国内企业培训的发展新趋势

国内企业培训的发展新趋势
许多中国企业喜欢把培训机构比作医生，实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。

高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任，而是以事实为基础，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。

头痛医头、脚疼医脚：企业培训的致命弱点
国内的企业培训常常停留在灌输式的教学培训上。

整个培训，起主导作用的是讲师，他怎么讲，受训对象就怎么听。

这就如同我们在国民教育体系##存的填鸭式教育、应试教育。

可以说，讲师的素质决定了培训的质量，他们在企业培训中扮演的是医生角色，受训对象则往往扮演患者的角色，被动接受医生治疗。

国外的企业培训则不然，讲师顶多是个球队教练，在整个培训中发挥主观能动性、起着主导作用的是受训对象。

教练水平再高，也不可能代替队员上场踢球，他只是对球员进行理念引导、技术指导、纪律训导，成绩要靠队员取得。

所以，这种培训重在开发受训对象的潜能，对受训对象今后的工作提出指导性的建议，帮助他们进行职业生涯设计，并协助企业管理人员推动这一设计的实现。

优秀的企业培训其实是既医疗又保健，而我们国内的企业培训往往起的作用是医疗而缺乏保健功效，即所谓头痛医头、脚疼医脚，为培训而培训。

比如，企业销售量和销售额下降了，就专门组织营销人员培训，由讲师针对这一问题来授课，临时性、突发性、随意性的特
征很明显。

这样的培训只治标不治本。

国外的企业培训则往往是一种前瞻性培训，在企业销售量或销售额出现苗头时就及时展开培训，把问题解决在萌芽状态。

有的甚至在未出现问题苗头时就组织培训，未雨绸缪，不仅不会导致销售的下降，反而锦上添花，促进销售。

这种培训取得的功效往往等同于预防保健，以培育健康的机体和机制作为培训的使命。

企业培训：由产品时代向营销时代转型
企业的营销发展史是从最初的产品时代，逐步发展到现在的以客户为中心的营销时代，其区别在于产品时代是只提供企业所能够生产的产品；营销时代则是以客户为中心，通过发现客户需求来提供满足客户个性化的产品或服务。

培训作为一种产品目前正处于产品时代向营销时代转型期，使培训市场比较混乱，目前的市场表现为：——初级的产品提供者。

培训公司的培训产品，就是讲师所提供的培训课程。

在许多培训公司中，培训讲师就是企业的总经理或合伙人。

他们利用自己多年累积下来的专业培训课程向客户企业提供擅长的一门或几门课程，由于业务量及生存空间有限，因此讲的课程多是大众类课程，没有针对性，但由于有一定的知名度，许多客户企业人力资源人员也冲着讲师的知名度去邀请他们。

——虚假营销的中介公司。

目前许多培训公司都号称培训作为一种服务产品，必须要针对企业的具体特点进行专门的个性化服务。

其实这些培训公司并没有自己的培训讲师，只是在与客户企业进行访谈后，根据客户企业提出的指明性课程，然后充当经纪人去联系相应的讲师，他们所赚取的利润也只是中介费用。

——品牌营销的咨询培训公司。

这是培训公司发展的必然趋势与高级阶段，这种类型的公司已开始跳出培训产品本身，开始打造自己的培训品牌。

虽然注重讲师，但他们更注重的是培训的价值流程(包括售前的客户需求咨询，售中的课程客户化提供，售后的跟踪服务)，而不仅仅注重某一点。

这类培训公司提供的是一种咨询式培训，通过各种咨询手段及现代管理体系进行企业诊断，发现客户的真正需求与业务需要，然后出具咨询报告，向客户提供全面的业务解决方案，从而使培训有针对性地系统解决企业的业务问题。

这种咨询式培训的思路是打造培训公司品牌的长期竞争力，向客户提供的也许不是最好的产品(某些知名讲师的课程)，但一定是客户最适合的(根据客户量身定制)。

量身定制：为企业聘最好的培训“教练”
我们今天面对的客户是经验丰富、要求明确而具体、对课程与培训非常敏感又身经百战的专业经理们。

以前，80%的客户会问:“你们有什么课程？请安排讲师来给我们上课。

”现在，80%的客户会要求：“我们有这样一些问题，请你们的专家来为我们设计一套培训方案！”
客户不再接受培训公司照猫画虎、东拼西凑地攒出来的课程，而要求其要有自己的研发能力与专业人员，在充分调查与分析的前提下,为企业量身定做培训计划并有始有终地执行与实施它。

