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中国企业该向谁学习？邓羊格/杨光关于“中国企业到底应该向谁学习”的争论，随着近年来产、学界日益涌起的“管理中国造”思潮而越加激烈，至今莫衷一是。

那么，到底中国企业向谁学习呢？本刊综合资料分析，中国企业学习的目标不外有三：向中国传统思想学习；向我党军队学习；向跨国公司学习。

三种学习都不可偏废。

中国企业该向谁学习？企业界自信十足关于“中国企业到底应该向谁学习”的争论，随着近年来产、学界日益涌起的“管理中国造”思潮而越加激烈，至今莫衷一是。

半年来，本刊为此命题也做了大量的调研。

结果发现了一个有趣的现象，那就是：相对于学界与咨询界，企业界人士对此问题的答案明显倾向于一致。

比如：本刊曾分别通过本刊网站与年会现场问卷进行了调查，结果几乎完全吻合：将近六成（分别为57.1%和59.4%）的被调查者都认为中国企业“应走自己的路”，而只有三成左右（分别为28.6%和33.0%）认为“应该继续学习西方经验”，两者相差悬殊。

而这，和本刊平时与企业家们一对一交流时留下的印象也大体一致。

由此可见，在中国一线企业家心目中，创建“管理中国造”的冲动与自信是很强烈的。

咨询界各有所持而与中国企业家们一致“自力更生”形成鲜明对比的是，在被称为企业“外脑”的咨询界，对此命题却由于“出身”不同，而观点殊异，甚至针锋相对。

“海龟”们赞成百年前洋务运动时的口号：“中学为体，西学为用”。

“跨国外脑”们，则很瞧不起中国企业家常说的一句话：“这是中国特色”，认为这不过是为不规范的管理行为遮羞。

区区20年，中国企业不可能形成自己的管理体系。

而“本土外脑”们则认为：眼下流行的管理理论，只适用于西方跨国公司。

如果说它们是骆驼，中国企业充其量是一只兔子。

骆驼骨架大，前进需要稳健。

而兔子比较小，速度与灵活则是生存之本。

骆驼和兔子的另一个本质不同在于：骆驼有驼峰，有足够的储存，可以不喝不吃穿越沙漠；而兔子不行，必须一边跑一边吃喝，否则很快就会完蛋。

三种答案都有道理，但也都有失偏颇。

比如“海龟”们虽然提出中学为体西学为用，但从来没有说清楚：哪些是体？哪些是用？体与用究竟如何对接才不会出现排异？比如“土鳖”们虽然以骆驼和兔子做了形象的比喻，并得出结论：兔子学不了骆驼，但兔子永远就是兔子吗？会不会很快进化成骆驼？如果是必然，那么学习骆驼的生存方式是不是越早越好？比如跨国咨询公司们不知是否注意到这样一些史实：中国管理思想虽然在近代中国没能催生产业革命，但却在日本工业化过程中焕发出了异彩。

日本著名管理学家伊藤肇认为：“日本实业家能够使战败后的日本经济迅速复兴，中国经典思想的影响力，应居首功。

”不可偏废的三个标杆那么，到底中国企业向谁学习呢？本刊综合资料分析，中国企业学习的目标不外有三：向中国传统思想学习；向我党军队学习；向跨国公司学习。

三种学习都不可偏废。

新加坡人马凯硕在近著《亚洲人会思考吗？》中认为：随着全球化的不断深入，强国占有的文化、传播、经济、军事资源在增多，文明的交融与交流将很难平衡。

弱势文化面临着被强势文化同化的危险，这个同化与反同化的过程中必将矛盾迭起，也增加了后发国家寻找自身发展模式的难度。

近年来，越来越多的亚洲学者纷纷认识到：无论从哪个角度看，亚洲国家都无法完全复制西方模式，亚洲人必须找到一条不同于西方的道路。

在交融与学习、借鉴的过程中，更重要的是不迷失自我。

为此，在分享不同风味“榜样大餐”之后，我们各界都共同有责任回答：中国企业会思考吗？该如何思考？学习跨国公司的六支标杆姜汝祥“我们应当面对一个基本的现实，这就是中国优秀企业与世界级企业存在的差距，其实不仅是战略层面的，而是整体性的！”我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到，WTO真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”——这种挑战才是致命的。

我在美国哥伦比亚大学商学院学习的时候，参加了全球12个国家的上百家跨国公司竞争力研究。

研究借鉴了美国国家企业质量奖的标准，从6个方面建立了一个对企业发展水平的评价系统：1.战略规划；2.绩效管理；3.企业文化；4.公司管理控制；5.营销；6.领导力和团队。

在此基础上，我结合中国企业的具体情况做了一些研究。

我们应当面对一个基本的现实，这就是中国优秀企业与世界级企业存在的差距，其实不仅是战略层面的，而是整体性的！战略：权谋vs制度的差距中国企业以“权威谋略”为中心，世界级公司以制度和文化为中心。

