企业内外部招聘合并问题研究
某公司内外部环境分析报告
某公司内外部环境分析报告某公司内外部环境分析报告一、公司背景介绍某公司成立于2010年，主要从事电子产品研发、生产和销售业务。
公司总部位于中国大陆，目前在全球范围内拥有多个分支机构和销售网点，并有2000多名员工。
该公司的主要产品包括智能手机、平板电脑、电视机等电子消费品，并且在近年来不断推出新的产品，致力于提供更好的产品和服务。
二、内部环境分析1. 人力资源某公司拥有一支技术过硬、经验丰富的研发团队。
公司注重人才培养和发展，通过外部招聘和内部提升的方式补充和培养员工。
公司还为员工提供良好的福利待遇和发展机会，保持员工积极性和稳定性。
2. 组织结构某公司采用扁平化的组织结构，能够快速反应市场需求和变化。
公司设立了行政部、市场部、研发部、生产部等多个部门，每个部门都有明确的职责和工作流程，保证了各个环节的高效运转。
3. 公司文化某公司强调团队合作、创新和客户至上的价值观。
公司鼓励员工敢于创新、追求卓越，同时注重客户的需求和体验，不断提高产品质量和服务水平。
三、外部环境分析1. 政策环境某公司所在的国家对电子产品产业进行了一系列的支持政策，包括减税、补贴和优惠政策等。
这些政策为公司提供了良好的发展环境和支持，有利于公司降低成本、提高竞争力。
2. 经济环境全球经济环境的波动对某公司的经营会产生一定的影响。
经济繁荣时期，消费者购买力增强，对电子产品的需求也会增加；而经济不景气时期，消费者的购买力会减弱，需求也会下降。
因此，某公司需时刻关注全球经济形势，灵活应对。
3. 技术环境电子产品行业的竞争非常激烈，技术更新迅速。
某公司需要不断进行技术创新和研发，提高产品的技术含量和品质，以与竞争对手保持竞争优势。
4. 市场环境某公司的产品市场包括全球范围内的消费者市场和企业市场。
消费者市场受到消费者购买力、消费习惯和品牌知名度等因素的影响；企业市场受到客户需求、竞争状况和产品定位等因素的影响。
某公司需要根据市场需求不断调整产品组合和市场策略，以满足客户的需求，并保持市场份额。
当公司的行政部与人力资源部门合并后……
当公司的⾏政部与⼈⼒资源部门合并后……在100⼈以下的现代⼩型企业，基本上都喜欢将⾏政与⼈⼒资源部门划分为⼀个部门，有的企业叫办公室，有的企业叫综合部，也有的叫企管部……不管名称如何称呼，其职责就是⼀个⾏政与⼈⼒资源整合的部门。
但随着公司的发展，事务的繁杂程度特别是⾏政⽅⾯与部门职责任务的增加，很多公司⼜将⾏政与⼈⼒资源分离。
外资企业划分为⼈⼒资源部与总务部，没有单独的⾏政部门，是因为他们没有中国这样复杂的国情。
⽽中国企业⾏政往往包括了后勤，⼈事，办公室，对外联络，有些可能还要有⽅案审计合中国企业⾏政往往包括了后勤，⼈事，办公室，对外联络，有些可能还要有⽅案审计合同⽅⾯的，同时说明⼀些中⼩型企业⽐较喜欢⽤⾏政部设⽴部门，可以以此来减少管理⼈员，⽤以节约成本，⽽⼈⼒资源管理是⼀个⽐较专业的管理与技术相结合的⼯作，不但包括了员，⽤以节约成本，我们所说的⼈事⼯作，更重要担负对公司的⼈⼒决策与⼈才开发。
公司起步阶段或规模较⼩的企业，采⽤⾏政与⼈⼒资源结合，其特点是总经理统管⼀个合并部门，便于与其他部门的沟通，管理较为灵活，出现重点处理项⽬，⾏政与⼈⼒资源⼀起上，处理能⼒明显上升，同时⼜节约了相应的⼈⼒成本，对⼩型公司较为有利。
随着公司的发展，或企业初具规模并期望得到更⼤的突破，⾏政与⼈⼒资源职责的分离却不可避免。
具体原因如下：01 专业要求截然不同由于⾏政与⼈⼒资源原则上不是同⼀类事务，相当于企业的⽣产与质量部门合并⼀样，对⼈⼒资源在专业上素质技能的要求重在公司的⼈才规划与六⼤模块的内容，⽽⾏政则⼜偏为公共关系与后勤管理上，甚⾄有的企业把⾏政与后勤都成⽴单独部门。
三⼤块所要求的专业截然不同，术业有专攻，⼀个优秀的⼈⼒资源管理者有可能对⾏政后勤事务⼀窍不通，⼀个优秀的外联公关专家也有可能对六⼤模块混然不知，⽽后勤这块基本上不需要什么专业。
传统⼈事管理通常把精⼒放在员⼯考勤，档案、合同管理等事务性⼯作上，⼀般在企事业单位中被定位于后勤服务部门。
群体冲突管理策略研究
前的测评设计往往接近真实工作情境，因此他们对测评的认 识深度和广度都要好于组织外部应聘人员。他们不仅更多地 了解测评内容，而且了解测评内容的组织相关背景，甚至会推 能表现出个人与组织、个人与职位之 间的良好匹配。
五、企业合并内外部招聘的改进措施 综上所述，企业将内外部招聘进行简单的合并，随后的 测评过程和结果会“内外有别”，对外部应聘人员产生不公， 进而达不到广纳人才、节约成本的目的，甚至可能使企业承担 诚信风险。由此看出，内部招聘和外部招聘各有利弊，企业为 同时获取它们的优点而进行简单的合并会产生严重的公平问 题，因此企业要谨慎对待内外部招聘的合并。在此提出以下 改进建议： 1.尽量避免内外部招聘合并 企业有了招聘需求后，从经营发展战略需求出发，在综 合考虑现有人力资源状况等各方面因素、分析内部招聘和外 部招聘的利弊后，要对具体岗位采取内部招聘还是外部招聘 进行取舍，尽量不 要采 取 内外 部 招 聘 合并 的 办 法，以 避 免 发 生测评甄选不公的现象。尤其是不重要的岗位更没有必要采 取内外部招聘合并的方式。 2.