上海移动人力资源管理体系解析
人力资源移动主要部门及职责
人力资源移动主要部门及职责人力资源是企业中非常重要的职能部门之一。
随着国家经济的快速发展以及全球化的趋势加剧，企业的人力资源已经变得愈发重要。
而人力资源移动作为人力资源部门中非常重要的一部分，其职责和作用也愈发重要。
本文将探讨人力资源移动的主要部门和职责。
一、人力资源移动的主要部门人力资源移动作为企业中非常重要且必不可少的职能部门，其主要部门有以下几个：1. 人事部门人事部门是企业中管理人力资源的主要职能部门之一，任何与员工分配、安排和奖惩相关的事项都由人事部门负责。
人力资源移动的主要职责就是通过沟通、协调、组织和推进工作，快速响应企业内部人力资源短缺情况和人才的发展调整，保证企业人力资源的合理配置。
2. 招聘部门招聘部门是企业中负责聘用新员工的职能部门之一，其职责是通过招聘、面试等方式，选拔适合企业的人才，为企业引入新的血液，并为企业的长远发展做出贡献。
在人力资源移动的过程中，招聘部门一般会和其他部门进行合作，共同完成员工的调动和招聘，保证人力资源的有效招聘和合理调配。
3. 培训部门培训部门是企业中负责为员工提供培训和发展机会的职能部门之一。
培训部门将员工培训计划与企业战略进行衔接，为员工发展提供高质量的技能培训和专业知识的学习。
在人力资源移动的过程中，培训部门一般会和其他部门合作，为员工提供相应的培训服务，以保证员工有能力胜任新的工作内容。
4. 薪酬部门薪酬部门是企业中负责管理员工薪酬和福利的职能部门之一。
薪酬部门根据企业的经济实力和员工的绩效表现制定相应的薪资方案，为员工提供相应的经济回报，以激励员工的工作动力。
在人力资源移动的过程中，薪酬部门会通过调整薪资和福利待遇的方式，吸引和留住企业中的关键人才，保证人力资源的合理配置。
5. 绩效考核部门绩效考核部门是企业中根据员工工作实际表现来评估员工绩效的职能部门之一。
绩效考核部门可以通过考核、评估和统计分析等方式，为企业提供关于员工绩效的相关数据，以便人力资源移动部门加以调整和优化。
中国移动公司人力资源战略与规划
员工培训处制定 年度培训计划
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训需求制定年度 培训计划草案 2.员工培训处向省 公司征询意见 3.员工培训处修订 计划 4.员工培训处根据 计划拟定培训预算 5.人力资源部审订 年度培训计划
培训中心组织实 施培训
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训计划确定培训 时间，地点，培训 师等 2.培训中心组织实 施培训
•负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘， 选拔，培训和发展）；
•审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；
•建立省公司人力资源的战略以符合省公 司的战略目标和集团公司的人力资源管 理的战略和计划；
•为省公司的流程和架构的不断改进提供 专业意见；
•选择并实施人力资源管理的系统来支持 人力资源的活动如： 培训需要的分析， 培训的协调和实施，招聘、调动和分配 ，绩效管理系统的实施，员工关系和沟 通，员工的职业发展规划和咨询。。。
• 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 • 建立了集团人力资源部门的技能要求和素质 模型 • 提出了人力资源管理各个模块的新的流程 • 引导集团人力资源部门对今后的行动计划达 成了基本的共识
第三部分
我们发现了什么，得到了什么结论
第四部分：
我们发现了什么， 得到了什么结果
我们发现了什么
我们发现，中国移动人力资源管理值得留意下列几点：
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
人力资源中国移动案例分析报告
中国移动营销分析报告目录一、背景 (3)二、问题 (3)三、探究分析 (3)（1）环境分析 (3)中国移动外部营销环境分析 (3)通信行业竞争环境分析 (4)中国移动企业的内部环境分析 (4)(2)顾客分析 (5)(3)产品策略分析 (5)(4)价格策略分析 (6)(5)渠道分析 (6)中国移动营销渠道现状： (6)中国移动营销渠道存在的问题 (6)（6）营销策略分析 (7)中国移动的广告策略： (7)中国移动的公关策略 (8)附录：团队基本情况 ......... 错误！未定义书签。
一、背景中国移动通信集团公司成立于2000年4月20日，其前身是中国电信移动通信局，后来从里面分离出中国移动和中国电信从中分离出。
它是一家基于GSM 网络（即GPRS网络）和TD-SCDMA 制式网络的移动通信运营商，简称中国移动。
它的主营业务有移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出口局业务经营权。
除提供基本话音业务外还提供传真等多种增值业务。
它旗下主要品牌“全球通”、“神州行”、“动感地带”。
中国移动注册资本为518亿元人民币，资产规模超过7000亿元。
