人力资源管理师(三级)专业知识第四章 绩效管理

②常受人际关系状况影响的考评方法是：（同级考评）
③考评结果缺乏公平性的方法是：（下级考评） ④考评容易受到个人的多种因素影响且有一定局限性的方 法是：（自我考评）； ⑤因不太了解被考评者的能力、行为和实际工作情况，使 其考评结果的准确性和可靠性打折扣的方法是：（外部人 员考评）。

（2）考评者组成的决定因素：被考评者类型、考 评目的、考评指标和标准。 （3）了解对考评者的培训内容。 2、根据绩效考评的具体对象，提出正确的考核要 素：能力素质、态度行为和员工业绩。 3、根据绩效考评的内容，正确选择考评方法
即：“抓住两头，吃透中间”
（二）实施阶段 1、通过提高员工的绩效增强企业核心竞争力 （P226，重要！）；
五个环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第 四、评估第五。
2、收集信息并注意资料的积累；
特别注意要建立原始记录的登记制度（重要，多选）： 文字说明、标明材料出处、落实时间地点人员、重在 描述员工行为、以文字描述记录为依据。
三、 绩效评估与绩效考核（复习） （一）绩效评估与绩效考核的区别

见下表
考 核 评 估 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为企业经营战略服务，为 HRM 为企业选拔、评价和开发人才 服务 服务 根据事实和职务要求， 对员工 用标准量表和统计分析方法 的实际贡献进行评价， 强调人 对人本身的属性进行评价，强 的特殊性 调人的共性 包含对人的管理、 监督、 指导、要求“中立” ，不对测评对象 教育、激励和帮助等功能 的行为发生实质性的影响
相协调；（2）要与企业管理制度相协调。 例如：与企业薪酬奖励制度和奖金分配为目的 绩效考评总是定期进行。（P224）
重点注意： 保证企业绩效管理制度和管理体系的有 效性和可行性的具体办法：（P225） （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投 入。
（五）应用开发阶段
1、重视考评者绩效管理能力的开发，不断增强各 级主管绩效管理的意识和管理技能； 2、被考评者的绩效开发： 重点掌握企业绩效管理的双重功能（重要！）： （1）为企业重要的人事决策提供依据； （2）调动员工生产的积极性、主动性和创造性； 3、绩效管理的系统开发，使绩效管理在企业的经 营管理活动中释放出更大的能量； 注意掌握各阶段为系统发挥的功能不同（重要） 准备阶段是提供各种前期的保证；实施和考 评阶段是检验系统的可行性和有效性；
二、绩效管理系统设计的基本内容（多选）
1、该系统包括绩效管理制度的设计和程序设计； 2、绩效管理制度规定了绩效管理的目的、意义、 性质和特点，以及实施绩效管理的程序、步骤、 形式和实施细节； 3、绩效管理程序包括管理的总流程设计和具体考 评程序设计。 必须记住：总流程设计是从宏观的角度对绩效管 理程序进行的设计。 必须注意：绩效管理制度设计体现了什么？ （企业价值观、经营理念、发展战略和策略）
一、基本概念

1、绩效：指员工完成工作的效率和效能。 2、绩效考核：是指确定一定的考核主体，
借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作 出评价。 3、绩效管理：是指制定员工的绩效目标， 定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和 反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与 组织保持一致，并使员工未来绩效得以提高 的手段和过程。
第四章 绩效管理-Ken 倾 情提供于本章重点： 1、绩效考核的目的什么？怎样建 立一个有效的考核体系？ 2、传统的绩效考核和现代绩效管理的区别。 3、绩效管理体系：包括科学的考核指标，合 理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪 资福利支付和奖惩措施。

第一节 绩效管理系统的设计
【知识要求】
（二）选择排列法
必须挑选出最好和最差的员工；
有效性高，节省时间； 上级可以直接完成排序工作； 可以扩展到自我考评、同级考评和下级考 评等其他考评的方式之中。
（三）成对比较法（熟悉P247，表4-5）
将要素配对比较； 排序汇总整理； 能够发现员工的出色点和不足点以及差距； 适用于涉及人员范围不大、数目不多的情况； 如果员工数目过多，不但耗时费力，其考评质 量也将受到制约和影响。

