成功的六西格玛管理不仅仅是培训项目,更是管理战略
精益六西格玛绿带
“解决方案是什么” 测试和评估改进方案 “如何维持已获得的结果？ ” 制度化的过程可以自我维持
定义阶段
定义
• 查明顾客之声 • 确定项目章程 问题描述 目标 财务收益 项目范围 团队 • 团队启动 • 高层次的SIPOC流程图
测量阶段
• 测量
• 确立详细的流程图 • 识别关键的过程输出值-“Y’s” • 实施测量系统分析 • 确立数据收集计划 • 建立控制图 • 确定过程能力 • 识别快速改进的机会
做一个好项目发起人的要求
• 追求成果 • 拥有已改进的流程 • 与项目领导人明确项目范围 • 将项目纳入自己的年度目标 • 获得项目团队成员, 确保他们参加项目工作 • 消除绊脚石 • 积极沟通 • 与项目受益人保持广泛的联系, 消除疑问 • 提倡团队合作, 使用LSS工作方法
LSS项目“成功因素”
解决方案:
1.预备开机时间的减少
2.卓越的生产维修
3.补充式拉动系统
4.试验设计
控制阶段
控制
• 消除缺陷 • 撰写控制计划 • 计算最终的财务/过程矩阵表 • 建立SOP文件 • 将项目转交给项目拥有人
100%缺陷预防 快速反馈的可视工具 控制计划
分析阶段
分析
• 识别关键的过程输入值-“X” • 运用精益六西格玛工具分析根本原因来识别关
键性的“X’S” 因果矩阵 失效模式和因果分析-FMEA 变异分析-ANOVA 主效果图 回归分析
改进阶段
改进
• 确认了关键性的输入X‘S • 产生了可能的解决方案 • 选择方案 • 优化方案 • 尝试实施方案 • 确立新的过程能力
在项目管理中确认财务预计收益 项目管理中批准测量和控制阶段的通关审核 在控制阶段结束时，确认财务收益 在项目完成后的第3、6.9和12个月时，确认
什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛管理公司谈成功实施六西格玛的三个关键因素
六西格玛管理公司谈成功实施六西格玛的三个关键因素一、领导的作用必须有人在六西格玛管理推行中发挥领导作用，并明确地对六西格玛管理战略实施的成败负责。
有效的领导是成功地实施六西格玛管理战略的关键因素之一。
六西格玛管理只是企业推动变革、实现既定目标的战略和方法。
如果这个企业的领导认为他不想推动这场变革，那么就不难理解实施六西格玛管理战略过程所必然遇到的巨大阻力。
领导对六西格玛管理实施的推动，并不是仅仅是开运动员全体员工重视质量，单纯要求全体员工的配合。
很多领导推行六西格玛管理咨询以后，相当长的一段时间内再也不过问此项目的执行情况，那么执行的效果必然很差。
领导除了思想上的重视之外，还需要有实际的行动。
领导的作用：1.提供资源2.提供方向3.评估计划进展4.选择参与人员5.选择项目6.考虑项目和人员7.关注收益8.为成败负责9.解决中间问题领导的推动始终是最为直接、根本的关键因素。
领导的参与才能帮助推动六西格玛管理咨询的实施；领导是实施变革成败的直接承担者，必须为革新的成败负责。
例如，在通用电气公司推行的责任，则由霍尼威尔的总裁来承担。
二、严谨的方法保证六西格玛管理咨询成果实施的第二个关键因素是严谨的方法。
为了更好地实现目标；项目的选择必须采用严谨的方法。
企业必须考虑的问题包括：这个项目究竟是不是六西格玛管理项目？项目究竟能给企业带来多少收益？这个项目真的有必要实施吗？企业在项目立项时就应同时还有一个具体的量化标准。
企业所要解决的问题包括主要和次要的问题，只有影响目标实现的主要问题才是企业应该为重点关注。
对实现目标的影响不是很大，或根本没有明显受益的项目，企业就不要去做。
因此，严谨的方法应该在初期就同时形成。
“差不多”之类的想法是打错特错的，这种做法往往造成最后无法取得项目成果，而且只能白白浪费宝贵的时间。
缺乏严谨的方法，往往只会造成企业在时间、人力和物力资源等各个方面徒劳无功的巨大浪费。
三、资源的投入只有投入，才会有产出。
六西格玛不仅仅是改善工具,更是管理工具-WPS Office
六西格玛不仅仅是改善工具，更是一种管理模式！问：与其他质量管理工具和方法相比，六西格玛新在哪?答：很多人把六西格玛仅仅看成一种工具，没有把它作为一种管理模式，持这种观点的人不乏质量管理专业人士。
其实，六西格玛管理中有些方法在全面质量管理时代，就已经存在了，比如统计质量管理的方法始于20世纪20年代，50年代基本成熟。
另外FMEA、质量功能展开等，企业在70年代就已经开始应用。
那么六西格玛管理到底新在什么地方？其创新之处在于：第一，它是一种新的管理模式。
它融合了许多现代管理理念，如以顾客为中心、持续改进、基于事实和数据的决策、并行工程等等。
在六西格玛项目的推进方面，它借鉴了项目管理的经验模式，在项目选择、定义、项目评审等方面，采用自上而下的管理模式，保证了项目能够解决影响企业战略的关键问题。
第二，六西格玛实现了现代管理技术和方法的有效集成。
在产品和过程设计方面，综合了并行质量工程、稳健性设计技术、现代设计方法学等，总结出了面向六西格玛设计的流程，在流程的每个阶段，都给出了具体的、可操作性的支撑工具和技术路线。
在现有流程改进方面，一般采用DMAIC流程保持持续改进。
严格来讲，DMAIC与戴明的PDCA从本质上是一致的，但是DMAIC的每个阶段都有具体的工具和技术的支撑，每个阶段都集成了许多现代管理和统计的方法和工具。
因此从应用的层面来讲，六西格玛提供了系统的发现问题、分析问题、解决问题并保持持续改进的技术路线的方法。
二问：六西格玛和ISO9000是什么关系?答：ISO9000和它的衍生(QS-9000、TL9000、AW9000等)能给企业提供一个基本的质量合格证系统，一个工作程序化的基础。
企业通过ISO9000将是实施六西格玛的一个重要基础。
由于企业实施了ISO9000,，才有了对组织的关键业务流程的了解和文档化管理，才打下了向流程管理的基础。
但是ISO9000没有强调流程的优化，缺乏与企业的绩效紧密相连的机制，而且通常由外部机构来评定，没有控制的机制，关键是没有形成一个组织内部的行为准则。
六西格玛管理
什么是六西格玛什么是六西格玛（（6sigma ）关于6西格玛管理，还没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee 先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”6西格玛管理专家Tom Pyzdek ：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，在弗吉尼亚夏洛特城 举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个 卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵瑕都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次 出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。
”“我们要改变我们 的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此 一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经 营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使 企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
六西格玛绿带培训机构浅析公司实施成功或失败的教训
六西格玛绿带培训机构浅析公司实施成功或失败的教训现在学习六西格玛绿带培训和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。
越来越多的企业开始关注六西格玛绿带培训和6西格玛, 而有些企业则处在观望中。
无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。
但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛绿带培训和六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。
因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。
