领导行为分类
领导理论
一、领导方式的基本类型领导行为理论领导才能与及追随领导者的意愿都是以领导者的具体领导方式为基础的。
因此许多学者把研究重点渐渐从领导者的内在特征转移到领导者的外在行为上，希望能找到有效领导的关键行为决定因素，这就是领导行为理论。
其中著名的经典领导行为理论包括勒温的三种领导方式理论；俄亥俄州立大学的二元四分图理论；密执安大学的领导行为理论；管理方格理论勒温（P. Lewin）的三种领导方式心理学家勒温进行了一系列的实验，研究发现三种不同的领导行为模式，这三种模式对下属的态度和工作效率有明显不同的影响。
这三种领导行为的模式是：权威型、民主型和放任型：（1 1 ）权威型的领导。
这种领导者是支配型的，依靠权力和强制命令让下属服从。
他们在决策中不允许下属参与，为下属完全安排好工作，并且把权力和责任揽于一身。
（2 2 ）民主型的领导。
这种领导者一般以理服人，以身作则，他们在决策中鼓励下属进行讨论，会提醒下属注意一些影响工作的因素，并且鼓励下属发表自己的意见和建议。
（3 3) ) 放任型的领导。
这种领导给予下属完全的自由，让下属自己做出工作的所有决定。
从实质上而言，这种领导者并没有真正实施领导。
而下属在三种领导风格的工作效率和态度也不一样，以下是研究所得的一些结果：（1 1 ）在这三种领导风格中，下属最喜欢民主型的领导者，因为这种类型的领导者能够使下属的积极性和创造性得到充分的发挥。
与现代组织的支持性的开放性一致，目前的管理趋势是倾向于采取民主型的领导方式，如参与式的管理。
（2 2 ）权威型的领导者与放任型的领导者比较的话，下属更喜欢后者。
对于下属而言，混乱与压制相比，他们更喜欢混乱。
（3 3 ）权威型的领导者容易使下属产生好胜或者冷漠的行为，这些行为被认为是权威型领导所导致的失败感的反应。
（4 4 ）随着领导者的行为类型从权威型向放任型转变，下属的行为也会由冷漠向好胜转变，而放任型的领导者会产生最大限度的好胜行为。
组织行为分类
组织行为分类组织行为是指一个组织中的个体在特定环境中所展现出的行为特征和模式。
组织行为的分类对于了解和有效管理组织至关重要。
本文将介绍组织行为的几个主要分类，并分析其指导意义。
一、个体行为分类1. 员工态度行为：包括工作满意度、组织承诺、员工离职意向等。
通过了解员工的态度行为，组织可以及时调整管理措施，提高员工的工作满意度和组织承诺，减少员工流失。
2. 员工绩效行为：包括任务绩效和公民绩效。
任务绩效指员工在完成工作任务方面的表现，公民绩效指员工在组织内以及与他人关系方面的行为表现。
通过考察员工的绩效行为，组织可以评估员工的工作表现，并根据表现提供奖励和晋升机会。
二、群体行为分类1. 团队合作行为：团队合作行为指团队内成员之间合作、协作、相互支持的行为。
团队合作行为对于团队绩效和创新能力的提升至关重要。
组织可以通过激励和培训来促进团队合作行为的发展。
2. 冲突行为：冲突行为指群体成员之间的冲突、争执和不和谐的行为。
适度的冲突行为可以激发创新和改进，但过度的冲突行为可能会破坏团队合作和组织整体绩效。
因此，组织需要有效管理冲突行为，确保团队能够健康地发展。
三、组织结构行为分类1. 组织文化行为：组织文化行为指组织内部员工共同认同的价值观、信念和行为准则。
组织文化行为对于员工的凝聚力和组织整体绩效具有重要影响。
组织应该塑造和维护一种积极健康的组织文化。
2. 领导行为：领导行为是指领导者在组织中所表现出的行为特征和方式。
有效的领导行为可以激发员工的工作热情和创新能力，提高组织的绩效和竞争力。
组织应该培养和选拔具备良好领导行为的领导者。
组织行为的分类能够帮助组织了解和管理组织内的个体、群体和组织结构行为。
通过分析各类行为的特征和影响，组织可以采取相应的管理措施，提高员工的工作满意度、团队合作能力和组织效能。
此外，了解组织行为的分类还有助于组织制定合理的激励和培训计划，促进员工的个人和组织发展，实现组织的长期目标。
领导行为理论
领导行为理论领导行为理论编辑词条领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。
这就是领导者的行为方式论。
这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。
然而至今还没有一个公认的“最好的”分类。
快速导航目录•1基本简介•2分类•领导方式的类型•领导行为的四分图理论•3代表性•连续流•工作中心•管理方法•成熟连续流•二维构面理论•管理方格图•三维构面理论•理论研究•三隅二不二的PM模型•PM理论进行了研究1基本简介领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。
但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
领导力分类
领导力分类
领导力是指一个人通过自身的影响力和管理能力，带领团队达成共同的目标的能力。
根据领导者的行为方式和风格的不同，领导力可以分为以下几类：
1. 指令型领导力：这种领导力风格通常集中在领导者的个人权威和控制力上。
指令型领导者通常采用一种直截了当的方式，对下属下达指令并要求他们按照指令行动。
2. 参与型领导力：这种领导力风格注重与下属的合作和沟通。
参与型领导者通常会鼓励下属参与决策，并且会给下属提供一定的自主权。
3. 资源型领导力：这种领导力风格主要关注如何为团队汇集和管理资源。
资源型领导者通常会为下属提供必要的支持和资源，以确保团队的成功。
4. 变革型领导力：这种领导力风格注重领导者的愿景和领导者对组织的重大改变。