中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模。
国资委公布的2009年度运营状况显示,中国移动通信集团以利润总额1484.7亿元再次蝉联榜首,成为108家央企中的最赚钱的。
经济全球化的浪潮下,中国移动无论是国内还是国外的营销环境已经发生了巨大的变化。
而现代任何一个企业的发展都必须全面、真实地分析和掌握自身的内外部环境,并制定和实施与时俱进的战略目标。
二、问题2012年4月中国移动在财报中表示，第一季度宏观经济平稳较快增长推动了公司业务发展。
虽然营收和净利润都实现了增长，不过较之前相比，增速却有所放缓。
根据中移动此前发布的2011年财报，2011年其营收和净利润增速分别为8.8%和5.2%。
同时财报显示，平均每月每户（ARPU）收入由于较上季度大幅降低。
中国移动人力资源管理战略规划
中国移动人力资源管理战略规划中国移动人力资源管理战略规划人力资源是一个企业的核心竞争力之一，对于中国移动这样的大型国有企业来说更是如此。
中国移动是中国最大的移动通信运营商之一，作为行业的领导者，它必须在人力资源管理方面制定可持续发展的战略规划。
1.战略目标：- 围绕公司的发展战略目标，制定与之相适应的人力资源战略目标。
例如，在移动通信技术快速发展的背景下，中国移动需要加强对新兴技术的人才储备和培养，力争成为技术领先的企业。
- 提升员工的专业素养和综合能力，加强员工队伍的建设，确保公司人才队伍的稳定和可持续发展。
- 提升员工的归属感和忠诚度，减少员工流失率，增强企业的竞争力。
2.人才战略：- 通过培养内部人才和引进外部人才相结合的方式，建立多元化的人才储备渠道，满足公司不同层次、不同职能的人才需求。
- 加强职业发展规划，为员工提供良好的晋升机制和职业发展通道，激发员工的工作动力和创新能力。
- 建立高效的绩效考核体系，将员工绩效与薪酬及晋升挂钩，激励高绩效员工，提高团队整体业绩。
3.培训和发展：- 制定系统的培训计划，确保员工具备应对不断变化的市场环境的能力。
培训内容包括行业知识、管理技能、沟通与协调能力等。
- 建立内部培训学院，组织各类培训课程和研讨会，提供持续学习的机会，培养员工的学习习惯和知识更新能力。
- 鼓励员工参加外部培训和学术交流活动，扩展员工的专业视野和交流渠道。
4.激励和待遇：- 建立合理的薪酬体系，根据员工的工作贡献和市场行情设定薪资水平，确保员工的收入有竞争力。
- 针对不同层次、不同职能的员工，设立各类激励机制，如提供股权激励、优秀员工奖励等，激发员工的工作热情和积极性。
- 关注员工的福利待遇，提供良好的工作环境和福利保障，如健康保险、休假制度、员工旅游等，提高员工的满意度和归属感。
5.组织文化和员工关系：- 倡导开放、包容的组织文化，鼓励员工发表意见和建议，提供良好的沟通渠道，增强员工的归属感和凝聚力。
【精品文档】中国移动人力资源管理系统文件
中国移动（香港）有限公司人力资源系统管理者手册（讨论稿）中国移动（香港）有限公司二零零一年八月目录目录 (2)中国移动（香港）有限公司人力资源管理系统改进项目综述 (4)第一部分职位分析、职位描述、职位评估 (5)第一章职位分析 (6)1.职位分析的定义 (6)2.职位分析的内容和方法 (6)3.职位分析应注意的问题 (7)第二章职位描述 (8)1.职位描述的定义 (8)2.职位描述的内容 (8)第三章职位评估 (11)1.职位评估的含义 (11)2.职位评估的意义和时机 (11)3.职位评估的准备 (12)4.职位评估的方法及工具 (12)5.中国移动（香港）有限公司职位评估的结果 (13)附录一职位分析与职位描述的操作手册 (14)附录二职位描述样张 (16)附录三中国移动（香港）有限公司标准职位评估结果 (19)第二部分薪酬管理系统（管理者手册） (20)第一章薪资结构设计 (21)1.综述 (21)2.薪资结构设计步骤 (21)第二章薪资调整流程 (27)1.薪资管理的含义及目标 (27)2.薪资调整步骤 (27)第三部分绩效管理系统（管理者手册） (30)第二章绩效管理系统综述 (32)1.绩效管理的基本概念 (32)2.绩效管理的适用对象 (32)3.绩效管理系统的主要内容及形式 (33)4.绩效管理系统的三大环节 (35)第三章建立绩效管理系统的必要条件 (39)1.建立绩效管理体系需要的组织支持 (39)2.建立绩效管理体系需要的信息支持 (42)3.建立绩效管理体系需要的薪酬支持 (43)第四章关键绩效指标 (45)1.关键绩效指标的含义及意义 (45)2.关键绩效指标分类 (47)3.关键绩效指标的设计 (49)第五章工作目标设定 (55)1.工作目标设定的含义与意义 (55)2.工作目标的设计 (55)第六章能力发展计划 (60)1.能力的含义和分类 (60)2.制定能力发展计划 (60)3.能力发展计划制定流程 (61)第七章绩效计划 (63)1.绩效计划的含义和意义 (63)2.绩效计划制定的原则 (64)3.公司经营业绩计划制定的要素和步骤 (65)4.员工绩效计划制定的要素和步骤 (68)第八章绩效指导 (81)1.日常指导 (81)2.中期回顾 (83)第九章绩效评估和回报 (86)1.绩效评估 (86)2.绩效回报 (89)3.年度绩效计划修订 (93)附录一中国移动（香港）有限公司经营业绩计划及评估表 (95)附录二中国移动（香港）公司员工绩效计划及评估表 (97)第四部分项目详细实施步骤 (100)第一章职位分析，职位描述和职位评估 (102)第二章薪资结构实施 (106)第三章绩效管理系统实施 (110)中国移动（香港）人力资源管理系统项目综述为了建立一套科学的人力资源管理体系，根据中国移动（香港）有限公司领导层决定，于2001年3月开始聘请惠悦咨询（上海）有限公司进行中国移动（香港）有限公司人力资源管理体系方案的设计工作。
