仓储和配送管理论文

仓储和配送管理论文
苏果超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。

苏果超市06年上半年销售额118亿元，其中直营52.17亿，2004
年95亿，同比增长24.2%。

06年上半年店铺数1574家，其中直营443家。

2004年1405家，同比增长12%。

2005年苏果的品牌价值评
估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，2006年
再次蝉联这一称号，品牌价值评估飙升到21.38亿。

同时，苏果超
市被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。

在
南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超
市零售业最大的商贸流通企业。

2007年是苏果“十一五规划”的开
局第二年，预计销售规模将达到260亿元，网点数突破1850万。

一、苏果超市配送的基本环节：
历时2~4周，不影响日常配送工作。

(2)流通加工。

流通加工指根据顾客需要或商品特点，对货物进
行再加工。

苏果根据商品销售的需要，实行了一些流通加工作业，
如分装加工、分选加工、半成品加工等，这些工作集中在配送中心
完成，可以使销售单位节省相当可观人力和时间成本。

(3)理货。

理货是出货最主要的前置工作，是配送区别于一般送
货的重要标志。

当苏果配送中心接到门店的配送要求后，管理人员
向有关作业人员分配适当的工作量，作业人员再根据理货单位上的
内容说明，按照出货的优先顺序、储位区域号、配送车辆次号、门
店号、先进先出等方法和原则，把出货商品整理出来，经复核人员
确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。

(5)苏果超市配送环节如下：
备货(进货入库→在库保管)→→流通加工→→理货→→送货(出
货→送货)
二.苏果物流配送的作业流程
配送中心把所有的门店分成四个批次，每个批次大概60家门店
左右，把位于一个地区的门店规类到同一个批次中，方便共同配送，对于有时间限制的门店放到最后批次，便于晚上配送。

有配送需要
的门店提前一天通过EDI系统把需要的商品货号、数量、规格等数
据传输到信息部门服务器上。

信息部门下载信息并保存，同时把信
息打印出来，形成拣货清单。

苏果超市根据商品经营的不同特征进行排队分析，分成三大类商品，每类商品实行不同的配送流程：第一类商品是使用频率较高的
畅销商品，如一般日用品，在流通过程中，一般整批进货和储存，
然后按各门店的订货要求配货后送到各门店。

由于此类商品进货量大，故以较低的价格购入，可以零售价出售给消费者，这样既减少
了流通环节，又增加了利润。

所以，此类商品的储存是“创利”的。

第二类商品是配送中心按照门店的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后不需储存，直接进行分拣作业，再配送到各门店，这
样可节省储存费用。

第三类商品有一定的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心直接从生产厂家送往各门店，但商
品的进销全过程信息都由配送中心处理。

三、配送中心的规划设计秉承现代物流理念，
四、苏果连锁超市配送中心
配送中心是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。

配送
中心是一种末端物流的结点设施，通过有效的组织配货和送货，使
资源的最终端配置得以完成。

配送中心具有以下功能：存储功能、
分拣功能、集散功能、衔接功能、流通加工功能和信息处理功能。

2.苏果超市生鲜加工配送中心
3.苏果超市城南配送中心
配送中心的前身是原大型食品批发企业江苏省果品食杂总公司的销售、储运部门，于1998年按照苏果超市的发展规划组建，承担对
苏果超市门店的商品配送和对社会商业企业的销售服务职能。

五、苏果连锁超市配送的特点及作用
苏果超市配送特点一：及时满足各门店的订货需要，并强调送货方式的合理性。

即在时间、速度、服务水平、成本、数量等多方面
寻求最佳实现双方共同受益的原则。

特点二：苏果连锁超市的配送
以支线运输为主，大多属于终端运输，大部分的运输限于一定地域内，具有路线短、规模小、频率高等特点。

，分析其物流配送的第
三点苏果连锁超市的送货是积极的送货，通过有效的分拣、配货等
作业，使送货达到一定的规模，利用规模优势取得较低的送货成本。

苏果连锁超市统一配送的作用是可以提高服务能力，强化门店的销售功能，是新的利润源泉挖掘点。

1.集中采购、统一进货。

批量
进货，长期稳定的需求可以稳定供应商，并取得进价上的优惠，使
苏果超市能以低价位参与竞争。

2.集中库存、统一发货。

集中库存
总量可大大低于分散库存，既减少资金积压，加快了资金周转，也
增加了对门店的调控作用。

3.进行流通加工、提高商品附加值。

配
送中心可进行商品细分、小件包装、贴附标签、条形码等，甚至蔬
菜调理、食品冷冻加工、食品保鲜等功能，提高了商品作业效率，
降低了门店管理费用，并有利于实现企业统一管理和企业形象的建立。