变革型领导者通常会鼓励下属思考和挑战现有的框架和思维方式，以推动组织的创新和发展。
5. 服务型领导力：这种领导力风格注重领导者对下属的服务和支持。
服务型领导者通常会关注下属的个人发展和福利，并且会为下属提供必要的帮助和支持。
不同的领导力风格适用于不同的情境和组织文化。
有效的领导者应该能够灵活运用各种领导力风格，以达成最佳的管理效果。
- 1 -。
领导生命周期理论的四种领导方式
领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼(A.Korman)首先提出的，后来由赫西(Paul Hersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)共同创立的。
该理论的主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。
在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。
领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。
但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。
1 、命令型领导方式（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。
它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
2 、说服型领导方式（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。
领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。
3 、参与型领导方式（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。
领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
4 、授权型领导方式（低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段（不成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。
他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
有效领导方式的选择方法•当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。
评点领导生命周期理论这个理论，形象地反映领导工作行为和下属的成熟程度的关系，对领导行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中，也不一定要求必须沿着这条曲线进行。
组织行为学章领导
组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。
领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。
这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。
以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。
他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。
应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。
这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。
他们通常是解决问题的专家。
变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。
他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。
参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。
这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。
领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。
领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。
以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。
委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。
教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。
这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。
领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。
领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。