中国移动XX公司人力资源部(党群办)职能说明书
3.1.5人力资源部（党群办）1、贯彻执行国家有关人事、劳动、教育政策和上级公司人力资源管理相关规定，制定和实施公司员工各项管理办法、实施细则。
2、在分公司党委领导下，按管理权限，负责承办公司中层管理人员的考察、任免、交流、奖惩事宜。
3、根据上级公司业绩考核管理办法，制定分公司绩效考核实施细则，根据通信业务完成情况，参与定期业绩评定。
4、根据通信业务发展状况，优化公司组织机构和岗位设置，进行合理的定编、定岗、定员。
5、负责编制、实施分公司薪资计划，准确、及时完成各类劳动工资报表的统计上报工作。
6、掌握公司员工的基本情况，负责公司人事信息库的日常管理和有关人事报表的统计、汇总、上报工作；7、根据通信业务发展需求，编制、实施有效的员工培训与辅导计划；统一组织和管理各类人员的在职培训和学历教育；协助和组织各部门办好各种业务技术培训班，负责员工职业技能鉴定工作，提升员工整体素质。
8、负责制定有关奖惩、劳动纪律和请假制度，办理各类假期的审核、审批工作，考核劳动纪律，出勤统计，负责处理员工违纪的查处。
9、根据有关专业技术职务聘任的规定，会同相关专业部门和有关评审机构组织实施分公司员工初级专业技术职务的初聘、评审、晋升、聘任和考核工作；负责员工中、高级专业技术职务的申报工作。
10、负责新调入员工、毕业生的接收分配以及分类人员的聘用工作；办理分公司员工退休审批手续。
11、负责分公司员工的补充养老保险、基本养老保险、失业保险和生育、医疗、工伤保险的管理工作。
12、负责分公司员工档案的日常管理工作。
13、负责筹备、落实党委各种会议，做好中心组学习的准备工作和组织工作。
14、负责完成党委工作计划、总结、报告、决定的起草工作，起草有关文件。
15、做好支部建设、党员管理、组织发展及信访工作。
16、收发处理各种文件党务系统材料和函调，掌管印章和信件，收集装订、保管各种材料与文件，搞好档案管理工作。
17、开展党员政治学习活动，做好宣传报导工作。
中国移动可持续发展提供人才保障的几点思考
中国移动通过多种渠道引进国际化人 才，包括海外招聘、合作项目引进等 。这些人才带来了国际化的视野和经 验，为中国移动的国际化战略提供了 有力支持。
成功案例三：中国移动的人才激励机制改革
总结词
为了激发员工的积极性和创造力，中国移动进行了人才激励机制改革，通过优化薪酬体系、建立晋升通道等方式 ，提高了员工的满意度和忠诚度。
参与国际交流与合作
积极参与国际交流与合作，派遣员工到海外学习 、交流和项目合作，提升员工的国际化视野和经 验。
建立国际化人才库
通过招聘、培训和选拔，建立具有国际化视野和 能力的专业人才库。
05
中国移动在可持续发展中的人 才保障案例分析
成功案例一：中国移动的人才培养计划
总结词
注重人才培养是中国移动可持续发展的人才保障基础，通过制定和实施一系列人才培养计划，中国移 动成功地提高了员工的专业素质和综合能力。
详细描述
中国移动制定了一系列人才培养计划，包括新员工培训、专业技能提升、领导力发展等项目。这些计 划旨在帮助员工提升自身能力，适应公司发展的需要，同时也有助于提高公司的整体竞争力。
成功案例二：中国移动的国际化人才引进
总结词
为了适应全球化的趋势，中国移动积 极引进国际化人才，通过引进海外优 秀人才，提高了公司的国际化水平和 竞争力。
人才培养与引进Βιβλιοθήκη 略01内部培养加大对内部员工的培训力度，通 过轮岗、导师制等方式培养复合 型人才。
外部引进
02
03
校企合作
积极引进具有国际视野和丰富经 验的高端人才，优化公司人才结 构。
与高校和研究机构建立合作关系 ，共同培养符合公司需求的专业 人才。
人才激励机制与评价机制
中国移动各省公司组织架构 PPT
组织结构示意图 总经理
综合管 理部
市场经 营部
客户服务与 信息系统部
网络部
计划发 展部
财务部
人力资 源部
企业策 划部
工程建设部 行政事务部 党群工作部 企业文化部
纪委办公室 工会 监察室
存续企业管理办公室 通信服务公司
市 采场 购营 中销 心中
心
计 费 信 息 中 心
业
优
维
建
输
运
流
务
中
展
务
化
护
设
中
营
中
中
心
中
中
中
中
中
心
中
心
心
心
心
心
心
心
心
市场口
技术口
采购
战略
信息技术
福建移动组织结构图
结构特点描述
市场口 • 2大部门 - 市场、数据 • 2个中心 - 计费、客服
技术口 • 2大部门 - 计划、网络 • 建设归属网络部
采购管理 • 独立二级部门负 责采购和库存
信息技术管理 • 二级部门归属发 展计划部
中国移动各省公司组织架构
集团公司组织结构图
结构特点描述
