ERP原理与应用-第2章

2） 制定采购计划
采购部门根据各使用部门的物料需求，结合 库存情况编制各种原材料和零部件的采购计划、 零部件的委托加工计划，以保证产品生产的需求； 连续不间断生产类型的企业可根据安全库存、订 货点等信息产生采购需求。辅助材料、低值易耗 品、修理用备件、办公用品等可将请购项目合并 产生采购需求，需求汇总产生采购计划。采购计 划是保证当期采购物资同生产需求在结构和总量 上平衡、资金流出和流入匹配的关键环节。在实 施了信息化管理系统（ERP）的企业中，采购计 划是企业统一的计划体系中的重要的环节。ERP 系统根据企业主生产计划、产品结构和库存数据， 按照MRP的计算方法，编制出采购计划。
采购期量标准是根据不同供应商、各种物资采 购过程经历的时间，确定不同供应商、不同物 资的最大采购周期、最小采购周期和平均采购 周期；根据生产经营及物资供应方情况确定采 购的经济批量，并根据实际情况变化及时进行 调整；根据企业的物料消耗水平确定各种物料 的最大库存量、最小库存量和安全库存量。采 购期量标准是制定采购计划的重要依据。合理 的期量标准是确定采购间隔期，满足安全库存， 减少运费和仓储费用，保障生产供给，降低采 购成本的基础。
供应商管理的工作内容包括：供应商选择与评审、 供应商管理的工作内容包括 供应商考核评价、供应链优化等。 首先供应商选择是确定供应商供货资格。 首先 全面了解供应商信息，科学、公正的进行初审 和评价是建立供货资源的基础，也是建立技术、 品质同步发展的战略伙伴的第一步。供应商评 估要素包括：技术水平；工艺设备状况、产品 质量水平、生产规模和供应能力；价格；地理 位置；可靠性（信誉）；售后服务；提前期； 交货准确率；快速响应能力。
与传统的采购方式不同，战略采购把主要的 与传统的采购方式不同，战略采购把主要的 精力放在优化分供方的工作上。 精力放在优化分供方的工作上。通过优选分 供方(ABC供应商)；根据不同的物资情况同供 应商制定差异化的采购模式；降低分供方的 数量，发展/整合供应商；鼓励供应商与企业 技术进步的同步发展；采购策略/流程方案的 优化和监督实施得到加强；用更多的时间和 精力对供应市场进行分析和研究，从而提高 整体采购的能力。
财务管理。包括企业经营活动的成本核算、资金、 财务管理。
投资、筹资、财务和经营分析等方面的活动。这一 活动的本质是对企业持续经营提供财力保障。
பைடு நூலகம்
信息系统。 信息系统。企业经营信息的沟通和发布的平台，
包括企业的报表和报告体系，以及企业信息化管理 系统。
2.3 企业采购管理
采购是购买生产产品所需的原辅材料、劳务所进行 的计划、实施、控制和分析等一系列活动的总称。 采购管理目的是科学的规范企业的采购行为，建立 稳定的供货渠道和通畅的供应链体系，选择合适的 供应商（right vendor）、以适当的质量(right quality)、适当的时间(right time)、适当的数量(right quantity)、适当的价格(right price)从市场获得较好 性价比的物资及劳务，保障企业生产经营的高速运 转并取得较好的经济效益。
2.2.1基本活动 基本活动
一般来讲，制造业企业生产经营的基本活动包括采购、物流、生产、销 售和服务5个核心业务流程。
采购。企业生产经营活动所消耗材料和其他各种资源的 采购。 购买活动。这一活动的本质是对生产物料的供给保障。 物流。 物流。与原材料和产品相关的物料的接收、存储和分配 的活动。这一活动的本质，是生产的输入和产品的输出。 生产。 生产。将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包 括产品的加工、包装、设备维护、检测等。这一活动的 本质，是输入向输出的转化。 营销。 营销。对买方进行引导，吸引买方购买产品的各种活动。 包括广告、促销、产品管理、客户管理、销售管理、渠 道选择、销售队伍管理等。这一活动的本质，是产品价 值的实现。 服务。 服务。服务是与增加产品的质量和价值相关的活动。包 括产品的安装、使用培训、维修、零部件供应，根据客 户需要进行的产品调整等。这一活动的本质，是产品的 价值保证和增值。
图2.2 企业价值链示意图
整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。 整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活 一部分为辅助活动。基本活动创造价值， 动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本 活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性， 活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不 是说它不重要。 是说它不重要。
2．加强供应商管理
通过对供应商日常交易信息的统计分析，对 供应商进行定期评价；将供应商评价结果与采 购政策挂钩，对供应商进行激励、督促和淘汰， 以培育企业持续、稳定的供应商群体，建立企 业稳固的供应链体系。供应商激励具体包括增 减采购份额、提高或降低付款优先级、警告、 限期整改、淘汰等，实现优质优价、优质优供、 优质优付款，与供应商建立互惠共赢的战略伙 伴关系，保证企业生产经营过程顺利进行。有 效的供应商管理可以极大地改进工业企业的运 作效率，如缩短生产总周期、提高生产效率、 减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的 应变力。