在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。
以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。
人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。
领导行为理论
谢谢
领导过程 目标设置 路径改善 领导风格
两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量
由科曼首先提出，后由保罗· 赫西和肯尼斯· 布兰查德予 以发展
赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领 导风格，就会取得领导的成功。
成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和 意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。
赫西和布兰查德划分了以下四种具体的领导风格
M1：对于执行某任务既无能力又不情愿
M2：缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务 M3：有能力，却不愿意做领导让他们做的工作 M4：既有能力有愿意做让他们做的工作
• 命令型领导方式（高工作——低关系）
在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么， 如何做，何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常 采用单向沟通方式。
民主 独裁
由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱 （RobertR•Blake）和简•莫顿（ Jane S•Mouton）在1964 年出版的《管理方格》一书中提出的。
在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方 式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者 以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依 据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各 种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点， 他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心 的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互 相结合的多种领导方式。
• 说服型领导方式（高工作——高关系）
领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比 较重视双向沟通。
• 参与型领导方式 （低工作一高关系）
在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行 决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
情境理论
推销型（高工作－高关系）：领导者既提供指导 行为，又提供支持。除向下属布置任务外，领导 者还与下属共同讨论工作的进行，比较重视双向 沟通。
参与型（低工作－高关系）：上级较少命 令下属，而是与下属共同进行决策。领导 者的主要作用就是促进工作的进行与沟通。
下属的成熟度划分为四个等级：
M1：人们不能也不愿去作任何事，他们既无能 为力也无动力。
M2：人们不能胜任但愿意承担必要的工作任务。 他们有积极性，但暂时缺乏足够的技能。
M3：人们有能力但不愿意干领导希望他们做的 工作。
M4：人们既有能力又愿意完成对他们要求的任 务。
高三
关
系
行 为
四
低
高关系 低工作
低关系 低工作
低
Hale Waihona Puke 工作行为二高关系 高工作
一
低关系 高工作
高
成熟 M4
M3
M2
M1
不成熟
菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种普遍适用的领 导方式，领导工作强烈地受到领导者所 处客观环境的影响。即
S＝f ( L, F, E )
其中， S代表领导方式，L表示领导者特 征，F代表追随者的特征，E表示环境。
授权型（低工作－低关系）：领导者几乎 不提供指导和支持，通过授权鼓励下属自 主作好工作。
同时又引入了下属成熟度的概念。
成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的 能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
前者是下属完成任务时具有的相关技能和知识 水平，后者是下属做某事的意愿和动机。高成 熟度的下属既有能力又有动力做好某件工作。
领导行为理论
• 从质量上看，民主型领导工作效率最高，领导不在，产量无变化，而且群体 成员关系融洽，工作主动积极，有创造性；同时专制型领导中发生争吵的几率 是民主型领导中的30倍，挑衅行为多8倍，不过绩效最差的是放任型领导。
总结
大多数人都认同民主式领导风格，但从实际情况来看， 无论哪种方式在不同的环境条件下都有成功的事例。因此， 不能简单地说哪种方式更有效、问题在于如何根据具体情 况选择合适的领导方式。
