信息系统项目管理师论文-整合管理

论信息系统项目整合管理
我司于2022年5月中标XX银行“XXXXX”项目，中标金额426.3185万元，建设周期11个月，安排我为担任项目经理，负责该项目的全面管理工作。

该项目XX银行发起，为满足XXX的双层压力，强化XXX风险管控，适应XXX等经营管理需求，拟通过本项目，搭建一套先进、高效的XXX系统，在有效防范欺诈风险的同时，提升信贷审批的运营效率。

该项目建设内容有XXXXX等。

该项目采用B/S架构，基于J2EE+Spring Cloud企业级应用开发平台，采用Java语言开发，SpringBoot+VUE前后端分离基础框架，中间件采用Apache的Tomcat并作集群、Kafka消息中间件、Zookeeper分布式协调中间件等，缓存数据库采用Areospike、Redis，数据库采用PostgreSQL和ElasticSearch。

主机设备采用PC服务器集群、云部署（渠道云），服务器采用红旗操作系统，灾备方案采取异地数据级灾备。

我根据项目特点并结合以往类似项目经验组建了项目型团队，团队成员16人，包括项目经理1人，业务专家1人、需求分析师2人、技术经理1人、开发工程师6人、测试工程师2人、质量兼配置管理员1人，架构师和算法工程师（兼职）各1人。

该项目有业务功能复杂、技术和性能要求高、工期紧张、关键干系人众多等特点。

故整合管理尤为重要，整合管理贯穿项目始终，可通过整合管理确定项目地位、为整体项目管理提供指南、管理各知识领域的依赖关系、管理变更、监控项目、总结经验教训、结束项目和遣散资源等，最终实现项目目标。

整合管理包含制定项目章程、制订项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段七个过程。

本文将结合项目，论述项目整合管理的实践内容、遇到的问题及解决方法。

1.制定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

项目中标后进行公司内部立项，PMO总监鲁总作为发起人，邀请研发部总监鲍总、产品部总监于总等就项目目标、关键里程碑组会讨论，并依托项目合同及会议结果编制项目章程，编制完成后报PMO评审通过后发布。

章程简述可交付成果为智能反欺诈系统一套，2022年6月开工、2023年4月完成试运行并验收，并认命我担任项目经理，负责规划执行收尾等工作。

2.制定项目管理计划
制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

规划初期，我带领团队成员仔细研讨项目章程、工作说明书等文件内容。

根据公司现有程序和模板，制作出了初步的项目管理计划。

然后分工协作，由熟悉各知识领域的人负责制定子计划，我最终整合成完整的项目管理计划。

随后我召开项目启动大会，全体团队成员及鲁总、鲍总、于总等领导参会，会上除传达项目目标，阐述每位干系人的角色和职责，为后续项目执行提供指南。

计划中确定项目采用增量开发方法，2022年5月-2022年9月部署生产环境交付增量1功能、2022年10月-2023年1月交付增量2功能，2023年2-4月系统试运行等内容。

3.指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

我带领团队成员实施已规划的项目活动，重点关注工作绩效数据的收集和团队管理工作。

团队成员使用项目管理软件JIRA进行需求管理、任务跟踪、工时登记等。

我通过JIRA收集绩效数据，例如名单模块的开始时间、持续时间、结束时间等。

组织每日站会，团队成员陈述前日完成工作、今天要完成任务及遇到的障碍，共享工作进展，我会监控进度并将障碍进行记录和跟踪，确保其得到调查和解决。

实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施或缺陷补救等，确保符合项目基准。

4.管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。

目的是将隐性知识显性化，显性知识可视化。

针对隐性知识，我每周五组织1小时专题会议，与团队剖析本周工作中的问题、及良好实践等，并形成会议纪要，日常工作采用集中办公，方便团队进行问题和知识的交流。

针对显性知识，将平时完成的需求规格说明书、设计文档、开发文档等上传至文件协同软件Confluence，方便团队成员阅览和学习。

我建立在线文档记录工作遇到问题和挑战，形成经验教训登记册。

5. 监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

监控包括监督和控制，监督是定期收集、测量及预测缺失，控制是制定纠正或预防测试等。

我每周五进行偏差分析，将实际完成的工作与基准进行比较，以确定项目绩效。

2022年7月8日，根据进度计划应完成需求分析，但根据收集的绩效数据进行分析，得出需求分析工作的SPI为0.8，进度滞后。

经了解得知，因甲方老师一直无法确定分析模块3张数据报表的加工逻辑。

经与技术经理金工讨论后决定采取并行施工的方式，将已确定逻辑的报表优先开发，其余报表加快分析工作，经调整后进度很快回复正常。

6.实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

在规划初期，我结合公司程序和甲方政策文件，制定了双方均认可的变更控制流程。

在项目执行中，甲方业务负责人胡老师提议将分析模块无法确定逻辑3张报表进行替换为新的3张报表，并提供了新报表的加工逻辑。

针对变更我组织变更会议，从进度、成本、风险及技术实现等方面进行评估，确定变更对进度和成本影响较小。

制定实施方案，经CCB审批后，通知各干系人后执行变更，对变更进行监控评估。

7.结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

项目通过终验后，我按照合同条框进行项目成果和文件交付，督促甲方回款。

召开项目总结会，将项目中的问题及解决方案、风险及应对措施、经验教训等进行记录，形成组织过程资产。

宣布项目结束，团队离场。

经过我与项目团队不懈的努力，该项目于2023年4月份顺利通过试运行并正式上线，通过了甲方的验收。

智能反欺诈系统打通银行内20余个关联系统，部署规则330余条、机器学习模型10余个，日均处理8万申请件等，实时审批效率提升了25%，欺诈客户的识别率提升了12%，实现审批环节高效的识别和拦截欺诈坏客户，信贷业务“在线化、自动化、秒批化”的建设目标，获得甲方领导和用户的认可。

项目的成功得益于我运用科学有效的项目整合管理。

当然，在项目的建设过
程中也遇到过一些小问题，例如甲方需求的变更、增加范围等，我根据变更控制程序进行管理，按时完成项目。

在今后的工作我将更加项目整合管理，不断的学习专业的项目管理经验，努力提升自身管理水平，为国家信息化建设出一份力。