4.传递商品流通信息，更好地满足消费需求。

苏果连锁超市配
送中心通过对生产商、批发商的供应情况和消费者的需求情况分析,
能较客观地了解市场信息，并及时向连锁门店传递消费动态，更好
地满足消费者的需求。

六、苏果连锁超市配送系统存在的问题
任何系统都有其不足，都必须慢慢改进，完善。

同样苏果连锁超市配送系统已存在着很多与其他系统相似的问题。

近十几年来，苏
果连锁超市发展迅速，市场份额不断扩大﹑地区分布广，竞争激烈。

虽然管理技术和手段也在不断提高，但仍存在很多问题。

1.采购成本居高不下。

目前，我国连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%~60%左右。

苏果超市和大部分连锁超市一样，
统一采购的比例只有50%左右，总店与其大部分分店之间只是一种
加盟关系，缺乏内在的经济联系，许多分店都有自己的供应商和物
流渠道，实行的是单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，采购成本居高不下，缺乏价格竞争优势。

2.配送效率低下。

苏果超市的配送信息经过多次传递后易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平、增加了不必要的配送成本，还造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。

4.物流信息技术手段落后。

新建的马群配送中心设备先进，管理系统较为完善。

但超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。

且苏果超市虽然在库存、自动化标识上应用了现代化的科学管理，但分货、拣选等基本上仍然以人工操作为主。

包括苏果超市在内的连锁超市的迅速发展，对物流作业的“拆零”需求越来越强烈，订货商品的多品种、小批量化使得配货作业人手不足的矛盾非常突出。

5.缺乏管理人才缺乏高素质管理人才。

苏果超市的管理人员中有很多是从事百货公司之类的行业，虽然了解市场行情，熟悉运作流程，但缺乏专业的物流管理理念。

而苏果超市理货员，收银员等日常操作人员更是缺乏专业性培训，工作效率及服务水平较低。

仓储和配送管理论文范文二：仓储与配送管理论文
【摘要】随着电子商务的发展，阿里巴巴集团对外推出了“大物流”计划，为第三方物流市场带来了一场变革。

随后，阿里巴巴集团正式宣布其物流战略，希望能够与电子商务生态圈的其他合作伙伴一起共同集资发展物流系统，以解决目前制约中国电子商务的物流瓶颈。

本文将结合电子商务物流模式及阿里巴巴集团投资建设阿里仓储的战略，研究分析阿里巴巴集团的物流系统的战略手段。

【关键字】电子商务阿里巴巴大物流物流系统
一、电子商务遭遇物流瓶颈
物流成为电子商务发展的瓶颈，这一问题已经提出好多年了。

对于淘宝网的上B2C电子商务企业来说，物流恐怕是他们最大的成长
烦恼。

尤其是各大电子商务网站都在做促销，短期内大量的交易产
生的订单使得物流公司应接不暇，国内知名的快递公司纷纷“爆仓”。

由于阿里巴巴不直接提供物流服务，所以阿里巴巴B2B平台上的卖家只能自行选择物流公司，对于下游的物流供应商来说，其配备
的人力、物力根本就不能满足诸多电子商务企业爆发式增长的业务
和高水平的服务需求。

总而言之，阿里巴巴既不能保证物流质量，
又难以避免与物流企业之间的利益冲突。

传统的电子商务企业物流模式已经不能满足电子商务发展的需求，需要一种全新的物流模式来改变这一局面。

阿里巴巴作为国内最大
的电子商务交易平台提供商，其抉择预示着电子商务企业将迎来一
种全新的物流模式。

二、“大物流”计划
2010年6月，淘宝网对外首推“大物流”计划，核心内容之一
就是推出基于物流信息、交易信息和商家ERP系统全面打通的“物
流宝”平台，即由淘宝网联合国内外的仓储、快递、软件等物流企
业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商
家货物配备和递送难题的物流信息平台。

