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员工离职问题的要因分析：
用人申请不当 招募作业不当 新人接待不当
人际关系不良
广告作业不当 职务功能 不当
人员特质 事前硬 辨识不当 体准备
人事面谈不当
不足
职能条件不当
用人单位主管 未重视私人
未依标准流程
面谈能力不足 家庭因素
未提供心理 适应协助
互动不良
发生纠纷 造
成
无专人负责
绩效欠佳 员
工
离
关怀行动不足
2. 讨论共识的重要 性
3. 用一张白板纸或 图示展示共识 （可选）
4. 讨论下一步和涵 义
5
团队列名：如何应对低油价新常态？
1.自己进行头脑风暴，不讨论、不商量，想出10个因素（个人头脑风暴） 2.两个人一组，分别将自己的想法告诉对方，两人商量后选出认为最好的答案5个， 并且用短语（4—16个字）写在纸上，一张纸只能写一个答案 3.全组共计20个答案，全组讨论，选出认为最有代表性的7个 4.每组首先再选出更具有代表性的3个答案来，随意的贴在墙上 5.结对子分组，把答案表达的意思相同的放在一起，并进行编号 6.再拿2张随意的贴在墙上，分到前面已经分好的组里面 7.组里还剩下2张，您认为剩下的2张与哪个组里的表达的意思一样就贴在哪个组 里（分组） 8.对组进行命名（命名） 9.形成决定或解决办法（决定）
每一个人都要发言，但每次只能一个人发言 追求数量、追求创意 不许质疑、不许批评、不许打断 视不同意见为学习的机会
书写规则
标题：蓝笔 内容：黑笔 编号：TN,蓝笔 修改：红笔
• 内部引导师容易犯的几个错误
• 1.定位发生混淆：引导师是相对中立的，更关注于会议的流程搭建， 而把内容的讨论空间留给参与者；
应用实例4
同事与家人一次郊游的对话 O你们这次都是做了些什么活动 R看来你感觉不错 I 看来经常郊游活动还是很有意义呀 D今后怎么安排的？ D下次准备去哪里？
应用实例
带孩子看画展 O你在画展上看到了什么？那幅画让你记忆深刻？ R你喜欢画上的什么？不喜欢什么？ I 你从画上学到了什么？ D你今后学习画画时怎么做？
• 2.把参与式讨论与决策混在一起：决策的过程往往需要提前得到额外 的授权支持与外部资源配置许可，日常组织管理中，讨论与决策往往 是分开进行的；
• 3.不能忠实地记录发言的内涵 • 4.习惯性的暗示
如果你没让团队呈現「客观事实」，就会盲人摸象； 如果你淡化了团队的「情绪反映」，暗流终将涌动或爆发； 如果你上来就谈「理解、诠释」，要么让人准备不及、不全，要么不
深或走形式； 如果你忘记让团队从个人或团队层面「选择决策」，整个讨论也就没
有获得核心成果。
用ORID来回顾一下四个案例的收获 O刚才我们做了哪四个ORID的案例？
ORID提问结束后，后面如何处理，提问完就结束了，还需要记录学 员的发言吗？还需要进行整理吗？
可怕的会议：
可怕的会议：
1、一言堂：一人说了算，只是给你们传达一下有关决定，就是让你执行。 2、询问有没有意见，甚至是很诚恳的让与会者提建议，但只是让他们提建
议却不让他们处理自己的建议并对提出的建议负责。 3、争吵，有人提出一个问题，然后其他人拿这个问题说笑，直到发生争执
1. 组成4-6对明显相 近的答案
2. 询问内容不同的 卡片，形成小的 群组
3. 快速给每个群组1 到2个词的标签
4. 用标签标记其余 的卡片再交上来
辨别共识
1. 先讨论最大的群 组
2. 给群组一个3-5个 字的，可以回答 会议问题的名字 或标题
3. 为其他群组重复 这一过程
决定
确定决议
1. 通过阅读所有标 题的卡片，使团 队聚焦在共识上
那个对话让你记忆深刻？
R你听完这四个案例后，那个对话让你感到舒服或感到兴奋？ I你认为ORID焦点讨论法在教学中哪些地方可以用 D接下来你打算认真学习这个方法还是还是放弃学习这个方法？
【焦点讨论法】在以下几个方面能提高培训中的对话效果和培训成效：
