上海移动人力资源管理体系解析

上海移动人力资源管理体系解析

上海移动人力资源管理体系解析伴着21世纪的钟声，一个全新的知识时代正迎面而来。知识经济不断创新是这个时代的主旋律。每个企业都必须做出变化的抉择。人力资源管

理正是这种改革的一项重要内容。作为知识的载体和创新的主体，人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。因此，人力资源管理也从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。对以创新和领先为生命的电信运营业，人力资源管理的这种战略意义尤为明显。正是基于这种理念，上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理上海

移动组建以来，不断深化企业三项制度改革，冲破原有人事、劳资管理旧模式，以先进的人力资源管理理念和方法为指导，在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。 1.完善组织架构，优化员工队伍。按照市场化运作和精简

高效、专业管理的要求，上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。2000年底，对所有管理岗位进行了公开竞聘，经过双向选择，一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工，走上了各级管理者的岗位，经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁，大

专以上学历员工比例提高了17个百分点。 2002年上半年，结合组织架构调整，上海移

动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位，对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布，使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。 2.拓宽人才引进渠道，不断构筑人才高地。 2001年上海移动向社会公开招

聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。在这些社会成

熟人才中，不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。 3.开展岗位“三定”，明确职

位分类。按照“精简、高效、满负荷”的原则，重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位，从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置实了基础。

4.根据岗位标准，开展合格上岗工作。在管理人员竞聘上岗的基础上，公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材，经过合格上岗考核和选聘，一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。合格上岗还促进了员工思想观念的转变。

5.根据薪酬市场化要求，稳步推进分配制度改革。按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动（香港）有限公司薪

酬改革要求，上海移动率先进行了薪酬制度改革。新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限，又拓宽了技术业务岗位发展空间，形成大“H”的格局；既保证了员工的稳定收入，

又通过绩效奖金体现利益捆绑。此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。 6.根据专业骨干等级设置，调整特别津贴标准。为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍，公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见，两次调整了专业骨干人才特别津贴标准，实施了员工职业生涯设计访谈，制定了个性化培训方案，启动了包括22个课题项目

在内的“蓝光计划”。这些举措较好体现了事业留人、感情留人、适当待遇留人的指导思想。

7.强化教育培训，鼓励员工岗位成才。上海移动通过鼓励自学、岗位练兵、与社会知名院校和管理咨询公司合作培训等多种方式，营造终身学习的氛围。经过近年来的努力，已有281名员工的学历层次有了提高。上海移动充分利用社会教育资源，先后举办了MBA、

高级营销人员、IP技术高级培训，组织120名中高级经营管理者参加了“高效能人士的七

个习惯”的培训，组织面向全体营销客服员工的“服务制胜”系列培训，收到了很好的效果。