六西格玛管理战略实施中的领导力问题

六西格玛管理战略实施中的领导力问题背景随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来

越多的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛

管理战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力。

背景

随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来越多

的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛管理

战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力。但是，必须指出

六西格玛管理战略的实施其本质是一个至上而下的变革，其成

功的关键因素在于高层领导一如既往的推进变革的勇气和决

心。由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与我们所熟悉

的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西

格玛管理战略成功的前提和保障。

在中国六西格玛实施不太长的这几年中，已经有太多的企业实

施六西格玛没有取得应有的成效和经济效益，往往流于形式，

短的几个月长的也不过一两年之后就不了了之。原因是多方面

的，但领导力是最重要的因素。根据最近我们对中国本土企业

六西格玛实施的现状的研究，那些实施一年后没有取得任何实

质性的经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高

层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入，

更不用说一如既往的热情和支持了。在一些大型企业的实施

中，高层领导少有关注整体的推进，甚至没有参与任何导入期

的针对高层领导的培训。当然也谈不上在项目实施期间对项目

的评审和监控。其原因主要还是在对六西格玛实施的认识上

面，有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营

层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已。另外，

本土企业，尤其是大型国营企业的领导往往把自己定位成战

略、计划、企业愿景的设计者和规划者，对于如何实现这些计

划和愿景往往缺乏关注，这种缺乏领导层的介入对六西格玛的

推进是致命性的。首先是资源没有保障，各部门不可能把最合

适的人员选出来承担项目的改善工作，其次是项目的选择上缺

乏方向，于是只好由各部门、甚至是由黑带人员自行选取改善

项目、自我评估项目进展，最后把一个六西格玛的实施的变成

了一场自我管理的运动，最后是缺乏进一步推进的动力。自然

难于持久，也不可能带来企业管理能力的长足进展。

六西格玛实施中所需要的领导力或领导才能是一种影响团队

实现其目标的综合能力和行为。请注意，我们这里用的是“影

响”，而不是“带领”、“推动”或“管理”，等等。这在六

西格玛战略中是尤其重要的，因为六西格玛的成功有赖于组织

中每一个成员的参与和行为的改变，那种靠“带领”、“推动”

或“管理”来推进的变革是没有生命力的。这里我们似乎陷进

了一个悖论，一方面六西格玛是至上而下的变革，可另外一方

面高层领导又不能“带领”或“推动”这一变革？问题的关键

恰恰出在对领导力的理解上。那么，高层领导又该如何通过“影响”来推进六西格玛的实施呢？这就是本文要讨论的六西格玛所需要的领导力。

六西格玛管理战略的领导力

具体来说，六西格玛需要的领导力体现在如下几个方面。

为组织确立实施六西格玛的远景的能力

这是推进六西格玛战略要做的第一件事，也是一切有效的领导力要做的第一件事，即为组织实施六西格玛确立一个令人激动、奋发的远景。明确的为组织实施这一战略举措提出高层次的理由，回答为什么的问题，同时为组织注入一种归属感和紧迫感。比如通用电气的CEO韦尔奇在1996年公司的管理层大会上提出全面实施六西格玛时就明确提出通用电气的工作方法必须从修复流程的结果转移到修复产生这些结果的流程本身上来，使之产生完美的结果。而GE要在2000年把其核心流程提高到六个西格玛的水平。从而奠定了整个公司推进的战略目标。

首创性

这是在六西格玛的实施中从上到下都需要的一种行为。首创性就是在没有上级介入或最少干预的情况下能够做出决策、执行并为结果承担责任的行为。六西格玛追求的是完美的满足客户的需要，如果没有首创性，完美是无法实现的。尤其在服务性行业里，规范和公司政策常常成为追求完美服务和快速反应的障碍，一线人员的首创性就成为至关重要的竞争优势。首创性一方面是一种行为，另一方面也是组织有效激励、分权和使能(Empowerment)的综合体现。