在已经推行六西格玛绿带培训和六西格玛的企业中，有哪些成功或失败1、缺少激励机制通过六西格玛绿带培训企业培养出来的合格绿带和黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。
尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。
如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。
2、评审与授权不足实施六西格玛绿带培训和六西格玛管理不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。
仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。
在项目执行过程中，六西格玛绿带、六西格玛黑带们会遇到许多问题。
比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。
因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。
否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。
这样的经验教训已经很多。
评审工作应该是由Champion来完成的。
没有不成功的六西格玛绿带、六西格玛黑带，只有不成功的Champion。
3、推动与拉动根据现代科学的管理方法，六西格玛绿带培训要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。
建立六西格玛框架
建立六西格玛框架(发表日期：2004年09月29日)发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键在建立实施框架。
SarahFisterGale著以往的质量管理计划虽然广受吹捧，号称能够为企业带来革命性的成果，但利润的影子还没看到，它们便早早淡出了"舞台"。
只因为，它们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去维护。
如今，六西格玛成为了大家首选的质量管理模式。
与其声名远扬的前身---全面质量管理一样，六西格玛专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。
它的独特之处在于它实现目标、获取成果的途径。
它不是单纯地在生产或交易环节中附加上质量审查这一关，而是完全改变业务运作的方式。
企业在选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计工具做出科学的论断。
企业通过实施六西格玛，识别出可以进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的评估标准。
如果你知道如何鉴定并评估六西格玛项目，就可以解决企业运营中的真正难题，你的努力就会取得成效。
上下动员、人人参与从一开始，六西格玛就与其他质量管理计划划清了界线，因为它不是给早已不堪重荷的管理者增加新任务，而是在公司里设定了专门负责六西格玛的职位。
那些被选做"黑带"（BlackBelt）或者六西格玛专员的员工将不再从事他们原来的工作，而是全力承担起六西格玛项目领导者的职责。
他们一般都要接受长达四个星期的强化培训，学习以事实为依据的统计办法，用以鉴定六西格玛项目、减少浪费和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的）。
但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，六西格玛项目远不止是培训一小支专家队伍，然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。
"六西格玛的成功，需要公司每个员工的参与。
"六西格玛是一种企业文化上的转变（文化变革），它要求领导者改变管理方式。
本西尼补充说："他们必须放弃根据自己的经验与资历、而非硬性的统计数据做决策的做法。
初识6西格玛质量管理——6西格玛培训学习心得体会
初识精益六西格玛质量管理——精益六西格玛培训学习心得体会六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德觉得，六西格玛是一种综合旳管理法，通过它获取、维持和扩大公司旳成功。
它需要对顾客需求进行分析，改善管理，发明新旳业务流程。
目前我们集团正在着手实行和履行6西格玛管理，以进一步提高公司管理水平，提高公司竞争力，9月5日-9月9日，我有幸参与了集团公司组织旳精益六西格玛质量管理旳学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己旳理论水平和综合管理水平等均有进一步旳提高。
对于六西格玛在我以往旳学历教育中早已结识过，因此在参与培训之前觉得它不外乎是一种质量记录测量原则，是用来描述某一质量特性旳正太数据离散限度和反映该质量过程控制能力旳一种记录指标。
但是通过培训，结识到它不仅是一种记录测量原则，更是一种质量管理措施、一种业务方略和经营哲学。
一方面，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心尚有对六西格玛管理旳初步结识：1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭挥霍和迅速反映为核心，使公司以至少旳投入获取最佳旳运作效益和提高对市场旳反映速度。
其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值旳活动（即挥霍），缩短对客户旳反映周期，迅速实现客户价值增值和公司内部增值，增长公司资金回报率和公司利润率，从而改善公司管理以增强公司旳竞争力。
2．结识六西格玛管理20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制旳思想，先后多次邀请美国出名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同步日本组织认真学习，开创性旳实行，使产品质量有了大幅度旳提高。
到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬旳品质，从美国人手中抢占了大量旳市场份额，美国旳摩托罗拉公司在同日本组织旳竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。
面对残酷旳竞争和严峻旳生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样旳结论：“摩托罗拉失败旳主线因素是其产品质量比日本组织同类产品旳质量差诸多”。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool, GE, LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。
[编辑]6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
六西格玛管理战略
六西格玛管理战略在当今全球竞争激烈的商业环境中，企业需要寻找有效的管理战略来提高生产效率，降低成本，并确保产品和服务的质量。
六西格玛管理战略作为一种系统性的管理方法，已经被许多企业广泛采用，以实现业务目标并持续改进其运营。
六西格玛的概念六西格玛起源于20世纪80年代的美国工业界，最早由摩托罗拉公司提出并广泛应用。
其核心理念是通过精益、高效的方法，最大限度地减少变异性和缺陷，从而提高产品和服务的质量，降低过程的失误率。
六西格玛的关键原则1.以顾客需求为导向：六西格玛强调对顾客需求和期望的充分理解和满足，确保产品和服务质量符合市场需求。
2.数据驱动：六西格玞方法依赖于数据和事实，通过数据分析来揭示问题根源，提出解决方案并持续改进。
3.流程改进：六西格玛关注整个生产过程，通过不断改进流程，优化工作流程，提高效率和质量。
4.团队合作：六西格玛强调团队精神和协作，鼓励跨部门合作，共同解决问题，实现目标。
六西格玛的实施步骤六西格玛管理战略通常包括五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
在每个阶段，团队成员需要具体执行以下任务：1.定义：明确项目目标、范围和关键成功因素，并确定关键客户需求。
2.测量：收集与项目相关的数据，评估当前过程的性能，识别可能的改进机会。
3.分析：分析数据，找出问题根源，确定改进策略，优化业务流程。