• 市场与数据相 互独立
• 独立的IT领导 部门
• 独立中心负责 物流服务
总经理
组织结构示意图 副总经理
综合 部
企业合 作部
数据 部
技术 部
财务 部
人力资源 部
研究开 资金调 培训 发中心 度中心 中心
发展战 略部
市场经 营部
网络部
计划部
存续企业 管理部
绩效管理的偏差及管理对策_基于中国移动上海公司绩效管理实践的分析
第11卷第5期2010年9月N o.5Vol.11Sep .2010案例分析!绩效管理的偏差及管理对策∀∀∀基于中国移动上海公司绩效管理实践的分析纪 庆(中国移动通信集团上海有限公司,中国上海200060)摘 要:本文结合中国移动上海公司的绩效管理具体实践,对绩效管理在实际应用中可能存在的误区进行了分析,梳理出绩效管理在流程控制、结果评价、管理内涵及组织保障方面存在的四大类偏差。
深入分析绩效管理偏差产生的原因并提出针对性的解决措施,包括通过以平衡记分卡为原理的考核指标体系优化进行科学的绩效细分;以员工绩效考核评定为例,用统计调整处理绩效管理考核结果的统筹平衡;提出基于绩效管理诊断的能力发展方案;阐述了如何健全绩效管理的组织保障,以形成全员参与的绩效文化。
作为一种促进企业和员工绩效全面提升的良好工具,通过持续提升绩效管理执行力来优化绩效管理操作、开发绩效管理的应用领域、健全绩效管理体系,从而为促进员工的能力发展与潜能开发、实现卓越绩效提供有力支撑。
关键词:绩效管理;卓越绩效;偏差;纠正中图分类号:F 287 4 文献标识码:A 文章编号:1637 324X(2010) 05 74 79 06收稿日期:2010 8 16作者简介:纪庆,上海人,硕士,中国移动通信集团上海有限公司人力资源部总经理助理,研究方向:绩效管理精益管理,员工胜任能力管理及职业发展。
电子信箱:jiqing @sh chinamobile com 。
一、案例简介中国移动通信集团公司是在中国香港和美国上市的移动信息服务供应商,中国移动上海公司(以下简称#上海移动∃)是中国移动通信集团公司旗下的子公司,是上海这个国际大都市的主导通信运营商,主要经营上海地区的移动电话、IP 电话、互联网接入业务及相关的信息服务、技术开发、技术服务等业务,客户数已逼近1500万。
上海移动在2005年荣膺#全国质量管理奖∃和#亚太地区质量管理奖∃;是亚洲质量组织(A PQO)评定的#亚洲质量金奖∃企业、2008#中国最佳100人力资源典范企业∃;入选#2009年最具领导力公司榜单∃,排名亚太区第二;是全国首家通过COPC (Customer O perations Performance Center Inc.)国际呼叫中心卓越绩效管理体认证的通信公司。
移动公司的级别划分标准
移动公司的级别划分标准一、概述中国移动作为国内领先的通信服务提供商，为了更好地管理员工和提升企业形象，实行了一套级别划分标准。
这套标准基于员工的学历、工作经验、专业技能、管理能力等多个方面，旨在为不同能力的员工提供相应的薪酬待遇和发展机会。
二、级别划分1.初级员工（N）：适用于刚入职的新员工，一般工作年限在1-3年。
这个阶段的员工通常还在熟悉公司业务和流程，技能水平相对较低。
2.一级职员（E）：这一级别覆盖了有一定工作经验的资深员工，工作年限一般在4-6年。
这些员工已经具备一定的专业技能和管理能力，开始承担一定的管理职责。
3.二级职员（R）：二级职员是公司中的中层管理人员，工作年限一般在6年以上。
他们不仅具备丰富的业务经验，还拥有较强的管理能力，是公司中不可或缺的中坚力量。
4.三级主管（V）：三级主管是公司里的基层管理者，工作年限一般在3-8年。
他们负责带领一个小团队，完成公司下达的任务和目标。
5.高级经理（E/M）：这一级别适用于经验丰富、能力出众的高级经理，工作年限一般在8年以上。
他们不仅具备丰富的管理经验，还拥有一定的市场拓展能力，是公司业务发展的重要支撑。
6.副总裁（D）：副总裁是公司的高层管理人员，通常具备丰富的行业经验和战略眼光，能够为公司的发展提供重要的指导和支持。
7.首席运营官/首席财务官/首席技术官等（COO/CFO/CTO等）：这些职位是公司的高级管理职位，需要具备全面的管理能力、专业知识和经验。
三、评定标准1.学历：本科及以上学历者优先考虑；2.工作经验：在相关领域工作年限越高，越有优势；3.专业技能：具备相关技能证书、参加过专业培训者优先考虑；4.管理能力：能够带领团队完成目标，有良好的组织协调能力和决策能力；5.业绩表现：在以往的工作中取得良好的业绩，获得过表彰奖励；6.潜力：有一定的领导潜力和发展前景。
四、总结移动公司的级别划分标准旨在为不同能力的员工提供相应的薪酬待遇和发展机会。
移动通信企业人力资源管理问题分析及对策研究
移动通信企业人力资源管理问题分析及对策研究作者：潘昊来源：《现代经济信息》 2017年第18期摘要：当前随着移动通信企业的快速发展，企业人力资源管理方面也暴露出很多问题，这些问题阻碍了移动通信企业的可持续发展。
本文对移动通信企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并且提出了相应的解决政策，从而使得企业可以更好地实现可持续发展。