决定进行内外部招聘合并时，测评应先分后合 当企 业 决 定 采 取 内外 部 招 聘 合并 时，为 防止不公，测 评 工作应将内部、外部应聘人员分列两组进行，然后再对胜出的 内部和外部应聘人员进行比较。在比较胜出的内、外部应聘 人员测评结果时，重点比较人格测验、能力倾向测验等与应聘 人员工作背景联系较少的测试，减少对面试、情境模拟等受 应聘人员是内部人员还是外部人员因素影响较大的测评结果 的参考。最后再将测评结果与履历分析结果以及内外部招聘 的利弊分析相结合来确定人选。 参考文献： [1] 张德.人力资源开发与管理( 第二版 ) [ M ] .清华大学出版 社,2002:109-112 [2]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社， 2002:182-183 [3](美)劳埃德·拜厄斯,莱斯利·鲁.李业昆等译.人力资源管理(第七 版)[M].人民邮电出版社,2004:104-106 [4]王垒,姚宏等.实用人事测量[M].经济科学出版社,1999:182-183 [5] 蔡岳德.试析招聘渠道及其效果[J].商场现代 化,2008,2(531):304-305 [6]沙莲香.社会心理学[M].中国人民大学出版社,2002:59-74 [7]侯玉波.社会心理学[M].中国人民大学出版社,2002:59-60 [8]王重鸣.心理学研究方法[M].人民教育出版社,2004:88-96
公司部门合并通知
公司部门合并通知尊敬的各位同事：在这封通知中，我们将对公司即将进行的部门合并事宜进行详细说明，以确保每位员工都对此次合并有清晰的了解，并能够积极适应这一变化。
一、合并的背景随着市场环境的不断变化和业务发展的需求，公司战略规划委员会经过认真研究，决定对公司内部的某些部门进行合并。
这一决定旨在提高资源的利用效率、促进协作和沟通，并提升公司的整体运营效率。
我们相信，部门合并将为员工和公司带来更多的发展机会，同时也能更好地满足客户的多元化需求。
二、合并部门的具体情况本次合并涉及以下两个部门：市场部与销售部人力资源部与行政部1. 市场部与销售部合并市场部一直负责品牌推广及市场调研，而销售部则专注于产品销售及渠道管理。
通过将这两个部门合并，我们将形成一个更为强大的团队，能够在制定营销策略时更加有效地考虑到市场需求，并能够及时将这些需求反馈到销售过程中，实现快速响应。
合并后的职能和结构新部门名称：市场销售部职能范围：制定与实施综合营销方案进行市场趋势分析及消费行为研究队伍的销售培训及绩效评估加强与客户的沟通与联系，提升客户满意度预计成效通过整合资源，我们能够优化工作流程，缩短项目推进时间，提高工作效率。
同时，借助两部门之间的信息共享，提高了决策水平，加速了市场反应速度。
2. 人力资源部与行政部合并人力资源部主要负责公司的员工招聘、培训以及绩效管理等事务，而行政部则承担日常行政事务和后勤保障工作。
此次合并，将使得管理流程更加顺畅，并使得公司整体管理水平再上一层楼。
合并后的职能和结构新部门名称：人力资源与行政部职能范围：综合管理公司的人力资源管理公司内外部事务及行政服务组织培训及提升员工职业素养预计成效通过整合人员和职能，不仅避免了职能重叠的问题，还能提升对员工的管理力度，使得每一位员工都能在舒适的环境中实现成长发展。
同时，通过制定统一的人事政策，可以更好地服务于公司的发展目标。
三、时间规划本次部门合并将分为几个阶段来进行，具体时间安排如下：信息发布（即日起）：各位同事可以随时向直属领导询问任何疑问。
招聘管理解决方案
招聘管理解决方案
《招聘管理解决方案》
随着市场竞争的加剧和企业发展的需求，招聘管理变得越来越重要。
然而，许多企业在招聘过程中面临着种种挑战，例如高昂的招聘成本、招聘周期长、人才流失率高等问题。
为了解决这些问题，企业需要寻找有效的招聘管理解决方案。
首先，企业可以使用招聘管理软件来简化招聘流程，提高招聘效率。
这些软件可以帮助企业建立人才库、自动筛选简历、安排面试和跟进候选人，从而节省时间和精力。
其次，企业可以与招聘机构合作，利用其专业的服务和资源来解决招聘难题。
招聘机构可以帮助企业制定招聘策略、寻找合适的候选人，并进行面试和评估，从而减少招聘风险和成本。
另外，企业可以通过建立良好的雇主品牌吸引更多优秀的人才。
良好的雇主品牌可以提高企业的知名度和吸引力，减少人才流失率，从而为企业带来长期的人才优势。
总的来说，招聘管理解决方案需要综合运用软件技术、外部资源和品牌塑造等手段，以应对招聘过程中的种种挑战。
只有在招聘管理做到位的情况下，企业才能保持竞争力，吸引更多优秀的人才，推动企业持续发展。
人力资源招聘问题研究
人力资源招聘问题研究一、本文概述随着企业竞争的日益激烈，人力资源作为企业最宝贵的资源之一，其招聘和管理的重要性日益凸显。
《人力资源招聘问题研究》这篇文章旨在深入探讨人力资源招聘过程中的各种问题，并提出相应的解决策略。
本文将首先概述人力资源招聘的基本概念和重要性，然后分析当前企业在招聘过程中面临的主要问题和挑战，包括招聘流程的规范化、招聘渠道的选择、候选人筛选和评估的公正性和有效性等。
接着，本文将探讨如何通过优化招聘流程、提高招聘人员的专业素质、运用先进的招聘技术和工具等方式，解决这些问题并提高招聘效率和质量。