传统的服务流程与承诺面临挑战，培训公司与顾问公司的概念与界线越来越模糊。

培训公司必须从过去守着几门课程的产品路线或中介公司逐渐
转型为客户带来增值的咨询式培训，有效地发现客户需求，提供满足企业培训整体培训的解决方案是培训公司未来的生存之道。

所谓咨询式培训，就是培训公司应协助客户企业培训主管，理清企业未来的重点业务方向，形成中长期工作计划，长期规划，分步实施，长期计划重点在企业诊断基础上有效地建立起完整的培训规划体系，长期推进企业业务发展，短期内做到有的放矢，达到快速推动业务发展的目的；它与一般培训业不同之处在于，一般培训业短期内可能根本看不出培训的效果来，而咨询式培训中的短期计划一般奉行“百天计划”，即在通过业务诊断后，针对性地给出培训计划，直接而快速促进公司短期业务。

企业培训:教育第二落点
当跨国药企企业文化与价值观通过培训融人员工的思想后，那么，在工作中，不用交换名片，也不用谈及产品，不少公司的医药代表很容易被辨认出来。

在面临困难时，如果一位医药代表表现得非常乐观，总能从积极的方面去考虑，性格正向性高，那么他很可能是杨森人；如果一位医药代表举止文雅，经常谈及新产品和新领域，或时常引经据典，引用一些中国历史典故，他很可能供职于诺华公司；而如果面对着一位对自己的职业感到非常自豪，经常告诉人们他做的是一份事业的医药代表，多半来自诺和诺德公司的……当一个企业的核心理念、行为风格和企业文化真正渗透到员工的思想和行为中，企业中每一位员工的言谈话语、举止神态就有着该公司的“烙印”，而完成“烙记”的最根本途径为培训。

培训不但能让员工及时了解产品生产营销相关知识，更重要的是企业能以此开发丰富的人力资源，增强竞争力。

适应市场变化
事实上，企业培训的出发点和终点是一个循环往复，不断螺旋上升的过程，上一次培训的终点可能就是下一次培训的起点。

而在此过程中，企业和员工的素质不断得到提升，其商业潜能不断被挖掘。

默沙东公司组织发展与培训经理冯秉光表示，企业投资培训的主要原因有三个：市场需要、企业发展和员工进步。

外部市场总是处于变化之中，而中国这样一个处于以往，在中国最初的医院终端市场中，医生药学知识相对贫乏，医药代表专业素质相对较高，多为医学和药学本科出身，而当时医生与医药代表的交流方式也多为面对面的简单交流。

而在十几年后的今天，医生的药学知识已经相当丰富，而医药代表从业人员中有医药背景的却减少了，同时医生与医药代表也可通过手机、短信、、网上聊天等多种多样的方式进行沟通。

针对外部市场的变化，企业经营必须不断与外界相适应，随时升级。

而这种升级，在很大程度上则依靠培训得以实现。

特别是在医院市场，如果没有培训，医药代表就不能为医生提供最新的药学信息，不能熟练运用新的沟通技巧，更不能从容对面随时可能遇到的各种各样的新问题。

如医院实施药品招标采购后，企业经常需要与医院和商业企业进行沟通和谈判，掌握谈判技巧对企业中标作用重大，针对这种需求，很多企业专门新开设了谈判技巧的培训。

其实，不仅一线医药代表需要“充电”，企业中、高层管理层人员要能及时根据市场变化调整和管理公司，也依赖不断的培训。

对此，诺华制药##总裁X贞贤深有体会。

他表示，每隔一段时间，自己就会去哈佛商学院进修学习。

诺华现行的很多管理理念，就是其从哈佛商学院带回的。

提升竞争力
在竞争已经非常充分的市场环境下，每个企业都希望能增强竞争力。

而所谓的竞争力的提升，在有过硬产品的基础上，无外乎取决于三个条件：正确的战略、得当的战术、强大的执行力。

战略战术的制定要靠人，执行力更要靠人，而过硬产品的研发和生产也要靠人。

因此，企业的竞争力。

归根结底，是人的竞争能力。

在##欧加农公司的一次培训商业准则课上：在一段录像中，一名医药代表正在与一位医生交谈，接受培训者被要求，一旦发现医药代表的谈话中使用了不妥当的词句，就要指出来并加以纠正。