教练与辅导

教练的能力就是对团队成员的激励、提供帮助和解答疑难的能力。这与我们所熟悉的上级对下级发号施令、作指示的领导方式是截然不同的。六西格玛需要我们的领导者从狭义上的领导者转变为教练或辅导员的目的是要根本上改变领导行为，在组织中培育一种学习、无边界的沟通环境。因为六西格玛的实施有赖于组织中的六西格玛改善专家，这些专家常常不是组织中的领导者，另一方面，他们的所有工作必须为组织的战略目标和要求服务，同时在新流程的实施中牵涉到大量的变革管理、跨部门的协调和推动工作，这些都需要领导层的介入和指导。很显然的，这些工作需要的是领导者作为教练的角色，而不是上场当球员（当然，在六西格玛的实施中，领导层也需要通过绿带培训，也要进场打球）。当然，教练型的领导力对领导者的能力和素质要求就更高了。领导层的教练与辅导能力在实施的初期，进行项目选择的时候表现得尤其突出。领导层必须为每一轮项目的实施提供方向和项目选择的评估体系提供辅导，让所有的黑带/绿带都清楚公司的目标和这些关键流程指标的分解。

无边界的行为

六西格玛着眼于流程的改善，以流程的优化来提高企业的业绩和竞争力。流程是跨功能部门的，这种部门间的界限往往成为组织效率低下、重复工作、信息孤岛和决策缓慢的原因。另外，企业还有一种把自己同外界如供应商、客户割裂开来的边界行为，企业的业务流程仅仅局限于企业内部，这种思维是无法真正做到对客户需求完美的满足的。还有一个重要的边界就是上、下级的界限，这也是对六西格玛的实施十分有害的。因为推进六西格玛流程改善的黑带、绿带们是没有任何职务的，这种组织中的上、下边界将严重妨碍他们的流程改善工作。另外，如果黑带、绿带们在心理上仍然有对上级的恐惧，他们将无法推进有效的变革。无边界行为是六西格玛实施中的一项非常重要的领导能力，一方面它可以通过六西格玛的实施来不断强化，另一方面，也对六西格玛的推进起到了催化的作用。

严谨和基于数据的决策

中国的许多企业领导者长于在数据缺乏或非结构化的环境下的决策，这些决策往往依赖于经验、直觉或情感。这种非结构性的决策方式在很多环境下都是十分重要的也是企业领导人的一个重要的素质。但是这种决策方式的副作用就是当有数据的时候，决策者常常倾向于忽略数据与事实，把原本结构化的决策非结构化了。另外，偏重于非结构性决策的领导者常常在行为上表现为独断、多变和粗放管理，具体来说就是不严谨、表面的管理行为。显然，这与基于事实和数据的六西格玛管理是不兼容的，很难想象一个粗放式的管理行为能领导六西格玛的成功实施并能在六西格玛的组织中发展。很快，粗放式的管理文化就会与六西格玛所导致的严谨发生冲突，如果这种冲突是发生在领导层与六西格玛成员之间，这将在组织中造成巨大的困惑和对六西格玛的进一步推进产生严重的负面影响。在我们四年多的咨询实践中发现，许多本土企业的领导者们可能会花费大量的时间来学习和参加培训，但是，所学习的内容往往偏于理念、概念，甚至是哲学层次上的管理探讨，对于结构化的决策和领导方法，尤其是现代运营管理方面的知识重视不够。有相当多的企业领导人可以对流程的重要性恺恺而谈，但对于流程的本质和流程管理的内容却知之甚少。这些都严重妨碍着六西格玛活动的成功推进。

总结起来说，六西格玛的实施需要我们的企业领导人做好四件事：

1、Commitment, 即承诺。要没有疑义地向全公司表明实施变革的决心和目的，并且一如既往地参与。

2、Ownership, 即拥有。高层领导要为在组织中实施六西格玛的成功与否负完全的责任。

3、Leadership, 即领导力。要在全体领导层中提倡本文所述的领导力行为。

4、Action，即行动。六西格玛是关于行动即执行的管理战略。行动就是去认认真真的改善管理中的缺陷、追求完