本文将总结人力资源招聘问题的研究现状和发展趋势，为企业在未来的人力资源招聘工作中提供有益的参考和启示。
二、人力资源招聘的基本理论人力资源招聘作为人力资源管理的重要组成部分，其基本理论主要围绕着人才的识别、吸引、选拔和配置展开。
在招聘过程中，企业需遵循公平、公正、公开的原则，确保所有应聘者受到平等对待，以此提高企业的社会形象和吸引力。
人力资源招聘的核心理论之一是“人岗匹配理论”。
这一理论强调在招聘过程中，应将应聘者的个人特质、能力、经验与岗位需求进行匹配，确保招聘到的人员能够胜任所担任的职位。
为实现这一目标，企业需制定详细的招聘计划和标准，并在面试、考核等环节对应聘者进行全面评估。
人力资源招聘还需关注“人才流动与配置理论”。
人才流动是市场经济中不可避免的现象，而企业则需要通过有效的招聘策略，吸引和留住关键人才。
在配置人才时，企业应根据自身的发展战略和业务需求，合理调整人才结构，确保人才资源的高效利用。
人力资源招聘还涉及“招聘成本与效益分析”。
企业在招聘过程中需要投入大量的人力、物力和财力，因此，对招聘成本和效益进行分析显得尤为重要。
通过科学的成本效益分析，企业可以优化招聘流程，降低招聘成本，提高招聘效率，从而实现招聘效益的最大化。
人力资源招聘的基本理论涵盖了人岗匹配、人才流动与配置以及招聘成本与效益分析等多个方面。
企业集团合并报表存在的问题及对策
企业集团合并报表存在的问题及对策作者：肖陵来源：《今日财富》2024年第18期集团合并报表是认识集团财务状况，对外比较相关行业，管理集团经济工作的有力工具。
在实际应用中存在合并范围不清，会计政策模糊，编报难度大的问题。
本文结合实际提出解决方法：从整体角度客观界定合并范围；统一集团会计政策，再认定重大会计事项；充分开发利用信息技术，减轻合并工作常规工作量；建立人员培养的长效制度。
在经济高速发展的时代，企业集团无论是一体化还是多元化发展，都会涉及企业合并问题。
集团合并报表在前期的尽职调查、中期的运营管理、后期的分析评价中都起到基础性作用。
企业集团合并报表的信息指向很大程度影响决策者的决策判断。
一、企业集团合并财务报表概述（一）合并财务报表概念合并财务报表是由母公司作为编制主体，反映母公司及其全部子公司组成的会计主体，以纳入合并范围的企业个别财务报表为基础，根据其他相关资料，抵销母公司与子公司、子公司相互之间发生的内部交易，考虑了特殊事项对报表的影响后编制的会计报表，反映作为一个整体的企业集团的财务状况、经营成果和现金流量。
（二）合并财务报表对集团管理、发展的作用1.认识集团财务状况的工具整体视角认识集团经济事项的需要。
单户报表只反映企业资源情况、权益构成，购、产、销、收入、成果这些内部运行状况，与整个集团经济情况相比，只有点的概念。
外部环境问题在单户表中无法呈现全貌，比如本集团在行业中现有地位，与相关企业的经济联系紧密度等。
犹如建筑群与单体建筑的关系，在单体建筑中，对诸如区域地基的牢固性，建筑体相互之间的影响，与外部环境是冲突对立或是和谐相容，不可能有全盘的认识。
视角限制下，得出结论大概率会是局部、片面的。
唯有超越群才能认识整体的情况。
集团合并报表通过专门方法，提供了以集团一体性的经济指标体系，能满足识别集团资产状况、权益债务构成、经营成果、获取资金能力需要。
并通过同期预算数据指标系统作为参照，可以客觀反映集团财务状况及发展趋势。
人力资源招聘中存在的痛点与改善方案
人力资源招聘中存在的痛点与改善方案一、引言随着社会的不断发展和企业的日益壮大，招聘已成为人力资源管理中不可或缺的重要环节。
然而，在进行招聘时，很容易遇到一些常见的痛点问题。
本文将探讨人力资源招聘中存在的痛点，并提出相应的改善方案，以帮助企业更有效地开展招聘工作。
二、人力资源招聘中存在的痛点1. 招聘周期长：传统的人力资源招聘流程通常需要经历发布岗位、筛选简历、面试、审批等多个环节，导致整个招聘周期较长。
2. 投递简历质量差：有些求职者为了快速找到工作而随意投递简历，不考虑自身条件是否匹配该岗位要求，给人力资源部门带来了沉重的筛选压力。
3. 信息交流困难：在招聘过程中，信息交流往往需要通过多种渠道以及各种媒介进行，整合和处理这些信息变得非常困难。
4. 岗位需求与现有员工技能不匹配：由于员工的职业发展、技术水平提升等原因，有时候岗位需求与现有员工技能出现不匹配，导致招聘需要更高的标准和成本。
三、改善方案1.利用人力资源信息系统进行招聘管理人力资源信息系统能够整合并有效管理各个环节的招聘数据。
通过自动筛选简历、智能排程面试以及推送通知等功能，可以大大降低招聘周期。
2.加强简历筛选流程建立清晰明确的岗位要求，并结合人力资源信息系统进行智能化筛选，帮助快速定位最符合条件的求职者。
这可以减轻招聘团队的负担，并提高筛选效率。
3.优化候选人面试体验在候选人面试过程中，需要注重提供舒适且友好的环境。
同时，采用预约面试和在线视频面试等方式，减少候选人的等待时间和交通成本。
4.加强内外部沟通与协作在招聘过程中，内外部各方之间的沟通非常重要。
建立良好的内部沟通机制和与外部渠道的联系，可以更好地了解真实的招聘需求，并找到适合岗位的最佳人选。
5.提升员工培训和职业发展机会通过加强内部培训计划、提供职业发展机会以及定期进行绩效评估，可以帮助员工保持竞争力并与岗位需求保持匹配。
