物控员跟
进物料的配套交货，令生产更顺畅；
7.导入《三天滚动日计划》、生产日协调会，车间严格按计划生产，解决每天发生的异常(物料异常、品质异常、技
术异常、设备异常)影响生产计划，频繁排查，提前发现异常，提前解决；频繁调整，确保生产顺畅，提高工作效率；
8.PC每周/月统计车间《生产计划达成率》、《订单准时交时交货率》、《完工成品未及时出货明细清单》；
9.MC依据《主产计划》做《物料需求计划》，依据月/周/日计划跟进物料配套交货；
10.MC依据《生产计划》提前打好领料单，并跟催生产物料，处理物料品质异常；
11.MC随时监控物料交货情况，监控库存水平,每月处理呆滞物料避免库存积压；
12.MC监控车间/采购及时退不良品，及时补料，避免影响生产及出货；
13.MC每周/月统计《采购准交率》、《车间损耗率》、《呆滞物料明细》；
14.建议目前由PMC自行编编码、入BOM单转由工程部统一负责；
15.建议库存出入帐转由货仓记帐员(将手工记帐车为系统记帐)，减少重复工作，数据统一，资源共享；
（三）货仓的整改建议:
1.公司清晰划定货仓摆放货物料区域，货仓按区域统一规划，整理整顿；
2.加强货仓的资源（人力、设备）配置，增加两台手动叉车，对于不是很重的物料，可能用手动叉车进管整理及摆
放，减少因叉车忙而影响生产或备料的情况发生；
3.加强培训仓管员，明确仓管员的工作职责，加强物料保管、严格按单收/发料，提高帐务卡相符率；
4.车间领料必须由物料员对口仓管员，当面点清数，车间不可以不经过仓管员自行拿料；
5.车间成品/半成品入库必须与仓管员交接，没按要求打包装的，仓管员有权拒收，仓管员负责将成品、半成品要求
摆放到指定区域，仓管员对于管辖区或的6S负责；
6.这次年终盘点后所有物料导入系统编码管理，PMC按编码做需求单，采购要求供应商在送货单及产品包装上清
晰标示编码，物料进出用编码录入系统；领退料用用系统打单；这样可以提高数据准确率，大大提高工作效率，更好的指导生产；
7.来料不良品，要及时退供应商；
8.成立打包小组，按订单及计划打包装，避免经常抽调货仓仓管员去打包装，影响仓管员的工作；
9.系统建立物料虚拟仓，凡有需调拔的物料(钢板、钢管)可用调拔单调拨给车间，PMC按单扣数，车间对于调拨物
料数量负责，解决发料困难，车间用量无法监控的问题;系建立车间成品、半成品仓，凡有半制品编码的，PMC 要下指令单，车间完成生产后不入仓库的成品、半成品要工序入虚拟仓，下工序领料后扣数。
这样可以及时的更新数据，让各部门及时了解每天生产入库、库存的最新资料，资源共享；
（四）采购部的建议：
1.制作《采购管制表》,明确各种物料的交货周期及MOQ，便于PMC做制订《物料需求计划》及订单交期回复；
2.按PMC《物料需求计划》、《生产欠料明细》配套跟进物料交货，不急的物料要求并监控供应商暂缓交货，缓解
库存压力；（PMC走上正轨后）；。