如果纠正对了，他就会得到一面小红旗。

而诸如“谁知道呢”、“别人不都是这么干的”等语句，则被认为是不当的对话，因为医生王慧洁表示，医药代表应该把与产品有关的专业化信息传递给医生。

当医药代表面对医生的提问时，如果五个问题中有一个问题医药代表不明白，医生还可以原谅他，但如果有两个答不出来，医生则没法相信该医药代表是该产品的专家。

因此该公司在产品知识的培训考核中，80分才算及格。

其实，培训对竞争力提升的正向作用不仅仅表现在营销上，因为生产线上员工通过培训，可以减少工作时间，降低生产成本；或减少浪费现象和次品的出现，降低供应成本。

而营销一线员工则可通过提高工作效率，降低服务成本。

由此我们不难理解许多企业经常强调的一句话：培训不是福利，而是企业长远而收益不小的投资。

##杨森制药##副总裁沈如林强调，培训是企业开发人力资源，提升员工素质最重要的手段，是企业对未来最重要的长期投资。

培训不仅可以提升员工的技能，更重要的是可以将企业的价值观传递给员工，教会他们如何做事，如何做人，提升其道德素质。

从这个意义来说，培
训不仅仅是在课堂里讲课，工作中的点点滴滴都可能是培训。

因此，一个好的领导者，首先应该是一个好的培训师。

当企业中每一个员工的技能和道德素质都提升后，企业的竞争力自然就提升了。

在目前信息高度发达的社会中，任何战略、战术、产品都可能被模仿，甚至人才都可能被“挖”走，但好的培训就像一架能源源不断生产出“竞争力”的机器，为企业的不断发展提供最坚实的保证。

员工企业双赢
根据马斯洛人类需求学说，人最高的需求是自我价值的实现。

因此，大多数员工希望掌握更多新的知识和技能，希望工作充满挑战，希望得到晋升，希望得到更高的薪酬，而所有这些，都需要通过培训来实现。

通过培训提升员工个人的综合素质，从而进一步提升企业的素质，这对于企业和员工来说是双赢的选择。

但是，有一个前提不能忽略，那就是员工首先要有自我发展的员工只是被动，这在心理学上叫做“皮格马利翁效应”。

因此，礼来等企业都采用“内部晋升制度”，给员工提供很多的晋升和发展的机会，借此激励他们更主动地学习和参加培训。

其实，在培训中，企业将其文化渗透到每个员工的思想中。

在企业遇到困难时，共同的信仰将产生巨大的力量，它将使企业获益无穷。

葛兰素史克培训专员翁娣萍回忆说，当年史克遭遇“PPA事件”时，销售一线员工与公司管理层几乎是在同一时间通过媒体得到消息的。

在来不及请示公司的情况下，所有销售一线销售人员不约而同地对客户做出了同样的承诺：公司绝不会让客户的利益受损失。

在回到公司后，所有员工在职工食堂中高唱“团结就是力量”，准备共同面对公
司危机。

正是企业的凝聚力令后来上市的新康泰克很快就收复了部分损失的市场。

企业平时的培训已将一些理念深深地根植于员工思想，因此在面临突发事件时，共同的信念决定其行动，最终得以共渡难关。

对待接受完培训的员工“跳槽”，企业面临培训成本无法收回的矛盾，各跨国药企有不同的看法和处理方法。

益普生公司布安瑞总经理对培训与“跳槽”的矛盾做了一个非常有趣的比喻：企业的培训能力如同人体的造血能力，培训力弱，造血能力差，自然就怕失血；而身体好，造血能力强的企业，非常愿意为社会献出高品质的血液。