单人对话 案例阅读后的讨论； 影片欣赏后的讨论； 游戏、项目体验后的回顾与分享； 角色扮演或学员演练后的回顾与反馈； 一段或整个培训结束后的重点回顾； 培训结束后的效果反馈，比填表更快、更真实（尤其是培训师可以根据学员
• 个人体会： • 应用于培训学习的确有用，而且可用用到什么地方； • 掌握这个方法不难，最大的挑战是运用自如； • 准备：对焦点问题事先设计好要提问的问题，自己对话，
演练； • 准备：工具、材料、教室的布置等： • 理论上讲，不是内容专家也可以进行引导，但是，要事前
做好功课。 • 理论上讲，引导师不能参与讨论，但是
制度试行及颁布
员
修订制度
列入重点稽核
离职原因调查分析
工
离
职
推动人员关怀计划
资讯收集整理
率 涂装区改善
举办干部领导 管理才能发展训练
之 改
电焊区改善
推动部属培育计划
对策研讨
善 对
测试区改善
將部属离职率 列入主管绩效考核
沟通互动活动
提出建议
策
工作环境改善 主管领导管理做法 待遇薪资相关资料及建议
鱼骨图
欠沟通
涂装区 离职申请单
面谈技巧不足
家庭因素 职
欠缺激励 赏罚不当 电焊区
未管理
未了解真正原因
个人因素
的
欠教导
测试区噪音
员工离职率未 与主管考核结合
未建立良好的 离职关系
意外因素
原
待遇薪资
因
主管领导管理 工作环境不良 离职制度作业不当
其他因素
油田女工工作中存在的困难或困惑
胜利石油管理局高级人才培训中心 中共胜利石油管理局委员会党校
用ORID回顾课程： O今天都是学习了哪些知识？做了哪些活动？ R今天的情形怎么样？那个地方然你兴奋？那个部分最 吸引你，有没有让你纠结的地方？ I课程可用于今后的培训教学中哪些地方？学习了这个课 程后你可能会有什么改变？你觉得应用该方法可能会有 什么挑战？ D课程结束后，你首先要做哪些事情？
1、保持中立 2、提问 3、积极聆听/复述 4、观察/干预 5、总结、跟进
胜利石油管理局高级人才培训中心 中共胜利石油管理局委员会党校
胜利石油管理局高级人才培训中心 中共胜利石油管理局委员会党校
如何发挥好基层示范党支部的示范作用
如何发挥好基层示范党支部的示范作用
如何发挥好基层示范党支部的示范作用
强班子抓实干
顾伍提业绩
团队共识的步骤： 内容介绍：先介绍需要讨论的焦点问题 当您看到这个题目时，头脑里浮现出了什么？ 有什么让你感到舒服的，感到纠结的，感到困惑的 头脑风暴 分组 命名 决定
撕纸游戏：一张白纸，大家轮流撕，最后撕出一个动物来
每个小组设计出一个层面的问题，写在A4纸上，上来演示提问
ORID提问：
O开始手势时，你看到什么手势？开始讲话时，你 听到什么词语？ R在这个活动中，你感到那部分让你兴奋？那部分 纠结？想到了什么？勾起了什么回忆？ I 这个活动有什么重要性？ 有什么启发？ D你会在什么情况下使用这个游戏
需要有怎样的不同？
做好准备
1. 陈述会议的目标
2. 澄清会议的问题 3. 4. 简要概述过程和
时间框架
5. 引导团队花几分 钟，使用短小的 焦点讨论来讨论 主题
头脑风暴
分组
命名
产生新想法
1. 每个人分别列出 会议问题的答案
2. 选择重要的想法， 每个人或分组写 在卡片上
3. 交上来第一轮卡 片
形成新的关系
，甚至是争吵和攻击。打不成一致方案，最后会议主持人（或领导）不得 不说，这个事就这样定了，大家还有意见吗，没有的话散会，大家回去执 行吧。
团队列名
团队共创法包括五个步骤： 内容介绍、头脑风暴、组织群组、命名群组、决定群组意义；
它是一种结构化的征集观点，以达成团队共识的集体研讨方法。因此，适用于以 下几个方面： 1、在大家都没有明确想法的情况下，建立一种可以达成共识的愿景； 2、大家都不知道如何做的时候，建立一种可执行的具体行动计划； 3、 达到一个实际的团体共识，找到最核心的问题； 4、寻找问题的方向，激发团队创意与新能量
催化师引导技术分享
应用实例1
在操场上打架后的一场对话 O小明，刚才在操场上发生了什么？ O小军，你现在告诉我发生了什么事情？ R当他打你时，你有什么感觉？ R当你推他时，你认为他的感觉是什么？ I 你们认为为什么会打架？ D现在能做些什么可以回到以前的状态 D如果再发生类似的事情，你会做些什么不同的