关键词：移动通信企业；人力资源管理；问题；对策中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)027-0032-02前言现阶段移动通信人力资源管理中存在诸多问题，制约了移动企业的发展速度，致使员工的流动性比较大，缺少专业的管理人员，导致员工的整体结构不合理。
为此，移动通信企业注重对人力资源管理者进行培训，实施薪酬激励制度，建立完善的绩效体系，制定人力资源管理规划，以便于更好地管理员工和多个部门，从而加快移动通信企业的发展速度。
一、移动通信企业人力资源管理存在的问题1. 人力资源管理观念陈旧落后目前，移动通信企业过于注重经济效益，忽视更新人力资源观念，所运用的人力资源管理观念陈旧落后，人力资源管理者受传统观念的影响，忽视完善人力管理机制，仍然使用传统的管理方式，难以提高管理效率，陈旧的管理理念，不利于推动管理工作顺利进行；员工不服从于现有的管理制度，认为人力资源管理制度过于严格，没有履行应尽的职责，进而出现员工离职的现象，导致员工的流动性比较大，致使移动通信企业的发展很不稳定。
上述问题的主要原因是人力资源管理观念不先进，没有突出创新的观念，忽视了员工的感受，无法实现最佳的管理效果。
此外，管理内容不明确不具体，管理技术比较落后，没有体现出先进化的特点，没有从员工的角度出发，一味地追求经营目标，没有跟上时代发展的步伐，致使人力管理效率不高，从而阻碍了移动通信企业发展。
2. 人力资源管理者缺少专业知识一些移动通信企业所选用的人力资源管理者缺少专业知识，不懂得协调各个部门，无法高效进行人力资源管理工作，不能顺利完成营销任务，形成管理困难的局面，存在乱用亲戚的现象，人事管理过程中过于注重人情，没有严格管理员工，对待管理工作不认真不负责，致使人力管理体系不完善，直接降低人力资源管理效率。
企业管理模式研究上海西门子移动管理模式探讨
企业管理模式研究上海西门子移动管理模式探讨一、概述随着科技的飞速发展和全球化趋势的推进，企业管理模式的创新和改进成为了企业持续竞争力的关键。
上海西门子，作为一家在行业内具有领导地位的企业，其管理模式的研究对于广大企业具有重要的参考价值。
本文旨在探讨上海西门子移动管理模式，分析其在企业运营中的实践、成效及其背后的理念，以期对读者提供一个全面且深入的了解。
在当下快速发展的商业环境中，移动管理模式作为一种新型的企业管理方式，已经越来越受到企业的重视。
上海西门子移动管理模式正是在这样的背景下应运而生。
该企业充分利用移动技术，构建起一套高效、灵活的管理模式，旨在提高企业的运营效率、响应速度以及员工的协同合作能力。
上海西门子通过不断优化其管理模式，不仅确保了企业内部的良好运作，而且提升了其在市场上的竞争力。
1. 介绍企业管理模式的重要性及其在企业发展中的作用。
企业管理模式是企业运营和发展的核心框架，其重要性不言而喻。
随着市场竞争的日益激烈和全球化趋势的推进，企业管理模式的选择和实施对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。
在企业管理模式中，企业管理层需要设定明确的战略规划、组织结构和决策机制等核心要素，以保证企业的可持续发展和盈利能力。
针对上海西门子这样的国际化大型企业而言，高效灵活的管理模式更有助于企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。
企业管理模式是实现企业战略目标的基石。
有效的企业管理模式能够将企业发展战略、企业文化以及内部资源进行有效的整合和协调，使得企业在发展过程中不断实现资源的合理配置和有效利用。
企业管理模式在优化企业运营效率方面发挥着关键作用。
通过合理的管理模式设计，企业能够明确岗位职责，优化工作流程，提高决策效率，进而提升整体运营水平。
企业管理模式还对企业的创新能力有着显著的影响。
一个灵活多变、富有创新精神的管理模式能够激发员工的积极性和创造力，推动企业在技术、产品、服务等方面的创新。
随着全球化的趋势不断发展，企业管理模式对于企业的国际化发展也起到了至关重要的作用。
上海移动通信有限责任公司组织架构图
上海移动通信有限责任公司组织架构图企业使命成为一家创新和领先的、为客户、股东、员工和社会持续创造最优价值且最值得信赖的信息通信服wus务商。
企业核心价值观客户优先珍视员工追求卓越精诚合作求知若渴奉献社会企业目标通过持续改进和创新，提供高品质的服务和业务，成为上海地区最具品牌优势及市场竞争力的信息通信服务商。
企业精神我们倡导：客户满意是一切工作的出发点以客户为中心设计工作流程不断提高产品和服务质量不断提高素质和技能我们反对：条块分割，资源独享缺乏计划，被动应付因循守旧，不思进取过度保障，人浮于事企业素质求实进取客户导向关注质量忠诚敬业团队合作对员工的承诺上海移动将成为人们的首选择业对象之一；身为上海移动人是一种职业荣誉。
上海移动将通过内部培养和海内外招聘的方式，不拘一格选用人才。
上海移动将通过充分开发员工潜能和帮助员工职业发展回报员工对公司的忠诚。
上海移动将与敬业、创新且自我激励的员工共享未来；员工的绩效是利益分配的基本准则。
上海移动将营造一种求实进取、公平公正、坦诚开放、珍视差异、团队协作的组织氛围；在这种氛围中员工将因为他们对公司的敬业和贡献而得到尊重。