7、 经理允许下属在规定的界限内行使职权 ➢ 团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定
13
总结
坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不 一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。
四、管理方格理论
管理方格理论是美国德克萨斯大学的学者布莱克（Blake） 和穆顿（Mouton）于1964年提出的。
无尾熊型——给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很 自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急， 多支持配合若不行也要委婉提出。
猫头鹰型——多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀 疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报， 说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的所在，不要 求领导人给予立即回应，尤其是第一次所面临的事。
因此，乔布斯领导的苹果决策超级快，从上往下执行，每个 人负责，奖惩分明。 是乔布斯的天才和能力，让他的管理缺 陷被容忍吗？这么说不够，因为他的天才、能力、缺陷是一 体的。如果没有他的缺陷，他也无法贯彻执行他的远见。 所 以，虽然他绝不是个传统的“好老板”，苹果员工看到他退 休，依然心碎。
领导力与领导行为
第四层次是薪火相传。你培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养
和提拔，就代表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因此你受到尊敬， 因此大家愿意跟你，因此虽然说你不是管他们，甚至有些人比你的职位更高， 但是他愿意接受你的意见。
最高的层次是因为你的品质，大家尊重你。大家跟随你是因为你的品德、
为人、能力和你所代表的目标和理想。也是最持久的一种领导力。
这个故事是为了说明领导力有五个层次：
第一层次就是职位和权利，大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最
低的层次。
第二层次是资源和个人关系，你开始和一群人有关系，因此大家跟随你是
他们自愿的选择。
第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司里面作出的成
绩是有贡献的，你开始在单位和组织里面建立了威信。ห้องสมุดไป่ตู้
是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠
韬略进行运筹的工作。
如何提升领导力？
一、以身作则 所谓以身作则，是指高层管理者要在企 业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表 率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样。 二、探索航向 管理上有一个著名的说话，就是管理者 要做应该做的事情，而非感兴趣的事情。 三、整合体系 战略方向明确了，高层领导还要规划支 撑战略发展的管理体系 四、充分授权 战略方向明确了，管理体系整合了，领 导要做的事情是什么？就是授权。如何高效地授权，如 何保障授权之后不乱，也是高层领导要认真研究的课题 之一。
领导力与领导行为
内容梗概
什么是领导行为？什么是领导力？
领导力的五个层次
领导有效性的影响因素是什么 如何提升领导力
什么是领导行为？
领导行为是指领导者在领 导过程中的所作所为,领导者在 领导过程的不同阶段中因情境 和任务需要会表现出不同领导 行为。例如建构和体恤就是两 种常见的领导行为分类。
领导力指标行为分级描述
领导力指标的分类
任务导向型指标
关注领导者的目标设定、计划执行和 决策能力等方面，强调领导者的组织 和管理能力。
人际关系型指标
关注领导者的人际关系和沟通能力， 包括与团队成员的互动、倾听和反馈 等方面。
变革型指标
关注领导者推动变革和创新的能力， 包括思维模式、解决问题的方法和创 新能力等方面。
描述：不仅能够产生一系列有显著效益和影响力的创新 成果，而且能够引领行业或领域的发展。
06
抗压能力
面对压力
从容应对
在面对压力时，领导者能够保持冷静，不因压力而慌乱。他们能 够清晰地分析问题，并迅速作出决策。
自我调节
领导者在面对压力时，能够有效地调节自己的情绪，避免因压力而 产生过度的焦虑、急躁等负面情绪。
领导力指标行为分级 描述
目录
• 领导力概述 • 决策能力 • 沟通能力 • 团队建设能力 • 创新能力 • 抗压能力 • 个人魅力
01
领导力概述
领导力定义
领导力是一种影响和引导他人的能力， 领导者通过自身的行为、决策和沟通 来影响团队成员，以达到共同的目标。
领导力是一种动态的过程，需要领导 者根据环境和情境进行调整和改变。
创新实践：优秀
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描述：不仅能够有效实施自己的新想法和解决方案，而且 能够引领团队和组织进行创新实践。
创新成果
创新成果：合格 创新成果：良好 创新成果：优秀