一些公司都为员工定制出了长达几年的培训计划，如葛兰素史克为每个员工设计了6年的职业培训规划，这些培训计划本身，就吸引了不少的员工，让他们舍不得“跳槽”。

还有—个通行的做法是，在提供一些成本很高的高档次培训前，公司会与接受培训者签一个协议。

让其保证为公司工作一段时间不离职。

但也有例外，X萍表示，礼来公司对于接受任何层次培训的员工，都没有约束。

企业提供对员工有价值的选择和资源，使其在工作中不断提升自己的能力和市场竞争力，从而成为企业最有价值的资产。

在这种转化中，企业与员工最终获得双赢结果。

让培训为企业创造价值
市场的竞争就是人才的竞争，而培训作为提高人才综合素质的主要手段，被越来越多的企业所重视。

但与此同时，很多企业认为培训投入很多，但产出很少，培训走过场。

人员抱怨培训没有用，没有太大价值。

培训怎样开展才能为企业带来高效益?针对这个问题，结合咨询经验，在此谈几点个人看法。

培训问题：多个因素交叉导致
培训不能带来价值，涉及原因很多，但主要可分为几方面：认知层面、操作层面和制度层面等，每个环节做不好，都有可能导致培训达不到相应效果。

首先从认知上来说，许多企业往往把培训的作用过分高估，存在一培训就灵的想法，出了问题就找培训，但事实上很多问题并不是培训所能解决的。

这样，就会出现培训的悖论:一方面不断加大培训，另一方面，企业的问题，如质量问题、及时交货问题、人员流失问题依旧不断，甚至出现越培训越糟糕的情况。

从操作上说，许多企业培训的各个环节做的不太到位，往往因为一些细节问题而导致了培训失败。

如培训调研没有针对性、组织环节漏洞百出、培训评估走过场等等。

这也导致了企业培训中经常碰到的现象：培训就事论事，出了问题才进行救火式培训;培训赶时髦，往往是流行什么就培训什么;培训讲究气氛，人员反应热烈就是好培训;培训结束了就万事大吉，没人管没人问等等。

从制度上来讲，培训没有与其他制度相结合，人员看不到培训的收益，培训处在“要我学”的状态，没有变成自动自发的“我要学”等等。

培训认知：培训不能保治百病
培训“保治百病”的看法在很多企业都有，但这只是一相情愿。

培训不能解决企业所有的问题，这是培训成功的一个基本前提，因此，企业出现问题时，首先要端正想法，要通过现象看本
质，寻找产生问题的根源，针对问题对症下药，这才是根本的解决之道。

而盲目的培训不能解决问题，甚至会产生相反效果。

人员绩效不高是企业培训的重要原因。

其真正原因是什么，需要仔细分析，通常来说，人员绩效不高有外因和内因两种，外因包括企业经营环境，企业内部流程制约等，这些通常是人员无法左右的因素，需要企业层面来解决。

而内因又包括人员的技能、态度、经验等因素，如果是人员的知识欠缺、技能不高，可以通过培训、学习的方式提高，而人员经验不足，就需要给他提供相应的实践机会。

而如果是人员态度有问题，还要分析，是企业的激励有问题、管理有问题还是人员自身等等。

如果人员对激励有意见，这时最需要的是改变激励方式而不是培训。

而属于人员本性不佳，是很难通过培训改变的，这就需要企业制度出面了。

培训调研，有针对性才有高价值
培训的源头是人员需求，对症下药的培训才能解决企业的问题。

这就需要开展培训调研，而这正是培训的难点。

要真正调研出人员的需求，关键要做好几项工作：确定调研参与者、设计合理的调研流程、调研汇总分析。

确定调研参与者：开展培训需求调研，特别要避免的是：把调研问卷一发，人员填写上交，人力资源部一汇总就成了培训需求。

这样需求没有经过核实确认，存在很大随意性，不太真实。

恰当做法是：让任职者本人和上级一起参与，人力资源部起组织和协调作用，这是因为对具体岗位的需求，任职者和上级是行家，他们对岗位知识要求相对清楚，而上级在场，可以进行有效的补
充;同时，也可以避免人员盲目提要求，盲目培训的状况。

对于比较复杂的技术性/管理型岗位，还可以有相关的技术专家或咨询顾问参与，这样了解的信息会更加真实。

设计合理的调研流程：首先要根据企业的战略发展、岗位技能需求、人员绩效差距等，了解人员应该掌握什么知识技能;然后分析人员现在掌握的程度，还欠缺什么;下一步就是对人员需求汇总整理，按照轻重缓急排序，最后就得出人员真正的培训需求。