解决办法：
头脑风暴（无限制的自由联想和讨论） 每个组研讨一个问题，个人头脑风暴，每人想出5个办法，轮流发言，或 用即时贴），每次只能说一个，然后下一个，当听到他人的想法时你可能 又产生了的另外的一个想法，马上记下来，直到想法挖光，发言时不打 断， 不评价，不批评，不攻击，别人只是听，哪怕是是一个很荒唐的想法也 是 如此。 组长记录下每一个人想法，最后，将大白纸贴在墙上，大家一起来将这
些想法合并，归类，达成共识即可。
鱼骨图
鱼骨图 对策要因分析：降低环设事业部员工离职率的改善对策
用人及招募制度作业 新人接待办法及作业 离职制度作业
降
低 环 设 事
举办现况检讨 举办专家讲习
建立接待盘点表
建立前辈制
新制度說明 干部讲习
新人定期 座谈及联谊
离职申请单编码管制 干部离职面谈技巧讲习
业
部
• 困在荒岛上 • 确定主题 • 明确目标 • 开场引入 • 得出决议 • 问听中立不否定不批评鼓励发言
胜利石油管理局高级人才培训中心 中共胜利石油管理局委员会党校
团队共识
团队列名方法概述
会议问题：会议内容和产出是否回应了问题
导入
理性目标
团队需要了解什么——
产出或决策
体验目的
在会议结束时，团队状态
回答问题的内容和状态捕获最真实的反馈信息）； 拓展培训师带完一个项目后的团队讨论； 拓展培训师一天项目后的大总结； ………
撕纸游戏：一张白纸，大家轮流撕，最后撕出一个动物来
规则： 第一轮：不许说话，不许打手势，撕一下后传给下一位，直 到全组每人都撕一下； 第二轮：开始时可以打手势，但是不许讲话，撕一下后传给 下一位，直到全组每人都撕一下； 第三轮：开始说话，撕一下后传给下一位，直到全组每人都 撕一下最后撕出一个动物来。
应用实例2
对一份商业表格的评价 O这份表格中你最先注意到的是什么？ O表格包括哪些部分？ R哪些部分是你喜欢的？哪些部分是你不喜欢的？ I 这份表格比起以前使用的表格有何改进？ I 这份表格对我们做业务的方式会有哪些影响？ D我们可以做些什么以确保正确使用这份表格？
应用实例3
一天的会议反思 O会议有哪几部分组成？ O谁发言了，他们都是说了些什么？ R听到那些你很开心/不舒服？ R会议取得的最重要的成果是什么？ I会议的决议对我们部门来说意味着什么？ D我们如何来应对会议的决定？
用人申请不当 招募作业不当 新人接待不当
人际关系不良
广告作业不当 职务功能 不当
人员特质 事前硬 辨识不当 体准备
人事面谈不当
不足
职能条件不当
用人单位主管 未重视私人
未依标准流程
面谈能力不足 家庭因素
未提供心理 适应协助
互动不良
发生纠纷 造
成
无专人负责
绩效欠佳 员
工
离
关怀行动不足
2. 讨论共识的重要 性
3. 用一张白板纸或 图示展示共识 （可选）
4. 讨论下一步和涵 义
5
团队列名：如何应对低油价新常态？
1.自己进行头脑风暴，不讨论、不商量，想出10个因素（个人头脑风暴） 2.两个人一组，分别将自己的想法告诉对方，两人商量后选出认为最好的答案5个， 并且用短语（4—16个字）写在纸上，一张纸只能写一个答案 3.全组共计20个答案，全组讨论，选出认为最有代表性的7个 4.每组首先再选出更具有代表性的3个答案来，随意的贴在墙上 5.结对子分组，把答案表达的意思相同的放在一起，并进行编号 6.再拿2张随意的贴在墙上，分到前面已经分好的组里面 7.组里还剩下2张，您认为剩下的2张与哪个组里的表达的意思一样就贴在哪个组 里（分组） 8.对组进行命名（命名） 9.形成决定或解决办法（决定）
每一个人都要发言，但每次只能一个人发言 追求数量、追求创意 不许质疑、不许批评、不许打断 视不同意见为学习的机会
书写规则
标题：蓝笔 内容：黑笔 编号：TN,蓝笔 修改：红笔
• 内部引导师容易犯的几个错误
• 1.定位发生混淆：引导师是相对中立的，更关注于会议的流程搭建， 而把内容的讨论空间留给参与者；