用“物流宝”汇集所有物流服务商的服务信息，将从生产商到消费者的供应链环节的合作伙伴整合起来，并“从上而下打通”。

所
谓“打通”，一是指商家对网店前台和后台的对接，二是指整个物
流宝平台也完成前台数据跟仓库管理系统对接。

对于消费者而言，
大物流计划的推出将大大降低其购买成本，同时提升购买体验。

据
了解，消费者在购平台购买东西时，如果是要跨店铺购买，则需要
支付多次运费;同一时间购买的不同卖家的商品，会在不同的时间送到;快递服务也较不稳定，有好有坏。

通过淘宝网实行物流计划，买
家可以跨店铺，多次购买，一次收货，只付一次运费，享受更加稳
定和个性化的物流服务。

三、集资发展物流系统
打造物流平台，也是阿里巴巴集团从C2C平台供应商向C2C、
B2C、B2B综合运营商转变的必然选择。

信息流、资金流和物流，是电子商务的三大支柱。

阿里巴巴集团通过淘宝实现了海量信息呈现，通过第三方网上支付服务供应商支
付宝，实现对资金流的掌控。

唯独物流，对于阿里巴巴集团来讲，
一直是个软肋。

值得注意的是，阿里巴巴集团宣称的仓储物流，不仅服务于物流业的伙伴、淘宝卖家，还服务于各个独立的企业和消费者网站。

这
也构成了它的主要仓储赢利模式结构。

有分析指出，它一部分盈利
来源靠租金和地产升值。

此外，一旦B2B、B2C的供应商和C2C的卖
家开始租用阿里巴巴的仓库，对马云来说，利润绝不仅仅只是租金，还有IT系统使用费、物流配送费。

而且，如果阿里巴巴还能提供统
一的售后服务，那么这将成为另一个收入来源。

四、结果分析
1、降低物流成本，提升物流服务能力
上一个十年，电子商务的三座大山是信用、支付和物流;未来的
十年，阿里巴巴将会在制度、物流、数据上面做文章，向社会分享
阿里巴巴集团的资源，鼓励各个电子商务企业建立共荣的生态圈。

阿里巴巴集团此次公布的物流战略是为了提高淘宝的物流服务能力，并会全面开放给所有希望做电子商务的商家、独立的B2C电子
商务网站使用。

它提供给商家的是一种社会化的物流服务能力，这
种服务能力并不属于某个人或企业，而是完全开放的。

2、加快全国物流发展速度
作为国内物流行业的首要业务来源，2010年淘宝网的网购数显示，去年淘宝网用户人均成交笔数比2009年增长了35%，以淘宝商
城为代表的B2C业务交易额在2010年翻了4倍，并预计未来几年也
仍将保持这一增长速度。

阿里巴巴集团体系中的支付宝、淘宝网等，作为支付和信息流通的通道，是未来电子商务圈的基石。

而对于电子商务链条中的另一
个核心——物流，多年来阿里巴巴集团一直试图在搭建一个物流开
放平台。

2010年开始阿里巴巴集团对物流的投入力度明显加大，如
今对仓储系统的介入，更体现了未来对物流投入的决心。

未来阿里
巴巴集团物流的发展，在一定程度上将帮助中国的物流产业在服务、运营方面不断规范，中国物流产业的升级也是网购市场发展中物流
提升的根本动力。

五、总结。

通过阿里巴巴集团的“大物流”计划以及集资发展物流系统，对物流行业和当今电子商务巨头阿里巴巴有了更深层次的理解。

一个
行业的进步，需要行业寡头的带头改革和整治，促进行业的标准化
和信息化的发展，也需要增加对行业巨头的各种商业战略的学习和
理解，紧跟时代前沿。

参考文献
[1]葛承群，物流运作典型案例诊断[M]，北京：中国物资出版社，2010
[2]吴清一，现代物流概论[M]，北京：中国物资出版社，2008
[3]姜平，仓储和配送管理[M]，北京：中国海洋大学出版社，2011。