这将减少对外部招聘的依赖，同时也提高员工的忠诚度和满意度。
公司内外部环境变化分析
机遇2
科技创新的引领：企业可以通过 不断研发新技术、新产品，引领
行业变革，提升竞争力。
机遇3
政策支持的利用：企业应关注政 府政策动向，充分利用政策支持
，降低成本、提高效益。
挑战应对与克服
挑战1
市场竞争加剧：随着市场饱和度的提高，企业需不断提升产品质 量和服务水平，以应对激烈的市场竞争。
挑战2
法律法规的约束：企业需遵守相关法律法规，规范经营行为，防范 法律风险。
详细描述
随着公司规模扩大和业务多元化，组织结构调整成为必要，以更好地适应市场 变化和提升运营效率。组织结构调整可能包括部门合并、拆分、职能调整等， 旨在优化资源配置和加强协同效应。
员工队伍变化
总结词
员工队伍变化包括员工招聘、离职、晋升和调动等方面，这些变化对公司的稳定 性和发展产生影响。
详细描述
员工队伍变化可能由多种因素引起，如市场竞争加剧、公司战略调整、技术变革 等。公司需要关注员工队伍变化的趋势，制定相应的人力资源策略，以保持人才 竞争优势和稳定团队士气。
客户需求变化
分析客户需求的变化趋势，了解客户对产品 或服务的需求特点。
市场细分
对市场进行细分，了解不同细分市场的需求 特点和发展潜力。
消费行为模式
研究客户的消费行为模式，以便更好地满足 客户需求和市场定位。
客户忠诚度
分析客户忠诚度情况，制定相应的客户维护 和拓展策略。
03
公司内外部环境变化的应对策略
02
公司外部环境变化
宏观经济形势
01
02
03
04
经济增长
分析全球及国内经济是否持续 增长，经济增长速度是否稳定
。
通货膨胀
评估物价水平是否上涨，货币 购买力是否下降。
部门合并通知
部门合并通知尊敬的全体员工：在公司发展的过程中，我们始终秉持着提升效率、优化资源配置的原则。
为了更好地适应市场变化、提高公司的整体运作效率，经公司高层管理团队的审慎研究与议决，决定对现有部门进行合并。
特此通知如下：一、合并背景随着市场环境的变化和公司业务的不断扩展，部分部门之间的职能和职责逐渐交叉，形成了资源的重复和人力的浪费。
为了加强内部协同、提升综合竞争力，并更好地服务于我们的客户，公司决定进行部门合并，以整合资源、提升效率。
二、合并方案合并对象人力资源部与行政部合并为综合管理部财务部与法务部合并为财务法务部市场部与销售部合并为市场销售部新部门职责综合管理部将人力资源的管理与行政事务进行整合，形成完整的内部管理体系。
该部门负责员工招聘、培训、绩效评估及公司内部行政事务的协调，保障公司日常经营活动顺利进行。
财务法务部整合财务和法律政策支持，确保公司在资金流动和法律合规方面的双重保障。
该部门负责预算编制、财务报表分析及法律咨询等事项，提高财务工作的透明度和合法性。
市场销售部将市场调研与销售推广相结合，以便更好地了解市场需求，提高销售业绩。
该部门致力于开发新市场，维护客户关系并制定有效的销售策略。
人员安排合并后的新部门将根据岗位职能和工作需要重新调整员工配置，具体安排将由各新部门负责人负责沟通与协商。
我们会确保每一位员工都能根据自身能力和兴趣在新的团队中找到适合的位置，并鼓励大家共同迎接新的挑战与机遇。
三、实施时间本次部门合并将于XXXX年XX月XX日正式实施。
届时，请全体员工积极参与整合工作，共同为部门融合贡献智慧与力量。
同时，我们将在实施前召开全员动员会，详细解读本次调整内容及注意事项。
四、注意事项沟通交流在实施过程中，各位员工如有疑问或建议，请及时向所在部门负责人反映。
同时，我们也会设立专门的反馈渠道，以便大家对本次调整提出意见。
保留核心文化尽管我们在结构上进行了调整，但公司的核心文化和价值观不会改变。
部门合并整合方案
部门合并整合方案一、合并整合的背景与目标（一）背景随着公司业务的不断拓展和市场环境的变化，原有的部门架构在协同合作、信息流通、资源分配等方面逐渐暴露出一些问题。
例如，某些职能部门之间存在职责不清、工作重叠的情况，导致效率低下和资源浪费；部分业务部门之间缺乏有效的沟通与协作机制，影响了项目的推进和客户满意度。
为了适应新的发展需求，提升公司的竞争力，有必要对相关部门进行合并整合。
（二）目标1、优化组织架构，明确部门职责和权限，提高工作效率和管理水平。
2、整合资源，实现人力、物力、财力的合理配置，降低运营成本。
3、促进部门之间的协同合作，加强信息流通和共享，提高团队的整体战斗力。
4、提升客户服务质量，增强市场竞争力，推动公司持续稳定发展。
二、合并整合的原则1、战略导向原则：合并整合应与公司的长期发展战略相契合，服务于公司的战略目标。
2、职能相近原则：将职能相近、业务相关的部门进行合并，减少职能交叉和重叠。
3、精简高效原则：在保证工作质量的前提下，尽量精简机构和人员，提高工作效率。
4、平稳过渡原则：充分考虑员工的利益和感受，采取渐进式的方式进行合并整合，确保工作的连续性和稳定性。
三、合并整合的具体内容（一）部门设置调整1、将原有的市场部和销售部合并为市场营销部，负责公司的市场调研、产品推广、销售业务等工作。
2、将原有的研发部和技术部合并为研发技术部，统一负责公司的产品研发、技术创新、技术支持等工作。
3、将原有的人力资源部和行政部合并为人力资源行政部，统筹公司的人力资源管理和行政事务。