目前，中国企业家分成了两个阵营：一个是以“权威谋略”为中心的市场政治家阵营，另一个是以“制度和文化”为中心的战略管理者阵营。

什么是战略管理者？抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。

到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。

在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略，但“计划”余味下，却需要他们懂“政治”。

所以，我将目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家称之为“市场政治家”。

进入WTO，将标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。

绩效：短视vs长远的差距中国企业管理员工的现在，世界级公司管理员工的未来。

绩效管理可以归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。

世界级企业的做法是：通过投资员工的未来，从而获得公司的未来。

为此，世界级企业对员工进行了大量的培训，鼓励团队精神，宣传企业文化，这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心，通过预期管理把员工的能力发挥出来。

中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。

当你从企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择短期行为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。

这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。

当事情顺利的时候，双方相安无事，而当事情搞不定的时候，双方的矛盾就会激化，乃至于演化成“暴君”和“暴民”的冲突。

文化：工具vs信仰的差距中国企业用业绩凝聚员工，世界级公司用文化凝聚员工。

企业文化的实质是：企业用什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的要素有三个：远景、核心价值观和战略目标。

不少中国企业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业，伟大的远景不过是实现企业家个人野心的工具和附属品，而不是全体员工的共同追求。

在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。

一些企业家常常把“以人为本”、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在嘴边，而一旦利益当前，一切仁义道德就靠边站。

为什么我们普遍感到商业圈存在诚信危机？本质上是企业和员工及消费者之间是利用关系而不是共生的双赢关系。

而“利用”带来的只会是普遍的受骗感与受挫感，受骗感与受挫感进而导致的是整个商业社会的道德危机。

在企业的战略目标选择与制定上，中国不少企业家摆脱不了“暴富心态”。

这表现为：靠花钱买技术、设备来迅速壮大规模的不计其数，而肯花时间和精力来研究产业规律，来对一个产业的价值链进行分析的，凤毛麟角。

管控：能人vs流程的差距中国企业用能人管理控制公司，世界级公司用流程管理控制公司。

我们中国企业对公司的控制大多是由人来完成，而不是通过制度与流程系统完成的。

这样的结果必然产生诸侯经济。

这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，虽然金玉在其外，但败絮却早匿其中。

首先，诸侯经济从整体上讲，企业小还可以，一大了就会存在资源共享问题，会产生整体不经济。

其次，风险极大，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头。

再次，它不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。

而世界级企业的管控是通过流程来进行的。

比如人力资源，从招聘到培训、再到提拔的流程中，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚，这样培养出来的就是职业精神。

营销：利用vs敬畏的差距中国企业利用消费者的幼稚，世界级公司促进消费者的成熟。

张瑞敏讲过一句话，叫做“战战兢兢，如履薄冰”。

这话背后的道理是，我们之所以能够获得财富，是因为我们能够为消费者提供价值。

我们要想真正把握消费者，就得怀着一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他，琢磨他。

但我们的企业家在骨子里对消费者是没有敬畏的，他们认为可以用计谋搞定消费者，所以他们会用夸大其辞的广告，用费尽心机的“承诺”去讨好消费者，获得增长。

反之，所有世界级公司都在致力于培养一个成熟的市场，致力于与消费者一起成长，甚至帮助消费者更加理性和成熟。

所有世界级公司在企业经营中，在两条价值链上都是在精耕细作：一条是消费者价值链，一条是经营价值链。

消费者价值链讲的是，消费者价值不是一个点，而是一个持续不断的链条，品牌、广告、服务都是对消费者价值满足的一种方式。

经营价值链讲的则是运营流程的效率，当企业在竞争的时候，不是用某一点，而是用整个流程形成一个系统，在为消费者提供价值。

领导力：聪明人vs认真事的差距中国企业强调做聪明人，世界级公司强调做认真事。

不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结，有很强的支配欲，喜欢研究“驭人之术”，喜欢“好为人师”，“领导”在他们心中就是“驾驭”的意思。

当然，如果我们把原因全推到企业家身上也是不公平的。

从文化传统上讲，中国企业真正最大的问题是人们没有学会“被领导”。

在企业里不被领导的只有董事长一个人，其他人不仅要领导别人，而且要被领导。

这时你会发现我们经常是用“领导”的方法去“被领导”：我现在服从你，不是承认水平比你差，而是因为你的权力比我大，于是我就投你所好。

等我有权力的时候，我再“领导”你。

而一味迁就权力的后果，将导致人性对权力的放纵，结果企业就演化成了权谋组织。

世界级公司强调的是以原则为中心的领导，强调的是权力和义务对等之上的合作。

他们所建设的是一个不依赖任何个人的强有力的领导团队，高层管理人员会定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触。

他们强调建立一个从计划到业绩的系统能力。

在这个系统中，是团队而不是个人，成为了企业核心能力的核心支撑。

（本文作者系北京锡恩管理顾问公司总经理）且摘去西方理论的光环！路长全“企业所有的策略和方法都必须建立在现实条件的基础上，而不要被那些宏大的、看似严谨的、成体系的管理理论吓住。

”企业所有的策略和方法都必须建立在现实条件的基础上，而不要被那些宏大的、看似严谨的、成体系的管理理论吓住。

我们万不要因为读了几本管理巨著，就认为“站得高，看得远了”，就可以不尊重事实了。

所谓“六西格玛管理”……当一个外国企业告诉你，它生产的手机实行的是6西格玛管理，也就是说生产100万个产品，最多只有3.4个产品有缺陷时，你的感觉是什么？你首先感到的很可能是震撼!然后自惭形秽！紧接着，你对自己的产品和管理没有信心。