上海移动将紧跟经营管理和科学技术发展的步伐，提升和加强公司的市场竞争力，以公司的可持续发展作为实现对员工承诺的坚实基础。
企业文化纲领企业使命创无限通信世界，做信息社会栋梁奋斗目标建首强之网，创优质服务，向世界一流通信企业迈进。
文化品格◇和而不同的文化品性◇绩效导向的文化基调◇诚信谦和的企业形象核心价值观◇客户至上——价值创造的源泉◇以人为本——共同发展的基础◇创新求实——追求卓越的动力◇团队合作——凝聚力量的关键企业发展之道◇市场竞争是企业活力之源◇管理以事实为前提，领导以价值观为基础◇精细塑造执行力，执行创造竞争力◇系统应用三项管理，实现资源优化配置◇制度和流程是千锤百炼的最佳实践◇员工成长是企业发展规划的重要内容员工成长之道◇领导力是管理人员的核心能力◇专业化水准是员工成长的基础◇责任意识是员工自我激励的心灵契约◇忧患意识是对环境高度敏感的进取精神◇只争朝夕是崇尚实干的务实精神◇换位思考是自觉协同的大局意识◇遵守规则是员工走向职业化的基本标志注：公司工会组织机构按照《工会法》的规定设置作为一个网络运营商，天津移动通信公司秉承"沟通从心开始"的服务理念，努力向用户呈现一个高品质的网络环境和最优质的服务，随着网络规模和技术层次的不断提高，天津移动通信公司承诺，"优质的服务将是我们呈现给用户的唯一产品"。
中国移动各省公司组织架构
心
心
心
心
心
市场口
技术口
采购
战略
信息技术
-6-
福建移动组织结构图
结构特点描述
市场口 ? 2大部门 - 市场、数据 ? 2个中心 - 计费、客服
技术口 ? 2大部门 - 计划、网络 ? 建设归属网络部
采购管理 ? 独立二级部门负 责采购和库存
信息技术管理 ? 二级部门归属发 展计划部
部门类别
资料来源：移动公司网站
企 业 发 展 部
党 群 工 作 部
网工
物 基培 社 信 行 审
纪
络程
资 本训 险 息 政 计
检
优建
采 建中 办 中 安 中
监
化设
购 设心 公 心 保 心
察
中中
中办 室 中
办
心心
心公
心
公
室
室
部门类别
资料来源：移动公司网站
XXXXX-XX/Footer
市场口
技术口
采购
战略
信息技术
-3-
江苏移动组织结构图
? 2个中心 - 产品+计费
技术口 ? 计划与财务合并 ? 独立的建设部
采购管理 ? 独立一级部门
信息技术管理 ? 二级部门，归属 企业发展部
部门类别
资料来源：移动公司网站
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劳资室 企业综发合展室部
拓展部 规划一室 规划二室
采购管理 ? 计划部下属二级 部门
信息技术管理 ? 综合办下属二级 部门
组织结构示意图
市 场 经 营 部
营 销 中 心
中国移动公司绩效考核体系设计书
中国移动公司绩效考核体系设计书中国移动公司绩效考核体系设计书⼀、绩效考核体系设计背景分析（⼀）选题背景2002-2013年《中国⼤学⽣最佳雇主调查》显⽰，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前⼗强，并且2007年⾄今连续七年居排⾏榜前三名。
显然，中国移动通信对雇员的吸引⼒离不开它极具激励性和公平性的绩效考核体系,我们决定以中国移动公司为例，对其绩效考核体系进⾏分析和改进。
（⼆）公司简介中国移动通信集团（简称“中国移动公司”）⾪属于中国移动通信集团公司，于1999年8⽉28⽇注册成⽴，2000年12⽉18⽇在和纽约上市成为中国移动通信集团公司全资控股⼦公司。
⽬前，“全球通”、“动感地带”、“神州⾏”等著名服务品牌在⾸都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩⼤。
中国移动公司移动通信⽹络质量和信息服务能⼒处于⾏业领先⽔平，在⾸都信息化发展进程中，始终发挥着主导作⽤。
经过⼏年的跨越式发展，中国移动公司已经建成⼀个覆盖围⼴、通信质量⾼、业务品种丰富、服务⽔平⼀流的综合信息服务⽹络。
（三）公司主营业务公司主要经营移动通信业务（包括语⾳、数据、多媒体等），IP及互联⽹接⼊服务；具有移动通信、IP和互联⽹⽹络设计、投资和建设资格。
公司在为客户提供清晰的语⾳服务的同时，还提供呼叫转移、三⽅通话、互联⽹接⼊、移动秘书、⼿机银⾏、移动梦⽹等多项服务，并已实现GPRS全⾯商⽤，使移动⽹与数据业务、多媒体业务、IP业务、互联⽹业务相结合，综合通信能⼒达到国同⾏业领先⽔平。
（四）企业⽂化中国移动公司秉承“正德厚⽣，臻于⾄善”的企业价值观，在⽹络建设、业务开发、客户服务、品牌塑造中，倡导团队合作与开拓创新，遵循诚信经营的商业伦理，以“客户⾄上是价值创造的源泉，以⼈为本是共同发展的基础，创新是追求卓越的动⼒，团队合作是凝聚⼒量的关键”的理念为指导，承担起“创⽆限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，努⼒实现“成为卓越品质的创造者”的企业愿景。
中国移动公司职位职等管理办法
中国移动XX公司职位职等管理办法（修订）第一章总则第一条目的（一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人力资源配置的优化。
（二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。