4.改进：实施改进措施，验证其有效性，持续改进。
5.控制：建立控制计划，监督过程表现，确保持续改进和成果可持续。
六西格玛的优势与挑战六西格玛管理战略的优势在于可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提高质量，满足客户需求，增强竞争力。
然而，实施六西格玛也面临一些挑战，比如需要大量的人力和资源投入，领导层的支持和承诺，以及文化和组织变革等。
结语六西格玛管理战略是一种强大的管理工具，可以帮助企业不断提升绩效，实现持续改进。
通过有效实施六西格玛，企业可以优化业务流程，提高质量，降低成本，增强市场竞争力，实现可持续发展。
六西格玛管理概述
产品标准的要求
顾客的要求
相关方的要求
产品 过程 体系
什么的特性
谁的要求
一、质量管理的发展
相关方满意质量
适用性质量
符合性质量
一、质量管理的发展
产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全 体系质量： ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量
一、质量管理的发展
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig
潍柴集团（2006） 华为公司（2006） 中兴公司（2003） 美的公司（2003） 海尔集团（2005） 格力集团（2005） ……
六西格玛 的三层内涵
统计学
µ
± 3
± 6
公差下限
公差上限
改善的目标
卓越业绩改进系统
几乎无缺陷的产品/服务业绩目标
99.9997% 合格率
6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较
6s是一组改进“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC)
标志
设想
观念
衡量尺度
行业比较
工具
方法
价值
战略
目标
6 = 3.4 DPMO
6s
-
-
目标
2
308,537
3
66,807
六西格玛管理战略详解
六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪,管理与质量是永远不变的至理.在全球化经济背景下,一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后,逐渐引起了欧美各国企业的高度关注,这项管理便是六西格玛模式.六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原那么和技术.它包含了众多管理前沿的先锋成果,以"零缺陷"的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破.西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的代码.企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现.传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平,只有0.27％为次货.又或者解释为每一千个产品只有2.7件为次品.很多人认为产品达至此水平已非常满意.可是,根据专家研究结果证明,如果产品达到99.73％合格率的话,以下事件便会继续在现实中发生：每年有20,000次配错药事件；每年不超过15,000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误.由此可以看出,随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化,企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位.事实上,日本已把"6 Sigma"作为他们品质要求的指标.六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度.如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了.六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的.美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程和降低了材料成本.六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一.实施六西格玛对于一个企业来说,不仅仅只是一系列的训练.它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念.六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上,为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量.他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术,应用到一个简单的流程模式DMAIC中,通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善.以达到每一个环节的不断改善〔Continuous Improvement〕的战略目标.索引目录•关于六西格玛•六西格玛质量•六西格玛管理•为什么要用六西格玛质量•为什么要用六西格玛管理•六西格玛与传统质量活动的不同•六西格玛的主要工具•六西格玛管理对企业文化的影响•六西格玛成功案例关于6西格玛美国通用电器〔GE〕公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为"世界头号老板".1999年GE公司市值突破3000亿美圆,成为世界上最赢利和最值钱的企业.是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的"6西格玛"、"产品服务"、"全球化"三大发展战略.韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙.他说6西格玛"是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略".在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业上,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人".今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手.为了帮助企业了解、掌握和实践6西格玛管理,我们推出了解决方案.这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践,大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上,与美国SBTI 公司和中国YOUNGV公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验,结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的.旨在通过实施6西格玛管理,使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界,从而提高顾客满意度和企业的赢利能力,达到提高企业核心竞争力的目的.解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心,涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法〔包括"硬工具"和"软工具"〕的应用、管理信息系统的开发与使用等方面.随着解决方案的实施,我们将陆续推出相关的研讨班和培训班,推出相关研究报告,我们还将结合企业的需求,为6西格玛管理在企业的实施提供技术支援.点击返回索引目录6西格玛质量6 Sigma文化可以为企业提供战略方法和相应的工具,通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法,消除包括从生产到销售,从产品到服务所有过程中的缺陷,从而改善企业的利润.什么是6 Sigma? 