2、各个单位主管应承担的责任；
特别注意途径： （1）召开月度或季度绩效管理总结会； （2）召开年度绩效管理总结会。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

特别注意有哪些技巧： （1）循循善诱，鼓励自己发现和分析问题； （2）允许员工保留自己意见； （3）与下属讨论工作业绩，挖掘潜能，拓展空间； （4）沟通和相互了解。
二、绩效合同的设计（新内容，注意！）

参考P242~244的合同样本。
第二单元
【知识要求】
绩效考评方法及应用（重要！）
一、绩效考评方法的分类
（一）品质主导型（考察个人特征）
以考评员工的潜质为主；
着眼点于“他这个人怎么样”；
重点是考量具有何种潜质；
操作性及信度和效度较差；
采用特征性效标。（P245）
注意2：绩效管理不但要考察、衡量员工的
最终劳动成果，还要重视员工的表现；不 但要考察劳动态度、行为和表现，还要考 察员工的潜质。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出 具体要求：即确定时间、程序和取得各级 人员的支持和理解。（熟悉P224图4—2） 特别注意考评时间确定： （1）要与考评目的
二、行为主导型 以考评员工工作行为为主；
着眼点于“干什么，如何去干”；
重点是考量员工的工作方式和工作行 为； 重视工作过程而非工作结果； 标准较易确定，操作性较强； 采用行为性效标； 适合于管理性、事务性工作的考评。
三、结果主导型（如目标管理法）
以考评员工或组织工作效果为主；

二、绩效计划的特征
1、绩效计划是一个双向沟通的过程； 2、参与和承诺是制订绩效计划的前提； 3、绩效计划是关于工作目标和标准的契约。

【能力要求】（新增内容）
一、绩效计划的实施流程（P239）
（一）准备阶段
1、这一阶段主要的工作是交流信息和动员员工。 2、绩效计划的一项主要任务就是明确企业和员工的 目标。 3、目标信息传递的渠道有：①每年的总结大会；② 事业部和各部门的传达会；③高层领导的走访；④各 种文件、通告；⑤企业内部网和内部刊物。 4、绩效计划是整个绩效管理的起点。
（一）绩效管理系统评估的内容
1、对管理制度的评估：重点在制度执行和完善； 2、对绩效管理体系的评估：重点在各子系统之间 的协调配合、健全等方面； 3、对绩效考评指标体系的评估：重点在指标与标 准的完整、合理、可行方面； 4、对考评全面、全过程的评估：重点在规章制度 以及实施考评的各个环节方面； 5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔 接的评估：主要观察绩效管理与培训、薪酬、年 度先进评选、人事变动等工作是否衔接。
3、做好员工行为描述。
注明过程、环境和行为结果。
（三）考评阶段（很重要！） 1、注重考评的准确性，减少偏差：
注意（1）考评失误的责任——考评者！ （2）考评失误的原因：主要有五方面原因 （P228） ： 考评标准缺乏客观性和准确性； 考评者不能坚持原则；


观察不全面、记录不准确； 行政程序不合理、不完善； 信息不对称、资料数据不准确等。



确定考评方法的重要因素（重要！）：管理成本、 工作实用性、工作适用性。特别注意考评方法的 适用性包括哪些内容？（P223）
注意1：设计考评方法的基本原则：P223
（1）对可以测量的工作绩效，采用结果导
向的考评方法； （2）可以观察下属的工作行为，采用行为 导向的考评方法； （3）上述两类情况都存在，则采用两类或 其中某类考评方法； （4）上述两类情况都不存在，则采用品质 特征导向的考评方法。