应用实例4
同事与家人一次郊游的对话 O你们这次都是做了些什么活动 R看来你感觉不错 I 看来经常郊游活动还是很有意义呀 D今后怎么安排的？ D下次准备去哪里？
应用实例
带孩子看画展 O你在画展上看到了什么？那幅画让你记忆深刻？ R你喜欢画上的什么？不喜欢什么？ I 你从画上学到了什么？ D你今后学习画画时怎么做？
• 2.把参与式讨论与决策混在一起：决策的过程往往需要提前得到额外 的授权支持与外部资源配置许可，日常组织管理中，讨论与决策往往 是分开进行的；
• 3.不能忠实地记录发言的内涵 • 4.习惯性的暗示
如果你没让团队呈現「客观事实」，就会盲人摸象； 如果你淡化了团队的「情绪反映」，暗流终将涌动或爆发； 如果你上来就谈「理解、诠释」，要么让人准备不及、不全，要么不
深或走形式； 如果你忘记让团队从个人或团队层面「选择决策」，整个讨论也就没
有获得核心成果。
用ORID来回顾一下四个案例的收获 O刚才我们做了哪四个ORID的案例？
ORID提问结束后，后面如何处理，提问完就结束了，还需要记录学 员的发言吗？还需要进行整理吗？
可怕的会议：
可怕的会议：
1、一言堂：一人说了算，只是给你们传达一下有关决定，就是让你执行。 2、询问有没有意见，甚至是很诚恳的让与会者提建议，但只是让他们提建
议却不让他们处理自己的建议并对提出的建议负责。 3、争吵，有人提出一个问题，然后其他人拿这个问题说笑，直到发生争执
1. 组成4-6对明显相 近的答案
2. 询问内容不同的 卡片，形成小的 群组
3. 快速给每个群组1 到2个词的标签
4. 用标签标记其余 的卡片再交上来
辨别共识
1. 先讨论最大的群 组
2. 给群组一个3-5个 字的，可以回答 会议问题的名字 或标题
3. 为其他群组重复 这一过程
决定
确定决议
1. 通过阅读所有标 题的卡片，使团 队聚焦在共识上
那个对话让你记忆深刻？
R你听完这四个案例后，那个对话让你感到舒服或感到兴奋？ I你认为ORID焦点讨论法在教学中哪些地方可以用 D接下来你打算认真学习这个方法还是还是放弃学习这个方法？
【焦点讨论法】在以下几个方面能提高培训中的对话效果和培训成效：
单人对话 案例阅读后的讨论； 影片欣赏后的讨论； 游戏、项目体验后的回顾与分享； 角色扮演或学员演练后的回顾与反馈； 一段或整个培训结束后的重点回顾； 培训结束后的效果反馈，比填表更快、更真实（尤其是培训师可以根据学员
• 个人体会： • 应用于培训学习的确有用，而且可用用到什么地方； • 掌握这个方法不难，最大的挑战是运用自如； • 准备：对焦点问题事先设计好要提问的问题，自己对话，
演练； • 准备：工具、材料、教室的布置等： • 理论上讲，不是内容专家也可以进行引导，但是，要事前
做好功课。 • 理论上讲，引导师不能参与讨论，但是
制度试行及颁布
员
修订制度
列入重点稽核
离职原因调查分析
工
离
职
推动人员关怀计划
资讯收集整理
率 涂装区改善
举办干部领导 管理才能发展训练
之 改
电焊区改善
推动部属培育计划
对策研讨
善 对
测试区改善
將部属离职率 列入主管绩效考核
沟通互动活动
提出建议
策
工作环境改善 主管领导管理做法 待遇薪资相关资料及建议
鱼骨图
欠沟通
涂装区 离职申请单
面谈技巧不足
家庭因素 职
欠缺激励 赏罚不当 电焊区
未管理
未了解真正原因
个人因素
的
欠教导
测试区噪音
员工离职率未 与主管考核结合
未建立良好的 离职关系
意外因素
原
待遇薪资
因
主管领导管理 工作环境不良 离职制度作业不当
其他因素
油田女工工作中存在的困难或困惑
胜利石油管理局高级人才培训中心 中共胜利石油管理局委员会党校
用ORID回顾课程： O今天都是学习了哪些知识？做了哪些活动？ R今天的情形怎么样？那个地方然你兴奋？那个部分最 吸引你，有没有让你纠结的地方？ I课程可用于今后的培训教学中哪些地方？学习了这个课 程后你可能会有什么改变？你觉得应用该方法可能会有 什么挑战？ D课程结束后，你首先要做哪些事情？