在统计学中, 是希腊字符,代表标准差,用来对变异进行测量.对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人之一,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求,为企业带来损失.大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平,也就是说在100万个造成缺陷机会中,存在6,200至68,000个缺陷.相对而言,保持6 Sigma运作的企业,在100万个造成缺陷的机会中,只有不到3.4个缺陷.6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略,通过实施6 Sigma改善项目,改善制程,减少变异.这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成：DMAIC和DMADV.6 Sigma DMAIC过程〔D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制〕主要针对不能满足要求的过程,对其进行突破性改善.6 Sigma DMADV过程〔D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证〕主要针对新产品和过程的开发,使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平.以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施,由6 Sigma黑带导师负责监督执行.目标：减少变异,实现突破性改善6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法,就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者.西格玛"σ"是希腊字母,在统计学上用来表示数据的分散程度.对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值偏离程度.6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半.对顾客要求高度符合.在以缺陷率计量质量特性时：用"σ"度量缺陷率.6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm.〔ppm：一百万分之一〕点击返回索引目录六西格玛管理6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略.是使企业获得快速增长的经营方式.经营业绩的改善包括：·市场占有率的增加·顾客回头率的提高·成本降低·周期降低·缺陷率降低·产品/服务开发加快·企业文化改变是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法.由最高管理层提出改进/革新的目标〔这个目标与企业发展战略与远景密切相关〕、资源和时间框架.这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制〔DMAIC〕的结构化的改进过程为核心.DMAIC用于三种基本改进流程：6西格玛产品/服务实现过程改进6西格玛业务流程改进6西格玛设计SSDP·在实施上由"倡导者Champion"、"黑带大师MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障.这种革新方法强调定量方法/工具的运用,强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助.SIGMA系统的效益任何企业在建立和实施 6 Sigma系统之后,除了能够大幅度的节省物料和劳动力,还能够：提高客户满意度缩短作业周期改善生产力改善企业生产能力和增加产量全面降低不良率增强产品可靠性降低半成品<WIP>数量改善流程"你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题.但对于成功实施6 Sigma 的公司来说,用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%."点击返回索引目录为什么要用六西格玛质量关注过程〔特别是企业为市场和顾客提供价值的"核心"过程〕•任何过程都存在波动,包括生产过程、服务过程、商务过程等.而波动是影响顾客满意,即：质量、成本、周期的"敌人".•提高质量同时降低成本并缩短周期,取决于过程特别是核心业务过程的能力.这个能力可以表述为过程输出波动的大小.•过程能力用"西格玛"来度量,西格玛越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强.西格玛与过程改进•如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个西格玛水平•可获得下述收益：•利润率增长20%•产出能力提高12%—18%•减少雇员12%•资本投入减少10%—30%对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新,每年可提高一个西格玛水平,直到达到西格玛,无须大的资本投入.这期间,利润率的提高十分显著.而当达到西格玛时,再提高西格玛水平需要对过程重新设计〔6西格玛设计〕,资本投入增加,但此时产品/服务的竞争力提高,市场占有率提高.点击返回索引目录为什么要用六西格玛管理为了生存："为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存.从70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来又失掉了BP机和半导体的市场.1985年,公司面临倒闭.一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司.经过日本人的改造后,很快投入了生产,并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20.他们使用了同样的人员、技术和设计.显然问题出在摩托罗拉的管理上.在市场竞争中,严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭".在其CEO的领导下,摩托罗拉开始了6西格玛质量之路.今天,"摩托罗拉"成为世界著名品牌,1998年,摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖.他们成功的秘密就是6西格玛质量之路.是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司.使企业获得核心能力：企业是否能够生存,是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值.按照经济学的理论：Q 质量V 价值= ——————P价格6西格玛核心能力：提高质量,降低成本,使价值最大化,顾客满意/市场竞争力强.点击返回索引目录六西格玛与传统质量活动的不同陷点击返回索引目录六西格玛的主要工具度量技术：•DPMO的计算方法•过程能力分析技术〔包括长/短期过程能力分析〕基本技术：新、老七种工具高级技术：•SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动•DOE/田口方法优化设计技术,通过DOE,改进过程设计,使过程能力达到最优•FMEA 风险分析技术,辅助确定改进项目,制定改进目标•QFD 顾客需求分析技术,辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求•防错从根本上防止错误发生的方法软技术：•领导力•提高团队工作效率•员工能力与授权•沟通与反馈点击返回索引目录六西格玛管理对企业文化的影响说起企业文化来,似乎让人们感到很抽象.但是,仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准那么,你就不难感觉到它的存在.简单地说,企业文化就是"我们这儿做事的方式".当你试图去改进质量,特别是通过改进工作过程〔包括加工、服务、行政和管理等〕以获取最佳产品和服务质量的时候,文化便显示出巨大的阻力.可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在.