（二）沟通阶段

注重沟通环境、沟通原则和沟通过程。


（三）形成阶段
1、员工的工作目标与企业总体目标要紧密相连。 2、员工的工作职责和描述可以反应本绩效期内主要 的工作内容。 3、管理人员和员工已经达成了共识。 4、管理人员和员工都已经清楚可能遇到的困难和障 碍。 5、形成了一个经过双方协商讨论的文档，且双方都 要在文档上签字。
（二）绩效评估的主要方法（复习）

360度考评 指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客， 共同来考评其工作绩效，并且特别注意通过反馈来提 高员工的绩效。在使用时，要注意以下几方面： （1）用于人力资源开发：适用于提高员工的岗位适应 性，进行职业生涯开发，一般不用在人事决策上。 （2）注意保密性：即不要让员工知道哪些人参加评估。 （3）对评估项目形成共识：确保有标准可依。 （4）合理分配权重：即运用统计手段，进行恰当计算。 （5）尽量减少误差：即减少人为的因素。 （6）酌情反馈结果：应选择有助于改善绩效的方面进 行沟通，并制订绩效改进计划。

总结阶段是为了发现系统所存在的问题以 便提出改进对策；应用阶段是将系统改进 的计划变为现实。 4、企业组织的绩效开发，推进企业组织效 率和经济效益的全面提高和全面发展。为 了做到该点，必须“从我做起”，转变观 念，优化组织环境，简化作业程序，提高 工作的计划性和指导性。

二、绩效管理系统的评估（新增内容）
着眼于“干出了什么” ；
重点考量“为员工提供了何种服务，完成 了哪些工作任务或生产了哪些产品”； 注重员工或团队的产出和贡献； 考评标准易确定，操作性很强； 具有滞后性、短期性和表现性特点； 更适合生产性、操作性以及工作成果可以 计量的岗位。
二、行为主导型主观考评方法
（一）排列法 简单易行，花费时间少； 可以减少考评中的误差； 常作为薪资奖金或一般性人事变动的依据； 具有一定的局限性； 不能用于比较不同部门的员工； 个人业绩相近时很难进行排列； 不能使员工得到关于自己优缺点的反馈。
2、注重考评的公平性，完善绩效考评保障
系统，即评审系统和员工申诉系统；

3、加强考评结果的反馈，以改进和提高绩效：注 意掌握面谈反馈的技巧。
（四）总结阶段 1、对企业绩效管理系统进行全面诊断（重要）
内容包括：对绩效管理制度的诊断，对绩效管理体系 的诊断，对绩效考评指标和标准体系的诊断，对考评 者和被考评者的全面全过程的诊断、对组织的诊断。 特别注意全面诊断的目的： （1）发现绩效管理体系中存在的各种问题； （2）“以小见大”，通过对被考评者的透视和分 析，揭示存在的各种问题； （3）加强经营管理水平，增强核心竞争力。
【能力要求】
一、绩效管理总流程（重要！）
准备阶段
运用开发阶 段
绩效管理
实施阶段
总结阶段
考评阶段
（一）准备阶段

1、明确绩效管理的对象，确定各个管理层级的关系以及所 占比例、为什么？(“谁来考评，考评谁”) （1）注意五类人员参加考评所占的比例、为什么？ （P221） 特别注意以下细节问题： ①能较客观地进行考评的方法是：（上级考评）

（二）绩效管理系统评估的问卷设计


（ P232~234）
基本信息、问卷说明、主题部分、意见征 询 三、企业绩效管理系统的再开发 重点掌握案例

第二节 员工绩效识要求】
一、绩效计划的目的和内容
1、绩效计划是绩效管理系统闭合循环第一个环节。 2、绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。 3、绩效计划的最终结果是签订绩效合同。 4、绩效计划是整个绩效管理的起点。

三、绩效管理系统的内涵（多选！）
1、目标设计：主要是针对具体的工作岗位职责而设 计； 2、过程指导（重要！）：包括激励、反馈和辅导三 个阶段，重点在改进员工绩效，实现组织目标； 3、考核反馈：主要是行为评价的方法； 4、激励发展：主要是根据绩效评价的结果应用于实 际，包括绩效工资设计方法和分配方式。