第二条原则（一）满足战略、架构与业务流程需要原则。
职位职等的设置与管理应在满足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优化。
（二）动态管理原则。
根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。
（三）效率优先，兼顾人员现状原则。
职位职等的设置与管理应以运作效率的提升为目标，同时考虑现有人员状况。
（四）双因素原则。
职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。
第三条适用范围本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。
第四条职责与分工省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职等管理工作进行指导。
各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。
第二章职位体系及定义第五条职位职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。
每个职位应有唯一的职位名称。
不同的员工可以从事同一个职位。
省公司统一制订下发公司典型职位。
第六条职位条线根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大职位条线。
第七条职位主族根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为：（一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤六个职位主族：1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面的工作。
2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案管理等工作。
人力资源管理中的三大致命隐患中国移动
人力资源管理中的三大致命隐患中国移动x中国移动经过多年的开展，在通信市场上获得了巨大的成功，除去天时、地利的有利因素之外，“人和”因素也占了很大的比重。
中国移动拥有相对年轻化、朝气蓬勃的员工队伍，一批技术实力突出、能够冲锋陷阵、富有创新精神的技术骨干，一支兢兢业业、恪尽职守、追求卓越、以客户为中心的效劳团队。
客观的说，中国移动的巨大成功与员工的努力和汗水是密不可分的。
但是，在中国移动的人力资源管理中，也存在着一些问题，甚至有些痼疾已经到了必须去除的时刻，在全业务时代，竞争更加剧烈，对人才素质和管理水平的要求都会提出新的挑战，带着问题上路肯定产生很多羁绊。
马继华认为，对于一些深层次的核心问题，中国移动上下必须要有一个清醒的认识，抓住关键点，采取对应措施，力图到达最正确状态。
第一、中国移发动工队伍中集团市场业务营销及效劳能力严重缺乏。
集团客户市场运作不是中国移动的强项，在以个人客户为主打天下的时代，集团客户市场往往被边缘化，所以虽然也投入精兵强将，但资源的供应不充分、人员素质得不到有效提升，特别是实战经验缺乏。
在中国移动的很多地方公司中，往往以路径依赖的方式套用个人客户市场运作中的成功经验对待集团客户市场。
有些客户经理甚至不能分清楚自己的角色，在个人大客户经理与集团客户经理之间摇摆，也无对应工作方式与套路，对于集团客户经理从效劳型到营销型、从简单型到复杂型、从产品型到解决方案型的转化没有认识，更是无法谈到专家型的团队，很难适应即将开始的全业务竞争。
虽然中国移动并不希望在自己不擅长的领域与对手竞争，但竞争对手却不会放弃这样的时机。
即使没有更多进攻的能力，但必要的防守能力却不可丧失。
有朋友告诉我，在某市一次集团客户市场火力试探性质的短兵相接中，对手就以4：1大比分胜出，形势不可谓不严峻。
第二、员工的职业生涯不能有效持续，人才浪费造成能力提升经常断档。
我们不说正式工与劳务工的问题，仅就全局来看，因为员工队伍的庞大、组织结构的庞杂，随着中国移动的开展壮大，相对而言的运营商中的“轻公司” 也逐渐沉重起来。
上海人力资源管理方法
上海人力资源管理方法上海作为中国经济发展的中心城市之一，人力资源管理是其发展成果的重要保障。
下面将从上海人力资源管理的背景、特点以及实施方法等方面进行阐述。
上海是国内外优秀人才的聚集地，不仅有各类高等院校、科研机构，还有大量世界500强企业落户。
随着全球经济的发展和知识经济的兴起，上海的人力资源管理面临着新的挑战和机遇。
同时，人力资源管理也成为上海企业持续发展的重要保障。
1.多元化：上海涵盖了各个行业和领域，在各个行业中都有不同类型的企业和人才需求，人力资源管理需要根据企业不同的特点进行差异化管理。
2.竞争激烈：上海吸引了全球人才的关注，企业需要在激烈的市场竞争中吸引和留住人才，人力资源管理需要具备先进的招聘、培养和激励机制。
3.人才流动性高：上海的人才市场流动性高，企业需要加强对人才的留人力度，同时也需要具备恰当的离职管理机制。