因此,霍德盖茨先生指出：〔1〕当战略与文化发生冲突时,文化恒胜；〔2〕当企业文化与变革的精神不相容时,变革的努力将遭到失败.霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训.分析这些成功企业的经验教训,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训,我们不难发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步.那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步.从而创造出良好的企业质量文化,保证了6σ质量战略的成功.上下成为团结协作的集体,因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的,它需要集体的智慧和团队精神.点击返回索引目录六西格玛成功案例美国通用电器公司<GE>l 1995年末开始推行6西格玛；l 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、亿美圆/1998、15亿美圆/1999；l 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998l 市值突破30000亿美圆美国联信公司l 从1994年开始推行6西格玛l 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆l 利润率超过14%/1999l 是市值增长最快的企业点击返回索引目录六西格玛总结以及实现方式一、何谓 6 sigma管理?Sigma<中文译名"西格玛">在统计学上是指"标准差",6 sigma即意为"6倍标准差",在质量上表示每百万个产品的不良品率〔PPM〕少于,但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.在整个企业流程中,6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等.6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于,这对企业来说是一个很高的目标.6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准,它更代表着一种全新的管理理念,即要企业改变过去那种"我一直都这样做,而且做得很好"的思想,因为尽管过去确实已经做得很好,但是离6 sigma管理的目标还差得很远.二、6 sigma管理的起源进入二十世纪九十年代以后,全球的市场竞争日益激烈,这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率.在这样的背景下,摩托罗拉公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行.自从采取6 sigma管理后,该公司平均每年提高生产率％,因质量缺陷造成的损失减少了84％,摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功,成为世界著名跨国公司,并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖.不过让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司〔GE〕,该公司自1995年推行6 sigma管理模式以来,由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的％提升到1998年的％.GE的总裁韦尔奇因此说："6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业.我们的目标是成为一个6 sigma公司,这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷."6 sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后,立即引起了世界各国的高度关注,各大企业也纷纷效仿引进和推行6 sigma管理,从而在全球掀起了一场"6 sigma管理"浪潮.三、6 sigma管理的实施效益任何一项管理模式,不管它在理论上有多大的创新和理论价值,如果它不能给企业带来实际的收益,那它也将是毫无意义的.6 sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式.6 sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,它可以使企业获得快速的增长及可观的收益.一般来说,经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等.据调查,目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 sigma的水平,这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷,这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补.根据麦肯锡公司的调查和研究表明,如果一个3 sigma企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个sigma水平,即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％,而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本投入,当达到4.8 sigma时,再提高到6 sigma那么需要增加投入,但此时产品的竞争力已大幅提高,市场占有率极高,给企业带来的利润将远远大于此时的投入.GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明.四、6 sigma管理执行成员6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织,以确保企业提高绩效活动具备必须的资源.一般情况下,6 sigma管理的执行成员组成如下：倡导者〔Champion〕：由企业内的高级管理层人员组成,通常由总裁、副总裁组成,他们大多数为兼职.一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行,主要职责为调动公司各项资源,支持和确认6 sigma全面推行,决定"该做什么",确保按时、按质完成既定的财务目标,管理、领导黑带大师和黑带.黑带大师〔Master Black Belt〕：与倡导者一起协调6 sigma项目的选择和培训,该职位为全职6 sigma人员.其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员,组织和协调项目、会议、培训,收集和整理信息,执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作.黑带〔Black Belt〕：为企业中全面推行6 sigma的中坚力量,负责具体执行和推广6 sigma.同时负责培训绿带.一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带.该职位也为全职6 sigma人员.绿带〔Green Belt〕：为6 sigma兼职人员,是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者.他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用,通常为公司各基层部门的负责人.6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定.以上各类人员的比例一般为：每1000名员工,应配备黑带大师1名,黑带10名,绿带50-70名.6-Sigma项目主要参与人员的责任和作用如下：最高管理层负责挑选顾问,协调高层管理工作坊,审批首批黑带,演示6 Sigma测量系统,确定关键改善重点,改进项目的进展,建立奖励晋升体系.项目领导负责统筹管理人员的培训,挑选黑带人员,选择实施项目,组织审核,实施奖励和晋升体系.黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目,向项目领导报告项目进展和存在障碍,协调对部门经理和员工进行培训.五、6 sigma管理的实施方法目前,业界对6 sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准.大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的"七步骤法"〔Seven-Step Method〕作为参考."七步骤法"的内容如下：1、找问题〔Select a problem and describe it clearly〕把要改善的问题找出来,当目标锁定后便召集有关员工,成为改善的主力,并选出首领,作为改善责任人,跟着便制定时间表跟进.2、研究现时生产方法〔Study the Present System〕收集现时生产方法的数据,并作整理.3、找出各种原因〔Identify Possible causes〕集合有经验的员工,利用脑力风暴法〔Brain storming〕、控制图〔Control chart〕和鱼骨图〔Cause and effect diagram〕,找出每一个可能发生问题的原因.4、计划及制定解决方法〔Plan and implement a solution〕再利用有经验的员工和技术人才,通过各种检验方法,找出各解决方法,当方法设计完成后,便立即实行.5、检查效果〔<Evaluate effects>通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果.6、把有效方法制度法〔Standardize any effective solutions〕当方法证明有效后,便制定为工作守那么,各员工必须遵守.7、检讨成效并发展新目标〔Reflect on process and develop future plans〕当以上问题解决后,总结其成效,并制定解决其它问题的方案.Six Sigma Culture TM 系统解决方法指定项目领导,组织并实施整个项目；公司管理层就实施方法进行讨论,确定各自的责任,选择实施方案,确保管理层对关键成功因素的理解；确定改善机会,建立公司和部门目标；为黑带培训挑选黑带候选人；筛选及确定改善项目；就管理层人员的在6 Sigma改善体系中的不同责任进行培训,推动系统改善；指定不同部门的6 Sigma领导,就具体项目进行协调；实施对第一批及后续的黑带人员的培训；安排对改善工作的进展进行审核；建立6 Sigma测量系统,奖励和提升系统,对成功实施6 Sigma的个人进行表彰.六、6 sigma管理在中国近几年来,6 sigma管理在西方企业中倍受推崇,取得了巨大的成效.虽然国内有些大企业如海尔等对实施6 sigma管理做了些尝试,但对绝大数的中国企业来说,6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上.造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好,6 sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好,哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等,其实越是这样经营困难的企业,越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题.而那些自认为已经做得够好的企业,实际上改进的余地还相当的大.当然,国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限,而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数,而软件系统更可帮助企业推行6 sigma管理.尽管6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段,但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高,6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用.6-Sigma:案例案例1一个半导体簿膜设备制造商在"6-Sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期过长,该公司总是不能及时将产品推入市场,而且由于故障率太高,导致售后服务和维修成本过高.售后服务和维修成本包括：〔1〕顾客报怨、投诉和保修成本；〔2〕客户维修成本；〔3〕延迟发货和停产损失.该公司一台设备的平均单价是US＄7500K.该公司希望通过"6-Sigma"的改进运作,能使公司赶上其竞争对手,如Toshiba,Actel,Applied,Material等公司.该公司的"6-Sigma"运作是从建立"6-Sigma"团队开始的.核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成,其它部门〔如市场、制造、财务、质量等〕负责支持与协助.公司的总裁直接领导一个"6-Sigma"负责人,该"6-Sigma"负责人是由公司的副总裁担任.在"6-Sigma"负责人之下,是"6-Sigma"黑带委员会〔包括MBB黑带师、研发总监、技术总监〕、"6-Sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队.该公司"6-Sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-Sigma"的开展计划和管理结构,选定KPI,然后进行管理高层的培训和"6-Sigma"BB培训.在培训过程中,BB黑带项目也要同时选定和实施,最后是项目的审核.选定的KPI是：〔1〕研发周期缩短2个月；〔2〕生产过渡期合格率由65%提高到80%；〔3〕。
六西格玛系列知识之五：六西格玛的角色与作用
六西格玛系列知识之五：六西格玛的角色与作用组织要想成功地推行六西格玛，绝不是仅仅做几次培训、做几轮六西格玛的项目就可以的，而应当依据一定的路径，从战略的高度，做好3-5年的长期规划，建立内部组织结构、明确定义各类人员的角色和职责、持续培养团队成员、推动改进项目的成功，最终在组织内部形成独特的六西格玛文化。
只有全员广泛参与、相互配合、长期坚持，六西格玛管理才能在组织内部生根发芽，为组织带来可观的商务收益。
在六西格玛管理活动中，角色设定、职责分配是一重要事项。
那在六西格玛管理中通常会有哪些角色，他们都需要发挥什么作用呢？我们这篇文章就来谈下这个问题。
六西格玛管理通常的角色包括：倡导者、项目发起人、黑带大师、黑带、绿带等。
组织规模与形式不同，角色的设置也略有不同。
例如：有的公司可能没有黑带大师、有的公司除上述的角色外，还有黄带、白带等角色。
这些角色分担了从战略规划-战略部署-项目发起-项目管理-项目实施的相关责任。
下图是ISO13053-1中关于六西格玛角色及其相互联系图。
这张图给出的角色包括：六西格玛倡导者、六西格玛部署经理、六西格玛黑带大师、六西格玛黑带、绿带和黄带。
这些角色在六西格玛管理委员会的领导下开展工作，承担相应的职责，发挥不同的作用。
图1过程偏差示意图图1告诉我们，在进行生产与服务提供的过程中，我们所完成的工作总是存在偏差，这些偏差会累积，会通过多个过程步骤放大，从而使我们的产品和服务不能一致地满足内外部客户的要求，给组织带来损失。
要想满足内外部客户的要求，组织必须致力于每一步骤的偏差减少。
著名的管理大师戴明先生就曾提出“改进质量就是减少偏差”的观点。
那么，在生产与服务提供过程中，我们究竟应该怎样衡量偏差？偏差应当减少到多少才能使我们的相关方满意呢？摩托罗拉公司的统计学家就给出了自己的意见。
对于过程的关键衡量，我们可以用统计量“σ”对过程进行偏差衡量，基于过程关键绩效指标的分布，我们可以得到过程能力满足要求的程度，可以用西格玛水平来表示过程的能力指数。
六个西格玛简介
六个西格玛简介我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10～15年。
目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。
当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。
从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。