描述：能够产生一些初步的创新成果，但这些成果的效 益和影响力有限。
描述：能够产生一系列有明显效益和影响力的创新成果 ，能够得到内部和外部的认可。
有效沟通
总结词
能够根据不同的情境和对象，灵活运用 沟通技巧。
管理心理学领导行为
低
抓组织 领导行为四分图
高
领导的行为和效率
四分图的基础上提出的----81个，有5个典型的： 1-1，9-1，1-9，9-9，5-5. 高 9 19 99 8 对 7 人 6 55 的 5 关 4 心 3 2 91 1 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
领导管理方格
低
管理方格图
对生产的关心
• 构成
权力影响力 传统
非权力影响力 品格 能力 情感 知识
职位
资历
领导的功能
• 正式领导者—领导员工达成组织目标 • 非正式领导者—满足员工个别需要
领导者应具备的基本条件
• 技术技能 • 人际技能 • 概念技能
高层 中层 概念技能 人际技能
基层
技术技能
讨论:假如你是皇帝你 怎么办-------A，惩处裁缝 B，不再见人 C，照样去穿 D，奖励小孩
领导的行为和效率
领导方式选择
• 坦南鲍姆和施密特1958年提出
（独裁） 工作为重 （民主） 关系为重
权 领导使用权力的范围 力 的 来 源 部属自由活动的范围
A B C D E F G
独裁-民主领导方式序贯图
A-领导者作决策并予以公布； B-领导者“推销”（说明）决策； C-领导者提出观点，并征求意见； D-领导者提出决策草案，供讨论修改 E-领导者提出问题，征求建议并作出决策； F-领导者明确问题范围，请集体作出决策； G-领导者允许下属在上级规定范围内自由活动
领导的行为和效率
领导者节约时间的途径
• 先做最重要的事 • 用较多的时间处理困难的问题 • 分析自己对时间利用的有效性
领导的行为和效率
领导管理方式评价
基本方法 A （高关系低工作） 有效率 通常被认为对人们有 绝对的信任，同时注 重发挥人的才能。 通常被人认为适度地 允许属下决定如何工 作，在与属下的社交 方面只扮演不重要的 角色。 通常认为能满足组织 的目标与需要，同时 给予职工高度社会感 情上的支持。 通常被认为能使部属 了解自己应该做什么， 但需用自己的方法来 达到这点。 无效率 只对和谐有兴趣，是 个好人，同时，不愿 为了完成工作而损坏 关系 通常被认为对工作、 对关系都不注重，处 于被动的状态。
领导行为的名词解释是什么
领导行为的名词解释是什么领导行为是指在组织中，领导者展示的各种行为和动作，以实现组织的目标、指导员工的行为，并影响员工的态度和意愿。
领导行为的名词解释主要包括领导者的特征、角色、风格、技巧等方面。
特征领导者的特征对于领导行为至关重要。
这些特征包括经验、知识、人际关系、个性和价值观等。
领导者的经验和知识可以帮助他们更好地理解组织和员工的需求，并制定有效的战略和决策。
良好的人际关系能够建立信任和合作，提高团队的凝聚力和士气。
个性和价值观则决定了领导者的行为方式和态度，影响他们与员工互动的方式。
角色领导行为中的角色包括领导者的行政角色、人际角色和决策角色。
行政角色涉及到领导者对组织运营的管理和监督，包括制定策略、分配资源和监督工作进展。
人际角色则关注领导者与员工之间的关系，包括作为导师、教练和调解者的角色。
决策角色涉及到领导者在组织中作出的决策，包括与员工合作、解决问题和处理冲突等。
风格领导者的风格对于领导行为的有效性和员工的满意度有着显著影响。
常见的领导风格包括权威主义、民主主义和亲和力型。
权威主义的领导者通常以指令的方式领导团队，并且决策属于他们的专属权力。
民主主义的领导者则更愿意与员工合作并征求他们的意见，在决策中考虑多个观点。
亲和力型的领导者关注员工的个人需求和情感，倾向于建立良好的人际关系。
技巧领导行为还需要一定的技巧来实施。
这些技巧包括沟通、解决问题、团队建设、决策和变革管理等。
领导者的良好沟通技巧可以帮助他们更好地理解员工的需求并传达自己的期望。
解决问题的技巧可以帮助领导者在面临挑战和困难时找到有效的解决方案。
团队建设的技巧可以帮助领导者建立团队凝聚力和协作能力。
决策的技巧可以帮助领导者在面对复杂情况时作出明智的选择。
变革管理的技巧则可以帮助领导者引领组织面对变革并实现成功。
总结领导行为是领导者在组织中展示的各种行为和动作。
领导行为的名词解释主要包括领导者的特征、角色、风格和技巧等方面。
大学学生会中的领导行为类型偏好
在ห้องสมุดไป่ตู้析了大学生和大学生干部特点之后，
２支持型领导行为。 、 支持型领导是一种涉
力， 定的社会、 有一 科学等方面的知识基础， 较 又不得不来分析 大学生干部 所处 的环 境—— 及关 心、 接纳 、 尊重和促进下属 成长等行 为的 为理性， 不宜盲从。 大学和大学生干部活动的平台——学生会的 领导方式。 这些行为通过建立 员工之间的协调
任务是学习。其群体性特点表现在以下方面： 可 以直接关乎其领导结果的成败 。 其他来源还 者安排任 务、 解释方法 、 明期望 、 阐 设定 目标 ，
１独立性 强。大学生追求个性和 独立， 包含有能力、 、 希 阅历等。 望 获得尊重和 认可 ，有 较强 的思 考和判 断能
[整理]6种有效的领导风格
![[整理]6种有效的领导风格](https://img.taocdn.com/s3/m/5e26f954f6ec4afe04a1b0717fd5360cba1a8daa.png)