（二）人员调配1、根据新部门的职责和岗位需求，对原部门的人员进行重新评估和调配。
对于职能相近的岗位，优先考虑内部调整；对于新增岗位，通过内部选拔和外部招聘相结合的方式补充人员。
2、对于因部门合并而产生的冗余人员，按照公司的相关规定进行妥善安置，如转岗、培训再就业、协商解除劳动合同等。
（三）资产与资源整合1、对原部门的办公设备、固定资产等进行清查和评估，根据新部门的需求进行合理调配和重新购置。
公司整合重组的建议
公司整合重组的建议公司整合重组是指为了优化企业资源配置，提高经营效率和竞争力，通过调整组织结构、合并分立业务部门、优化流程等手段对公司进行重新整合的过程。
在进行公司整合重组时，需要考虑多个方面的因素，包括战略定位、组织架构、人员配置、业务流程等。
下面是我对公司整合重组的一些建议：1.明确整合目标：在进行公司整合重组之前，需要明确整合的目标和理由。
目标可以是优化资源配置、提高市场占有率、降低成本等。
明确目标有助于确定整合的方向和重点。
2.制定整合计划：在整合过程中，需要制定详细的整合计划。
计划应包括整合的时间表、具体任务和责任人等。
同时，还需要考虑到整合过程中可能出现的问题和风险，并制定相应的应对措施。
3.优化组织结构：整合重组是为了优化资源配置和提高效率，因此需要重新审视和调整公司的组织结构。
可以考虑合并或撤销冗余的部门，优化职能分工和协作机制，提高组织运转的效率。
4.合理配置人员：在整合重组过程中，需要对人员进行合理配置。
可以通过内部调动、裁员或招聘等方式，确保每个岗位都有合适的人员担任。
此外，还需要对员工进行培训和激励，提高其适应和支持整合的能力。
5.整合业务流程：公司整合重组的一个重要方面是优化业务流程。
可以通过重新设计流程、整合信息系统和标准化操作等方式，提高业务效率和质量，减少资源浪费和错误风险。
6.加强沟通与协作：在整合重组过程中，需要加强内部沟通与协作。
可以通过召开会议、制定沟通计划和设立跨部门协作小组等方式，促进各部门之间的信息共享和协同工作，减少信息壁垒和冲突。
7.审视合作伙伴关系：整合重组不仅涉及内部资源整合，还可能涉及外部合作伙伴的调整。
在整合过程中，需要审视现有的合作伙伴关系，评估其对整合目标的支持程度，并作出相应的调整和优化。
8.关注文化融合：公司整合重组往往会涉及不同企业文化的融合。
在整合过程中，需要关注企业文化差异带来的影响，并采取措施促进文化融合，减少冲突和阻力。
企业内外部招聘合并问题研究
管理研究本文为北京市人才强教骨干教师项目（PHR201008253）的研究成果摘要：本文基于对案例公司内外部招聘合并造成对外部应聘人员不公的问题的引入，探讨了企业合并内外部招聘的原因；然后从应聘人员和测评人员两个角度分析得出企业将内外部招聘简单地合并造成对外部应聘人员不公的原因，并对这些原因从社会、文化和心理方面进行了深入分析；最后提出改善企业内外部招聘合并的建议。
关键词：内部招聘 外部招聘 合并企业招聘的途径分为内部招聘和外部招聘。
内部招聘通过构建合理的内部选拔机制，采用岗位竞聘等方式甄选组织内部员工。
外部招聘用来吸收外部新鲜血液，通过选择适宜渠道和测评考察指标来完成。
企业选取内部招聘还是外部招聘，需要综合考虑企业的经营发展战略、企业所处外部环境、企业在劳动力市场上的相对位置、现有人力资源状况以及空缺岗位特征等因素。
一般情况下，内部招聘优先于外部招聘，尤其对于高级职位和重要职位。
一、案例：集团外部人员为何纷纷落选？某集团为中央直管企业之一，是以煤炭生产和销售，电力、热力生产和供应，煤制油和煤化工以及相关铁路和港口等运输服务为主营业务的综合性大型能源企业。
案例公司是这家集团的全资子公司，全面负责集团电力业务的经营管理。
该公司主要经营电力项目投资、开发及经营管理，发电生产，能源与环保的技术开发、技术转让、技术咨询及技术服务等业务。
截至2009年底，该公司管控全资、控股、参股企业33家，管理资产总额816亿元。
公司2010年对下属单位进行改组，成立了新的技术研究中心。
公司决定为技术研究中心公开招聘总经理1名、副总经理2名、总工程师1名。
他们同时向集团内部和社会发布招聘信息，然后将招募来的来自集团内部和外部的人员放在一起统一进行测评、甄选。
选择过程包括筛选简历、纸笔测试（包括能力倾向测试、个性测试）、无领导小组讨论以及结构化面试。
经过层层筛选，最终为每一个职位确定了人选，这时发现被选中的人员均来自集团内部，集团外部应聘人员纷纷落选。
部门合并方案
部门合并方案一、合并的背景和目标（一）背景随着公司业务的不断拓展和市场环境的变化，现有的部门架构已经不能很好地满足公司的发展需求。
某些部门之间的职能存在重叠，导致工作效率低下，资源浪费；而另一些部门则因为分工过细，缺乏有效的沟通和协作，影响了公司整体的运营效果。
（二）目标通过部门合并，实现以下主要目标：1、优化组织结构，减少职能重叠和冗余，提高工作效率。
2、整合资源，实现资源的合理配置和共享，降低运营成本。
3、加强部门之间的沟通与协作，形成协同效应，提升公司的整体竞争力。
二、合并涉及的部门和职能（一）涉及部门本次合并涉及的部门包括_____部门、＿____部门和_____部门。