在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。
另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。
比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。
采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
”为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。
“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。
20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6西格玛水平。
但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。
六西格玛学习心得-学习心得体会
六西格玛学习心得-学习心得体会六西格玛学习心得-学习心得体会当我们心中积累了不少感想和见解时，可用写心得体会的方式将其记录下来，如此就可以提升我们写作能力了。
那么心得体会怎么写才能感染读者呢？以下是小编精心整理的六西格玛学习心得-学习心得体会，欢迎阅读与收藏。
六西格玛学习心得-学习心得体会1追求卓越：六西格玛将公司营运战略从蓝图到实现的强大工具。
可能每家公司都会提出类似这样的口号：追求卓越。
但是现实中，追求卓越实施起来却很困难。
在六西格玛管理哲学中，追求卓越不再是一句空泛的口号，而有实实在在的体现。
在当前激烈的市场争夺中，优胜劣汰，公司需要持续不断地追求卓越。
因此，在六西格玛的管理哲学中，很重要的一点就是追求卓越，公司领导层和公司的全体员工都处于不停的努力之中。
在如何选取项目章节，我学到了如何将六西格玛的方法如何与公司的战略部署相互关联，既从公司的战略部署中选取关键项目，这样一来，用六西格玛的方法论将战略的实施有机的结合，保证了六西格玛的资源支持，高层关注，收益也会关系到公司的重大收益。
科学决策：六西格玛以事实为基础的进行科学决策六西格玛管理哲学体现了科学决策是以事实为依据的。
有别于其它以经验为依据的决策，六西格玛更愿意相信数据而不是经验。
六西格玛相信：所有的结果都是可以测量、改善，并可以加以有效控制的。
所有的输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。
在六西格玛管理中，最强调的是事实。
公司的高层领导即使在以往的决策中很有经验，但在六西格玛管理中还应以事实为依据进行决策。
最能反映事实的是客户的满意度以及详实的数据。
标本兼治：六西格玛提供强大的解决管理问题和质量问题途径当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。
但是在六西格玛中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别。
在六西格玛中，解决问题要经过一系列必要的程序，正因为这样，六西格玛才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题过去，人们解决问题大多是依赖于自身的经验，然而六西格玛则用科学的方法加以解决。
6西格玛管理手册
6西格玛管理手册work Information Technology Company.2020YEAR六西格玛管理手册目录一.概论 (5)1.1六西格玛的发展史 (5)1.2什么是六西格玛 (6)1.3六西格玛的六个主题 (8)1.4六西格玛的重要性和应用范围 (9)1.4.1六西格玛的益处和重要性 (9)1.4.2 六西格玛的应用范围 (11)1.5XXX实施六西格玛的目标 (12)1.5.1XXX实施6σ的五个远景 (12)1.5.2财务效益目标 (12)1.5.3短期训练目标 (12)二.六西格玛的组织构架 (14)三.职责 (15)3.16σ委员会职责 (15)3.26σ推进小组职责 (15)3.3盟主(Champion)职责 (15)3.4大黑带(MBB)职责 (15)3.5黑带(BB)职责 (16)3.6绿带（GB）职责 (16)四.人员甄选 (17)4.1评选原则 (17)4.2 6σ资格与条件 (17)4.3 6σ组织各职位的评分 (18)4.3.1各职位人员评选程序 (18)4.3.2评分细则 (18)五.六西格玛的培训 (20)5.1盟主培训(Executive Training) (20)5.2黑带培训(Black Belt Training) (20)5.3绿带培训(Green Belt Training) (21)5.4黄带培训(Yellow Belt Training) (21)六.项目的管理 (22)6.1六西格玛项目的选择 (22)6.1.1六西格玛项目选择的原则 (22)6.1.2项目选择的程序 (22)6.2资源保证 (23)6.3项目实施 (23)6.3.1界定(DEFINE) (23)6.3.2评估/测量(Measure) (28)6.3.3分析(Analyze) (29)6.3.4改进(Improve) (31)6.3.5控制(Control) (34)6.3.6Minitab (35)6.4项目跟踪 (36)6.5阶段性评审 (36)6.6结题评审 (36)七.激励与约束 (38)7.1项目激励 (38)7.1.1项目结题奖 (38)7.1.2单项奖 (38)7.1.3年度和半年度项目评比和奖励 (38)7.2个人激励 (38)7.3长期的激励 (39)7.3.1激励方式 (39)7.3.2积分标准 (39)7.3.3激励措施 (39)7.4个人约束（在职、离职） (43)附录一 SIGMA水平换算表 (44)附录二：六个西格玛辞典 (45)一.概论六西格玛不是一种管理时尚工具，也不是一个标准，而是一种管理哲学，是一种追求以顾客为中心的理念。
现代质量管理(六西格玛管理)
六西格玛管理鼓励企业不断寻求改进 和创新的机会，从而推动企业实现持 续创新和发展。
未来发展趋势和前景
数字化和智能化
随着数字化和智能化技术的不断发展，六 西格玛管理将更加注重数据分析和智能决 策，提高企业的决策效率和准确性。
强调客户体验
在消费者需求日益多样化的背景下，六西格 玛管理将更加注重客户体验的提升，通过优 化产品和服务设计，提高客户满意度和忠诚 度。
教育领域
一些学校和教育机构运用六西格玛管 理改进教育流程，提高学生学习成绩 和毕业率，提升教育质量和效益。
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CATALOGUE
六西格玛管理与其他质量管理方法的比较
与TQM的比较
理念差异
六西格玛管理强调以数据和事实为基础，追求零缺陷；而 TQM（全面质量管理）则更注重全员参与和持续改进。
工具与方法
工具与方法
精益生产采用价值流分析、5S、看板管理等工具；六西格玛管理则运用DMAIC、FMEA等统计 工具。
应用范围
精益生产适用于生产现场和流程优化，强调速度和灵活性；六西格玛管理则适用于复杂问题的解 决，强调数据分析和精确性。
与ISO9000的比较
标准差异
ISO9000是国际质量管理体 系标准，强调过程控制和持 续改进；六西格玛管理则是 一种质量管理方法，关注流
玛管理致力于提高顾客满意度。
建立顾客忠诚度
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通过持续改进和提供卓越的顾客体验，六西格玛管理帮助组织
建立顾客忠诚度，从而增加市场份额和收益。
流程优化
识别和改进关键流程
六西格玛管理关注组织内部的关键流程，通过数据分析和改进工 具来识别瓶颈和问题，并提出优化方案。
减少浪费和提高效率
实施六西格玛管理不仅仅是选项目和做项目
实施六西格玛管理不仅仅是选项目和做项目
六西格玛管理方法是基于项目来实施的，企业在刚开始导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的、大家共识的、影响大的、较易成功的六西格玛项目为开端，并取得了显著成效。
但由此而将企业实施六西格玛管理活动等同于选项目和做项目，是错误而不全面的。
企业实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据企业不同阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并企业实施。