当然，这其中每一步都可以继续细分：人员需求包括知识、技能等，知识里面可分专业知识，相关知识;技能也可分为操作技能和通用能力等。

掌握到什么程度，还可分为初步了解、基本掌握还是完全精通等等。

汇总不同人员的共性差距，就形成企业总体的培训需求。

根据需求设计，就可以形成了企业分层分类的培训课程体系。

如按职能分：销售系列/生产系列/技术系列等;按照人员职位层级分：基层操作人员、中层管理人员、高层决策人员等。

而根据人员的类别层次有针对性培训，就避免了人员深浅不一、赶时髦、一窝蜂的现象。

对人员的共性需求，企业集中重点培训，而对人员个性差距，根据具体情况，采用辅导、进修、自学等方式来解决。

这样培训效果会大大提高。

培训组织，细节决定了成败
许多企业按照需求组织了一场培训，经常会发现因考虑不周、缺这少那，造成培训效果不好。

这主要是由于不注重培训细节，导致期望很好的培训失望收场。

由于培训从策划、组织、实施到结束，要延续很长时间，而且牵扯到人财物、部门协调等，因此需要注意的地方很多，一招不慎，可能全盘皆输。

细节决定了培训成败，根据培训流程，里面有几个关键点需要人们特别注意。

培训课程设计：涉及到具体课程的培训，最好还需要进行一次专项调研，尤其是请外部讲师授课时更有必要，要把人员对此课程培训的问题点、关注点写下来，包括人员对以前培训的不满，原先做过的各类培训状况等，把这样的调查结果反馈给培训讲师，让讲师有针对性的设计，这样就有效的避免培训解决不了实际问题的看法。

而通过调研，让人员带着问题上课，人员的参与性会大大加强。

讲师选择：讲师甄选是培训成功的一个关键性因素，讲师分内部讲师和外部讲师两类。

对外部讲师甄选尤其注意：聘选讲师一定要根据本企业的实际需求去聘请，避免盲目求名气，牌子大就是好讲师的倾向。

这样花钱不少，效果不一定好，这就好比前段时间请世界顶级CEO来中国传道布教一样，结果却让人大跌眼镜。

当然，聘选讲师还要避免盲目杀价、贪图便宜的状况，高质高价，低质低价的规律在聘选讲师时还是适用的。

许多企业因为贪图便宜，结果请的讲师课程讲的很差，人员没学到东西，还浪费了宝贵的时间和精力，造成企业的总成本更高，得不偿失。

另外，聘请外部讲师，时间一定要注意。

对重点课程，一定要提前预定讲师，因为知名讲师日程安排比较紧。

根据经验，可提前2
—3个月左右，很多企业，往往等到要培训了，赶紧临时报佛脚，这样就很可能找不到好讲师。

培训准备：培训准备是出问题较多的环节，这时事情繁杂琐碎、要求面面俱到，因此常常让组织者手忙脚乱，这时制定一个倒计时的活动安排表是个好方式，把培训组织过程中需要的各类准备事项按照时间次序全部填到表上，并确定具体的责任人和检查人。

如提前2月，要与讲师联系确认，提前1个月要做培训课程调研，并把结果反馈给讲师;提前10天要确定场地设备情况;提前7天打印讲课资料，下发培训通知;提前3天左右讲师行程确认，各类评估表格印制;提前2天各类辅助材料准备完毕;提前1天布置会场，调试设备，安排接机等等。

通过这样倒计时的安排，就可以有效的避免组织中的各种遗漏，做到有条不紊。

培训实施：培训开展以后，现场的组织协调工作也是必不可少的，许多组织者常常感觉到讲师来讲课了，工作就完成了，他们也就松了一口长气。

殊不知这个时候也有许多陷阱摆在那儿，搞不好照样把培训搞砸。

最常见的问题有：讲师的跑题、偏题，培训的冷场、次序的混乱、各类培训材料的紧急准备等等，这就需要组织者事先准备好各类解决方案和应对措施，避免因这些问题导致培训进行不下去，如：带头配合讲师的活动，避免冷场;把人员的意见及时反映讲师，让其作相应的调整，安排专人负责各类材料的应急准备等等。

培训应用：把知识与制度相结合。