6种有效的领导风格什么是最佳领导风格？什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效？这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。
在第二次世界大战末期，美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始了对领导行为和风格的研究。
时至今日，学者们已经发表和出版了数以万计的论文和书籍，直到今天，领导者的最佳领导风格及其与组织绩效之间的关系依然是学术界和企业界关注的热点话题。
为了认识领导力这头大象的“整体”，我们必须先认识和理解领导力的“局部”。
目前，有六种影响较大的领导风格得到了学术界和企业界的重视。
No.1：魅力型领导“魅力”一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯??韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特??豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属；智能启发，即激发下属的创意与创造力；领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色；个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
领导行为分类
领导行为分类随着社会的发展，领导在组织中扮演着越来越重要的角色。
在不同的组织内具有不同的角色，领导的行为如何又影响了组织的发展，这一历史也一直是争论的焦点。
许多领导学专家以及管理学家认为，领导的行为能够影响组织的绩效，因此，弄清楚领导的行为有助于更好地理解和推动组织发展。
本文将围绕领导行为进行讨论，并尝试把领导行为分为几种类型。
首先，领导行为可分为三大类：传统型、关系型和建设性。
传统型领导行为是依赖于个体的能力、经验和本身行为而表现出来的，主要包括认知领导、行政管理和人本主义。
认知领导是根据自己的理论知识和经验来指导团队的成员，主要通过定义计划、设定目标、规划和指导来实现。
行政管理是由领导者确定的标准和程序，以及一系列行动来强制执行，让员工达到期望的指标。
而人本主义则是依赖于领导者能够引导员工发展自我意识，关注员工的能力、需求和价值观，以及激励员工实现自我和组织的价值。
关系型领导行为是基于领导者和被领导者之间建立一种友好的关系，以达到一致的目的。
领导者与被领导者共同讨论问题，尊重彼此的想法，彼此交流，协商解决，最终在达成共识上达到一致，从而保证组织的顺利运行。
此外，领导还可以通过互动式学习、决策讨论以及多种关系构建活动来增进被领导者与组织之间的联系。
建设性领导行为是建立在一种良性竞争、创新创造力以及团队合作精神之上的，可以激发每个人的创新潜力。
该模式首先激励团员发现和改变问题和缺陷，然后激发团员的创造力，并通过调动每个人的积极性和合作精神来解决问题。
其中，重要的是要鼓励被领导者的发展，让他们自豪地感受到自己的能力，以达到尊重自我、建立良好的联系和促进合作的目的。
在组织中，可以根据不同的需求以及不同的任务选择不同类型的领导行为。
例如在需要高效快速完成任务的情况下，领导者可以采用传统型的行为，如认知领导、行政管理和人本主义；在促进团队发展的过程中，领导者可以采用关系型的行为，以加强员工之间的联系；在推动创新的过程中，领导者可以采取建设性行为，鼓励被领导者发展自我，激发每个人的创造潜力。
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领导行为分类
领导的行为是指一个人的行为态度，领导者的行为可以影响他的团队成员，也可以影响团队的整体表现。
因此，要提高领导的行为也是发展企业的关键所在。
以下将介绍领导行为的分类，并阐述其中的重要性。
首先，领导行为可以分为表现行为和心理行为。
表现行为是指领导者与他所领导的人之间显而易见的行为，这种行为包括与他人相处、控制他人、环境整理等。
心理行为是指领导者本身的心理状态，包括他的个性、价值观、思考方式、判断方式以及他的信念等。
同样，领导行为也可以分为积极行为和消极行为。
积极行为是指领导者做出有益于整体团队成果的有效行为，如时间规划、激励员工、准备演讲等。
消极行为是指领导者做出不利于团队整体成果的行为，如恐吓员工、进行毫无把握的决策、事事不和法律等。
其次，领导行为是一种影响领导者团队成果的重要因素。
领导者的积极行为可以激发团队成员的积极性，推动团队实现目标的实现。
而消极行为则会导致团队成员对目标的反感，从而使团队无法实现设定的目标。
因此，领导者的行为可以影响团队的整体表现。
此外，领导的行为也可以影响领导者的信任度。
在一个团队中，如果领导者的行为是积极的，团队成员会对他产生信任，相信他能够引导团队实现目标，并在行动中辅助他们完成任务。
反之，如果领导者的行为是消极的，团队成员会对他产生不信任，不相信他有能力带领团队实现目标，他们会不屑于效仿他的行为，甚至也会反对他的存
在。
最后，领导行为也可以影响员工的个人发展。
在一个积极的团队环境中，领导者可以通过推动员工实现其目标，督促员工完成任务，分析员工进行改进等方法来帮助员工发展个人能力，进而促进企业发展。
反之，在一个消极的团队环境中，领导者可能不会去激励下属，甚至可能会阻碍他们的发展，从而使企业无法发展。
综上所述，领导行为的分类以及其重要性是非常重要的。
对于一个企业来说，要想发展良好，领导者的行为必须适应不断变化的企业环境，采取积极的行为，提高团队的信任度，加强团队的凝聚力，激励员工实现其目标，促进企业的发展。