（二）职能调整合并后，新部门将整合原部门的相关职能，主要包括：1、将原_____部门的_____职能与原_____部门的_____职能进行合并，统一负责_____工作。
2、对原_____部门的_____业务和原_____部门的_____业务进行整合，优化业务流程，提高业务处理效率。
三、合并的具体步骤和时间安排（一）准备阶段（时间：＿____至_____）1、成立合并工作领导小组，负责统筹协调合并工作。
小组成员包括各相关部门的负责人以及公司高层领导。
2、开展全面的调研和分析，了解各部门的人员结构、业务流程、资产状况等情况，为合并方案的制定提供依据。
3、制定详细的合并方案，包括人员调配、职能调整、资产处置等方面的具体措施，并提交公司高层审批。
（二）实施阶段（时间：＿____至_____）1、进行人员调配。
根据合并方案，对相关人员进行重新安排，确保每个岗位都有合适的人员负责。
2、调整职能和业务流程。
按照新的部门架构和职能划分，对业务流程进行优化和调整，明确各岗位的工作职责和权限。
3、资产处置。
对合并涉及的资产进行清查和评估，合理处置闲置资产，确保资产的有效利用。
（三）整合阶段（时间：＿____至_____）1、加强沟通与协作。
组织新部门的成员进行交流和培训，促进彼此之间的了解和协作，形成良好的工作氛围。
企业合并重组中人力资源整合开发
企业合并重组中人力资源整合开发企业合并重组中的人力资源整合开发在当今激烈竞争的商业环境中，企业之间的合并与重组成为了提高竞争力和实现战略目标的一种常用手段。
而人力资源的整合和开发是企业合并重组中不可忽视的重要环节。
本文将从人力资源整合和开发的角度，探讨企业合并重组中的相关问题。
首先，企业合并重组涉及到两个或多个企业的组织架构和人员结构的变化，因此，人力资源的整合是合并重组的首要任务。
想要顺利进行人力资源整合，就需要充分了解合并双方的人员情况、薪酬待遇、职务层级等信息，以便确定整合方案。
其次，合并重组可能会导致一些人员的裁员和调整，这就要求企业在处理人员变动过程中要关注员工的安置和福利问题，避免产生负面影响。
在人力资源整合的过程中，要尽可能保留重要核心人才，通过足够的沟通和协商确保他们的工作岗位和发展空间，以保持企业的竞争力。
同时，对于那些不能满足新组织需求、技能不匹配或岗位重复的人员，要提供适当的安置方案，尽量避免人才流失和不满情绪的蔓延，对员工形成激励和约束机制，让其对企业整合形成共识和支持。
在人力资源整合的过程中，还需要进行薪酬体系和绩效考核制度的整合。
合并重组后，企业需要重新确定薪酬水平和福利待遇，以平衡员工的心理和物质需求。
同时，应建立统一的绩效考核制度，确保员工的绩效评价标准一致。
通过这些举措，可以促进员工的积极性、凝聚力和归属感，提升组织的整体绩效。
除了整合，企业在合并重组中还需要注重人力资源的开发。
首先，合并后的企业往往会面临新的市场和环境，因此需要培养和发展适应新环境的人才。
对于核心骨干的培养，可以采取内部选拔、外派培训等方式，使其具备适应新公司战略和目标的能力。
此外，可以通过外部招聘来补充和引进新的人才，减少技能和资源的缺口。
其次，开展组织文化整合也是人力资源开发的重要内容。
合并重组后，组织文化差异可能成为影响合并效果的重要因素。
因此，需要进行文化整合，形成新的共同价值观和行为规范，以促进员工的认同和融合。
国企两家公司合并人员安置方案范文
国企两家公司合并人员安置方案范文一、前言大家好！今天我们来聊一聊国企两家公司合并后的人员安置问题。
我要告诉大家一个好消息，咱们国企的兄弟姐妹们，这次合并可不是为了裁员，而是为了更好地发展壮大我们的企业。
合并后的公司规模更大了，人员也相应增加了，所以我们要制定一套合理的人员安置方案，让大家都能找到合适的岗位，顺利地融入新的团队。
下面，我就来给大家详细介绍一下这个方案。
二、人员安置原则1. 公平公正：这次合并，我们要保证每一个员工都能得到公平的待遇，不论是职位、薪资还是福利方面，都要做到一视同仁。
我们要让每一个员工都感受到公司的关爱和尊重。
2. 以人为本：我们要根据每个员工的个人特点、能力和兴趣来安排工作岗位，让每个人都能在适合自己的岗位上发挥出最大的潜能。
我们还要关注员工的职业发展，为他们提供良好的培训和晋升机会。
3. 稳定有序：在人员安置过程中，我们要确保工作的稳定和有序进行。
对于那些因为合并而需要调整岗位的员工，我们要提前做好沟通和解释工作，让他们了解并接受新的工作安排。
三、人员安置方案1. 分阶段进行：我们将人员安置分为三个阶段进行。
第一阶段，我们要对现有员工进行摸底调查，了解他们的意愿和需求。
第二阶段，我们要根据员工的意愿和公司的发展需要，制定详细的人员安置计划。
第三阶段，我们要按照计划，逐步完成人员安置工作。
2. 内部调配：在人员安置过程中，我们要充分发挥内部资源的优势，尽量让有能力的员工在原有部门内找到合适的岗位。
比如说，有的员工可能在某个部门工作多年，积累了丰富的经验和人脉，那么我们就可以把这些员工调到其他部门担任关键岗位。
3. 外部招聘：对于那些在内部无法找到合适岗位的员工，我们会通过外部招聘的方式来解决。
在这个过程中，我们会严格遵循公平竞争的原则，确保每一个应聘者都能得到公平的评价和机会。
4. 培训和转岗：为了让员工更好地适应新的工作环境，我们会为他们提供一系列的培训课程，帮助他们提升自己的能力。