另外，供应商的优化是根据日常管理的数据和中长 另外 期采购策略思考所采取的淘汰、集中、互通信息、 双方更深介入（共同产品设计、工艺改进）等措施， 双方建立紧密的战略伙伴关系共同进步发展，使企 业供应链始终保持行业领先水平。
3．采购的基础管理
采购的基础管理工作主要是与采购相关的标 准化，以期建立规范、高效的采购流程。采购标 准化包括文件模板和期量标准。采购标准化也是 采购管理信息化建设的基础。 采购文件模板是针对不同供应商、不同类型物 料、不同采购方式建立不同的采购合同模板，用 于方便、快捷、规范的合同签订，防范采购风险； 建立供应商日常管理、绩效评价的工作流程、模 板和标准体系，以规范企业对供应商管理的要求。
ERP原理与应用 原理与应用
主讲人:刘雪辉
北京青年政治学院
第2章 制造业企业内部业务内容与 章 业务流程
学习目标
通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点： 制造业企业价值链内容；制造业企业核心业 务流程、管理方法与控制目标。同时对企业 管理过程有初步的了解，对中国企业管理中 普遍存在的问题有一定的了解。
4．采购业务管理
采购业务管理是针对日常采购工作运行全 过程的管理。其内容包括请购计划、采购计 划、订单管理、验收入库、退库处理等。企 业采购战略的落实，供应链体系的建立和优 化，供应商管理和激励政策的兑现等都必须 在采购业务执行过程实现。
1） 请购计划 是采购活动的第一个环节，在请购过程中， 要由使用部门直接提出所需物料明细和用量， 经过部门领导审核后报采购部门，采购部门 对使用部门的物料需求进行合并和汇总，作 为制定采购计划的依据。请购管理可以控制 越权或超范围请购。
其次，供应商考核评价是日常管理的主要工作内 其次 容，目的是了解供应商的表现、促进供应商改进， 并为供应商奖励、供应商优化提供依据。供应商 日常管理的主要内容是质量、供应和经济三方面 信息的统计和对比分析： 1）质量指标包括来料批次合格率、来料抽检缺 陷率、来料在 线报废率等，参考的重要指标是 一次交检合格率。 2） 供应指标是同供应商的交货表现及其管理水 平相关的因素，主要是准时交货率、交货周期、 订单让步接受率等。 3）经济指标与采购价格和成本相联系；支持配 合与服务方面的表现，相关的指标有反应与沟通、 合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后 服务等。
3） 询价管理
物品的价格信息除了收集各供应商的报价， 查询企业历史采购价格，还可以从各种媒体 上收集有关物品的报价并长期积累，建立价 格监控查询体系，帮助企业设立采购限价， 同时可以了解市场价格的变化情况和趋势， 结合各种价格进行比价采购。
采购管理工作流程如图2.3所示。
2.3.1 采购管理的职能
图2.3 采购管理业务流程
企业采购管理的职能 1．制定采购策略
制定采购策略就是通过跨部门 的运作，对不同供应商采取差异 化的策略、方法、业务流程及政 策规则，以期降低公司采购的物 料、商品及服务的总成本。并经 由系统化的流程建立，达到持续 改善的目的。
主要章节
2.1 中国企业的管理现状 2.2 企业价值链体系 2.3 企业采购管理 2.4 企业库存管理 2.5 生产管理 2.6 企业销售管理 2.7成本管理 2.8 企业财务管理
2.1 中国企业的管理现状
2.1.1企业管理发展的历史回顾 企业管理发展的历史回顾 人类社会经历了从农业经济时代到工业 经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时 代——知识经济时代。企业管理理论和实践 是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创 新和发展的过程。企业管理的目的是打造企 业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环 境中获得最大的经济利益。 科层制管理与流程管理shi lianggebutongdeguanlifangshi
科层制管理与流程管理的不同见图 2.1所示。
图2.1 科层制管理与流程管理的比较
Ciwai: 20世纪末期美国兴起的业务流程再造，变局 部为全方位的重新考虑和梳理业务流程，在 思考新的市场环境背景和新技术的前提下重 新设计企业的业务流程，带来了美国企业的 又一次辉煌。 波特教授推出的价值链管理方法，从客户的 角度拉动整个经营流程，搭建出价值链的科 学构架，从系统的视角观察辅助流程的支撑 作用；跨越职能部门的审视采购、生产、物 流、销售和服务整个经营流程的运转是否实 现了企业价值最大化的目标。开创了引入工 程结构学的理论系统分析经营要素体系的方 法。
2.1.2 中国企业管理的现状
旧中国的工业体系基础薄弱，企业管理 的理论和实践也是一片空白。新中国成 立后，中国从一穷二白的基础之上建立 起了门类齐全的工业体系。由于历史的 原因，改革开放前中国的企业管理体系 基本沿用前苏联的管理体系和方法，也 是以科层制为特点的企业管理体系。在 以短缺经济为主要特征的计划经济时代， 它对建立较为系统的工业体系和企业管 理系统曾起到过积极的作用。