但这不是推行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建六西格玛管理支持基础，包括企业经营过程的架构、量化业绩测量体系的建立、企业文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进六西格玛与企业的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到企业的日常工作和员工的行为方式中，成为企业文化的一部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。
六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于企业的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与企业的发展战略结合起来。
因此，六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是企业追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法
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通1199用9985电年 年气大 通力 过的推 六西行西格六格西玛玛格节管玛约理管7.5理亿美元，1999年达
10.5亿美元
1998六西格玛产生净收益7.5亿美元，1999年超 过15亿美元
2021/10/10
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1.六西格玛的基本定义
Thomas Pyzdek：
◦ 六西格玛管理是一种全新的管理企业的方 法，六西格玛主要不是技术项目，而是管 理项目。
多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的6σ工作是不成功的。
❖去年公司在制订6σ目标时，也是运用了标杆的方法，把世界领先水
平定为6σ，国内领先水平5σ。
2021/10/10
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6sigma－－方法
“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的 是提高企业的收益。”
❖ 强调数据和事实－－决策
❖ 强调顾客满意度－－收益
企业必须具有竞争力才能够生存。
❖更好的产品 ❖更好的质量 ❖更具有竞争力的价格 ❖更周到的服务）
2021/10/10
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为什么要做6sigma？ 发展！
❖ 科学决策 ❖ 完美的质量带来巨大的收益
✓ 优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值； ✓ 减少不良质量成本的损失； ✓ 更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额； ✓ 更高的运作效率，可以降低企业的运营成本； ✓ 更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而 保持和扩大市场份额。
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1986年西格玛方法引入到摩托罗拉 1987年制定西格玛目标 1988年获全美质量大奖 1991年引入“黑带创意” 1992年每2年减少缺陷10倍 1998年公司新生 1999年行为准则、优秀业绩、平衡计分卡 2002年西格玛业务改进
六西格玛是辅导项目尽量完美的管理方法
六西格玛咨询是辅导项目尽量完美的管理方法六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。
在六西格玛组织内部，要注意以下事项：一、作为一个组织，要有实施项目及总体计划明确目标，查询问题的根本所在。
许多公司在实施项目时，眉毛胡子一把抓，往往将所有需要解决的问题都作为六西格玛的对象。
如果项目过大，虽然付出了巨大的长期的努力，你可以改进的问题可能会很少，这样成员轻易就会花很多时间去跟踪和评估一个问题的大量细枝末节，可能会使团队受到挫败，领导的耐心受到考验。
如果项目过小，不需费太多的调研的时间，只需提高服务质量，就能改善，也浪费了人力和时间。
针对这一项目，制定相应的计划，如完成进度，实现目标等。
做到人人心中有数，有的放矢，也给企业员工及领导一个满意的答复。
二、建立相应的人员组织体系建立六西格玛改进小组。
黑带大师往往由技术领导担任。
黑带来自于企业相关领域中的专家，或技术上受人尊敬的，最好是接受过六西格玛全面培训并真正领悟到六西格玛的真谛的人员；具有良好的人际交往能力，沟通的能力，总体协调能力及传播成果的能力，可以领导组织团队，指导和培训其它人，并能带动别人一起工作；具有敏锐的观察力和一定的创新精神，能对问题做出快速的反应，敢于承担风险，敢于迎接挑战。
绿带大多数由组长，科长级人员担任，他们都是经过黑带培训的，一般属于兼职类。
绿带必须对工作认真，并对六西格玛管理的实施有足够的热情。
整个六西格玛实施人员都要以员工，顾客为核心进行调查，探讨，商量解决办法等。
黑带与绿带之间要及时沟通，这样实施六西格玛的团队效率才能改善。
同时，他们也要充分认识到，实施六西格玛并不是短期的过程，视项目大小而定，少则三个月，多则十年，切不可急功近利，急于求成。
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企业实施6西格玛管理方法的成功经验分享
如今，六西格玛已经有许多来自基层或公司的成功案例，在高层管理者的支持
下能成为长期改进的有效工具。
六西格玛已经被许多管理者认为是能够更好地
满足他们开展业务的"必需品"，改变了以前被认为是"有风险"的质量工具。
但是，要想真正看到六西格玛的成果，很关键的一点是要"小心谨慎"地实施六西格玛。
一、六西格玛的回报
企业从六西格玛项目中得到的回报远远高于他们的投入，一些企业的经验表明，广泛的交流是成功推进六西格玛的关键之一，是重中之重。
这种广泛的交流能
够非常有效地促进企业文化变革，其因素有三个：让全体员工都了解六西格玛
的原理；公布正在进行的项目的情况；与员工分享项目的成功。
将个别项目的
成功经验用各种方式传遍整个企业，能够起到示范和树立信心的良好作用。
二、六西格玛的基础
企业推进六西格玛的基础条件的建设和保证。
这些基础主要包括：在需要时必
要的资源能够及时到位；高级管理层的支持；培植有利于员工接受和实施六西
格玛的企业文化；安排相应的岗位并规定和赋予这些岗位明确的职责与权限。
三、六西格玛的培训
成功的六西格玛管理不是一种培训项目，而是企业的一种新的业务战略。
所以，除了对六西格玛每个岗位的人员进行培训以外，还要让全体员工了解基本的原理和可观的作用。
部分优秀企业的成功经验值得注意：把培训的重点放在使大部分的员工达到绿带水平，然后在此基础上选择合适人员接受黑带和黑带大师的培训，这样可以降低培训的成本。
因此，绿带培训的时间长短不一。
在绿带培训的基础上，黑带培训的时间为四周（每月一周，共四个月）。
黑带大师从优秀的黑带中选拔和培养，除了学习以六西格玛课程和更深层次的课程之外，重要的是需要接受更多的训练。
四、绿带和黑带
如何选择和实施六西格玛项目，有以下几个方面的成功经验：
1、六西格玛项目的来源：
通常是顾客或员工进行调查的结果和他们的意见建议、比较研究等。
项目的选择最重要的是要与企业的战略目标和发展方向保持一致，并与质量的持续改进结合起来，这是确定优先考虑的项目的两个因素。
2、最理想的六西格玛项目的特点：
•与企业战略计划和年度计划紧密结合；
•与企业近期关注的核心过程紧密结合；
•规模适中且能在合理的时间（4～6个月）内完成；
•得到高层领导的批准和支持。
3、要遵循选择和实施项目的DMAIC五个步骤：
即界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个阶段。
4、以严格和严密的态度关注过程测量：
首先要对选择的项目预先评估应该获得的过程业绩或改进成果或经济效益的“底线”及其测量的方法，实施过程中保持测量的连贯性和一致性是确保六西格玛项目成功的关键。
5、选择合适的人员和工具：
一个项目团队的人员至少包括一名黑带和流程负责人、一名或几名绿带、以及数名成员，主要根据他们在与项目有关的改进流程上的作用、经验而确定。