公司合并人员调动流程
公司合并人员调动流程公司合并和人员调动是公司重大的变革，必须经过详细的规划和人员调动流程。
下面将详细介绍公司合并和人员调动的流程。
一、前期准备在公司合并之前，必须进行充分的前期准备工作。
首先，需要对合并后的岗位和部门进行详细的分析和评估，确定需要留下的核心人员和需要删除的冗余人员。
其次，需要与员工进行充分沟通，告知合并的目的和流程，并尽量平息员工的担忧和疑虑。
最后，制定详细的人员调动计划和时间表，明确每个岗位的职责和人员编制。
二、人员调动流程1. 确定合并后的岗位需求：根据前期准备的工作，确定合并后的岗位需求，并制定相关的岗位描述和招聘要求。
2. 岗位内部竞争：对于合并后的职位，首先在内部进行竞聘，给予在公司内部工作表现出色的员工一个晋升的机会。
3. 内部调动：如果内部竞聘没有适合的人选，可以在公司内部进行调动，将合适的员工调到合并后的职位上。
4. 外部招聘：如果内部调动仍然找不到适合的人选，可以扩大范围进行外部招聘，寻找适合的人员填补职位空缺。
5. 人员评估：对于合并中的冗余岗位，需要进行人员评估。
根据员工的工作表现、能力和潜力，决定是否进行裁员。
6. 协商解决问题：在进行人员调动和裁员的过程中，需要与员工进行充分沟通和协商，解决可能出现的问题和矛盾，以保证合并的顺利进行。
7. 培训和适应：对于合并后的岗位，需要给予新员工充分的培训和指导，帮助他们尽快适应新的工作环境和工作内容。
三、注意事项1. 公平公正：在人员调动和裁员的过程中，必须遵循公平公正的原则，不偏袒任何一方，以保证员工权益的公平和合理。
2. 提前沟通：在进行人员调动和裁员之前，必须提前和员工进行充分的沟通和告知，以防止员工产生不必要的焦虑和恐慌。
3. 良好的处理方式：在进行人员调动和裁员时，要尽量采用温和的方式处理，给予员工一个合理的解释和帮助，以减少员工的抵触情绪。
4. 善后处理：在完成人员调动和裁员之后，需要对留下的员工进行心理辅导和工作安顿，以确保他们尽快适应新的工作环境和工作内容。
国有企业招聘管理制度
员工招聘制度总则第一条为配合公司战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配置，使招聘工作进一步制度化、流程化，特制定本制度第二条本制度适用于公司一切招聘活动。
第三条人力资源部门应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度。
第四条人力资源部门负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。
第一章招聘范围第五条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。
内部招聘是指公司内部员工在获知内部招聘信息后，按规定程序应征，公司在应聘员工中选拔人员的过程。
外部招聘是指在出现职位空缺而内部招聘无法满足需要时，公司从社会中选拔人员的过程。
第六条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。
第二章招聘原则和标准第七条公司的招聘遵循双重考查原则，即所有招聘都需经过用人部门和人力资源部门的双重考查，经公司分管用人部门的高层领导批准后由人力资源部门发录用通知。
第八条所有的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。
第三章招聘计划制定程序第九条人力资源部门根据公司未来一年内的人力资源需求状况和公司内外部的人力资源供给状况制定人力资源规划。
人力资源规划是人力资源部门招聘的依据，人力资源部门根据人力资源规划制定计划内的招聘计划。
第十条如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，用人部门负责人应填写《人员需求申请表》，反映部门缺员情况、增人要求和理由，由人力资源部门审议后制定计划外人员需求计划，并提交副总审核、总经理审批后实施。
第十一条计划内的招聘计划与计划外的招聘计划可合并组成招聘计划。
第四章招聘组织程序第十二条招聘组织程序可分为内部招聘组织程序和外部招聘组织程序。
第十三条内部招聘按下列步骤进行：1.人力资源部门根据招聘计划，发布内部招聘信息。
2.应聘员工填写《内部应聘申请表》。
3.应聘员工同当前岗位直接上级做正式的沟通，并经当前岗位的直接上级、跨级上级签批《内部应聘申请表》后，将《内部应聘申请表》提交人力资源部门。
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部 招聘 简单地 合 并造 成 对外部 应聘人 员不公 的原 因， 并对这
些原 因从 社会、文化和心理 方面进行 了深 入分析 ； 最 后提 出改
合并 的方 法， 认为这 样做 比 内部 招聘 落空再进 行外部 招聘成 本要小 、 效率要高 。 三是 企业招 新人数较 多， 并且既 想招一 些 内部人 员， 又 想招一些 外部人员， 而对具体岗位又没有做 明确 规定， 从而采 取 内外 部招 聘 合并的办 法 。 四是 招聘 的过 程 也 是 企业 宣传的过 程 。 企业 同时进行 内外部 招聘 是为了更 大范