4.多样化的文化：上海汇聚了来自全球不同地区的人才，企业需要建立多元文化的管理理念和机制，合理利用不同文化背景的员工优势，在多元化环境下促进企业的创新和发展。
1.招聘与选拔：上海企业在岗位招聘时需要进行精准定位，并列出明确的岗位职责和要求。
在选拔过程中，可以采用综合招聘方式，包括校园招聘、网络招聘、人才市场招聘等，确保吸引到适合的人才。
2.培训与发展：上海企业需要为员工提供全方位、多层次的培训和发展机会，包括内训、外训、海外交流等形式。
同时关注员工个人的职业发展规划，为其提供成长通道，激发员工的工作潜力。
3.奖惩机制：上海企业需要建立科学合理的绩效评价体系和奖惩机制，激励员工积极性和创造力。
可以采用绩效考核、薪酬激励、岗位晋升等方式，吸引和留住高效能人才。
4.离职管理：上海企业需要关注员工离职的原因，通过离职面谈、离职调查等方式了解员工的真实感受，为改进管理提供参考。
同时，要加强离职员工的关怀，在保护企业利益的前提下，给予离职员工合理的补偿和资源帮助，以促进企业形象的提升。
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上海移动人力资源管理体系解析
上海移动人力资源管理体系解析伴着21世纪的钟声，一个全新的知识时代正迎面而来。
知识经济不断创新是这个时代的主旋律。
每个企业都必须做出变化的抉择。
人力资源管
理正是这种改革的一项重要内容。
作为知识的载体和创新的主体，人正成为知识时代企业持续发展的主导因素。
因此，人力资源管理也从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。
人力资源管理的制度创新和机制创新已成为其他一切创新的前提和保障。
对以创新和领先为生命的电信运营业，人力资源管理的这种战略意义尤为明显。
正是基于这种理念，上海移动三年来不停顿地进行了人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。
一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理上海
移动组建以来，不断深化企业三项制度改革，冲破原有人事、劳资管理旧模式，以先进的人力资源管理理念和方法为指导，在用人机制、薪酬福利、绩效管理、员工培训等方面作了积极的探索和有益的尝试。
1.完善组织架构，优化员工队伍。
按照市场化运作和精简
高效、专业管理的要求，上海移动对公司组织架构进行了两次较大规模的优化。
2000年底，对所有管理岗位进行了公开竞聘，经过双向选择，一批思路敏捷、专业优势明显、年轻有为的员工，走上了各级管理者的岗位，经营管理者队伍平均年龄下降了6.22岁，大
专以上学历员工比例提高了17个百分点。
2002年上半年，结合组织架构调整，上海移
动新设立了项目经理、客户经理、销售经理、产品经理、品牌经理等岗位，对新设岗位在全公司公开竞聘、张榜公布，使经营管理者和专业管理人员的综合素质在原有基础上又有了新的改善。
2.拓宽人才引进渠道，不断构筑人才高地。
2001年上海移动向社会公开招
聘市场策划、IP技术、网络优化、传输通信、人力资源管理等专业人才。
在这些社会成
熟人才中，不乏外资企业、跨国公司、电信同行的专业好手。
3.开展岗位“三定”，明确职
位分类。
按照“精简、高效、满负荷”的原则，重新设置了全公司生产岗位、技术岗位和管理岗位，从而为薪酬制度改革、加强劳动组织管理、实现人力资源的最佳配置实了基础。
4.根据岗位标准，开展合格上岗工作。
在管理人员竞聘上岗的基础上，公司开展了技术岗位、生产岗位员工合格上岗工作。
人力资源部组织专门力量编写了上岗培训教材，经过合格上岗考核和选聘，一批素质高、能力强、有潜力的年轻人走上了技术主管、业务督导等专业岗位。
合格上岗还促进了员工思想观念的转变。
5.根据薪酬市场化要求，稳步推进分配制度改革。
按照中国移动通信集团公司长沙会议精神和中国移动（香港）有限公司薪
酬改革要求，上海移动率先进行了薪酬制度改革。
新的薪酬体系中既打破了干部与工人的界限，又拓宽了技术业务岗位发展空间，形成大“H”的格局；既保证了员工的稳定收入，
又通过绩效奖金体现利益捆绑。
此次薪酬改革使上海移动薪酬分配制度向市场化方向迈出了重要一步，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距。
6.根据专业骨干等级设置，调整特别津贴标准。
为了加快培育和造就一支高素质的经营、管理、技术等专业骨干人才队伍，公司制定了建立专业骨干人才队伍的实施意见，两次调整了专业骨干人才特别津贴标准，实施了员工职业生涯设计访谈，制定了个性化培训方案，启动了包括22个课题项目
在内的“蓝光计划”。
这些举措较好体现了事业留人、感情留人、适当待遇留人的指导思想。
7.强化教育培训，鼓励员工岗位成才。
上海移动通过鼓励自学、岗位练兵、与社会知名院校和管理咨询公司合作培训等多种方式，营造终身学习的氛围。
经过近年来的努力，已有281名员工的学历层次有了提高。
上海移动充分利用社会教育资源，先后举办了MBA、
高级营销人员、IP技术高级培训，组织120名中高级经营管理者参加了“高效能人士的七
个习惯”的培训，组织面向全体营销客服员工的“服务制胜”系列培训，收到了很好的效果。