围地进 行企业 形象 宣传。 案例 公司就 是 出于以上 四种原 因的
善 企业内外 部招聘 合 并的建议 。 关键词 ： 内部 招聘 外部招 聘 合 并 企 业招 聘的途 径分 为内部 招聘 和外部招 聘。 内部 招聘通
过 构建合 理的 内部选拔 机制 ， 采用岗位竞 聘等方 式甄 选组织 内部员工 。 外 部 招聘用来 吸收 外部新 鲜血 液 ， 通 过 选择 适 宜 渠 道和 测评考察 指标来完 成 。 企业 选取 内部 招聘还 是外部 招
名、 总 工程 师１ 名。 他们 同时向集团内部和 社会发布招聘信息 ，
然 后将 招募 来的来 自集 团内部和 外部 的人 员放在一 起统一进
位 招人 ， 因为新 老岗位间有 内在联 系性 ， 内部 应聘人员也会比
外 部 应 聘 人 员 更 了解 岗 位 描 述 和 岗 位 规 范 。 由 于 对 组 织 岗 位
尤其对于高 级职 位和重要 职位 。
一
、
案例 ： 集 团外部 人员为何纷 纷 落选？
企业 内外部 招聘合并 的测评 甄选过 程中有很 多利于 组织内部 应聘人员、 而 不利于外 部应聘人 员的因素。
１ ． 应聘 人 员角度
某集 团为 中央 直管企 业之一 ， 是 以煤 炭生 产和 销 售，电
优秀。
过 层层筛选 ， 最 终为每 一个职位确 定了人选， 这时发现被 选中 的人 员均来自集团内部 ， 集 团外部应聘人 员纷纷落选。
二、 企 业合并 内外 部招聘 的原 因分析
目前市 场上很 多企业像 案例公 司一样 ， 在实 际操作 中将
因； 然后从 应聘人 员和 测评人 员两个角度 分析得 出企业将 内外
内部 招聘和 外部招 聘合 并起 来进行。 企业 这样 做往 往 出于 以 下考虑 ： 一 是企 业希望将 组织 内外 的人才 同时纳 入 自己的视 野 进行 比较 和甄 选 ， 以期找 到最佳 人 选 。 二是 企业决 定 采取 内部 招 聘后， 又 担心 招不 到合 适人 选 ， 因而选 择 内外部 招聘
力、热力生 产和 供应 ， 煤 制油 和煤 化工 以及相 关铁 路和 港 口
等运输服务为主营业 务的综合性 大型能源企 业。
Байду номын сангаас
（ ｉ ） 对组织制度、 文化的熟悉度。 组织内部应聘人员比外
部应 聘人 员更 多地 了解 组 织的 制度 、 价值 观 念 、 运作 方式 和 选人 用人倾 向， 他们潜 移默化地受 到组 织文化的影 响， 言谈举 止与组 织有更 多的默 契 。 在测评 中回答 问题 时更易与组 织 的
角度 ， 企业将 内外部 招聘 简单地 合并不 利于外 部应聘人 员 。 测评结果可见一 斑 ， 往往是 组织 内部员工胜 出， 暴 露出这种招 聘 方法 有失公 平 。 下 面从 应聘 人员角 度和 测评人 员角度 分析
缺 岗位特征等因素 。 一 般情况下， 内部 招聘优先 于外 部招聘 ，
心。 公 司 决 定 为技 术 研 究 中心 公 开 招 聘 总 经 理 １ 名、 副 总经理２
（ ２ ） 对组织岗位的熟悉度。 组织内部应聘人员因为有在
组 织工作 的经 历 ， 因此对 组 织所 设置 岗位 的工作 性质 、 内容 以及岗位对人 的要求 比较清楚 。 即便 组织 是在 为新设 置的 岗
理念 、 行 为 规 范保 持 一 致 。
案例 公司是这 家集 团的 全资子 公司 ， 全面 负责 集 团电力
业务 的经 营管 理 。 该 公司主 要经 营 电力项 目投 资、 开 发 及经 营管 理 ， 发电生 产， 能 源与 环保 的技 术开发 、 技 术转 让 、 技术 咨询及技 术服务 等业务。 截 至２ ０ ０ ９ 年底 ， 该公司管控 全资、 控 股、 参股 企业３ ３ 家， 管理 资产总额 ８ １ ６ ４ ７ ￣ 元。 公司２ ０ １ ０ 年对下属单位进行改组， 成 立了新的技术 研究中
企业 内外部招聘合并问题研究
全冬梅 北京工商大学商学院 周苏旎 北京工商大学商学院／ 深圳天音通信发嵌有限公司人 力资源部 吴粤 北京工商大学经济学院 温志毅 人力资源和社会保障部人事考试中心
摘要： 本 文基于对 案例 ， 厶 ＼ 司内外部 招 聘 合并造 成对 外部 应聘人 员不公的 问题 的引入 ， 探讨 了 企业合 并 内外部 招聘 的原
行 测评、 甄 选。选择 过程 包括 筛选 简历、 纸 笔测试 （ 包括能 力
倾 向测试 、 个 性 测 试 ）、 无 领 导 小 组 讨 论 以 及 结 构 化 面 试 。经
较 熟悉， 他们在测评 中回答 问题时， 会更容 易揣摩到测 评的 目 的和意 图， 做 出更有利的 回答 。 另外 ， 由于 他们在组 织的具 体 岗位上工作过 、 锻炼 过 ， 因此 在岗位所 需要的具体 、 特定 能力 方 面也会比外 部应聘人 员因得 到更 多有针 对性的 锻炼而 表现
聘， 需要 综合考虑 企业的经营发 展战略、 企业所处外部 环境 、 企业在 劳动 力市场上 的相 对位 置、 现有人 力资源状况 以及 空
考虑 ， 决定采 取内外部合并 的办法进行 招聘 。
三、 企业合 并内外部 招聘 不利于外 部应聘 人员
尽管企业合并 内外 部招 聘的 初衷 是好 的 ， 但是 从测评 的