1、保持中立 2、提问 3、积极聆听/复述 4、观察/干预 5、总结、跟进
胜利石油管理局高级人才培训中心 中共胜利石油管理局委员会党校
胜利石油管理局高级人才培训中心 中共胜利石油管理局委员会党校
如何发挥好基层示范党支部的示范作用
如何发挥好基层示范党支部的示范作用
如何发挥好基层示范党支部的示范作用
强班子抓实干
顾伍提业绩
团队共识的步骤： 内容介绍：先介绍需要讨论的焦点问题 当您看到这个题目时，头脑里浮现出了什么？ 有什么让你感到舒服的，感到纠结的，感到困惑的 头脑风暴 分组 命名 决定
撕纸游戏：一张白纸，大家轮流撕，最后撕出一个动物来
每个小组设计出一个层面的问题，写在A4纸上，上来演示提问
ORID提问：
O开始手势时，你看到什么手势？开始讲话时，你 听到什么词语？ R在这个活动中，你感到那部分让你兴奋？那部分 纠结？想到了什么？勾起了什么回忆？ I 这个活动有什么重要性？ 有什么启发？ D你会在什么情况下使用这个游戏
需要有怎样的不同？
做好准备
1. 陈述会议的目标
2. 澄清会议的问题 3. 4. 简要概述过程和
时间框架
5. 引导团队花几分 钟，使用短小的 焦点讨论来讨论 主题
头脑风暴
分组
命名
产生新想法
1. 每个人分别列出 会议问题的答案
2. 选择重要的想法， 每个人或分组写 在卡片上
3. 交上来第一轮卡 片
形成新的关系
，甚至是争吵和攻击。打不成一致方案，最后会议主持人（或领导）不得 不说，这个事就这样定了，大家还有意见吗，没有的话散会，大家回去执 行吧。
团队列名
团队共创法包括五个步骤： 内容介绍、头脑风暴、组织群组、命名群组、决定群组意义；
它是一种结构化的征集观点，以达成团队共识的集体研讨方法。因此，适用于以 下几个方面： 1、在大家都没有明确想法的情况下，建立一种可以达成共识的愿景； 2、大家都不知道如何做的时候，建立一种可执行的具体行动计划； 3、 达到一个实际的团体共识，找到最核心的问题； 4、寻找问题的方向，激发团队创意与新能量
催化师引导技术分享
应用实例1
在操场上打架后的一场对话 O小明，刚才在操场上发生了什么？ O小军，你现在告诉我发生了什么事情？ R当他打你时，你有什么感觉？ R当你推他时，你认为他的感觉是什么？ I 你们认为为什么会打架？ D现在能做些什么可以回到以前的状态 D如果再发生类似的事情，你会做些什么不同的
解决办法：
头脑风暴（无限制的自由联想和讨论） 每个组研讨一个问题，个人头脑风暴，每人想出5个办法，轮流发言，或 用即时贴），每次只能说一个，然后下一个，当听到他人的想法时你可能 又产生了的另外的一个想法，马上记下来，直到想法挖光，发言时不打 断， 不评价，不批评，不攻击，别人只是听，哪怕是是一个很荒唐的想法也 是 如此。 组长记录下每一个人想法，最后，将大白纸贴在墙上，大家一起来将这
些想法合并，归类，达成共识即可。
鱼骨图
鱼骨图 对策要因分析：降低环设事业部员工离职率的改善对策
用人及招募制度作业 新人接待办法及作业 离职制度作业
降
低 环 设 事
举办现况检讨 举办专家讲习
建立接待盘点表
建立前辈制
新制度說明 干部讲习
新人定期 座谈及联谊
离职申请单编码管制 干部离职面谈技巧讲习
业
部
• 困在荒岛上 • 确定主题 • 明确目标 • 开场引入 • 得出决议 • 问听中立不否定不批评鼓励发言
胜利石油管理局高级人才培训中心 中共胜利石油管理局委员会党校
团队共识
团队列名方法概述
会议问题：会议内容和产出是否回应了问题
导入
理性目标
团队需要了解什么——
产出或决策
体验目的
在会议结束时，团队状态
回答问题的内容和状态捕获最真实的反馈信息）； 拓展培训师带完一个项目后的团队讨论； 拓展培训师一天项目后的大总结； ………
撕纸游戏：一张白纸，大家轮流撕，最后撕出一个动物来
规则： 第一轮：不许说话，不许打手势，撕一下后传给下一位，直 到全组每人都撕一下； 第二轮：开始时可以打手势，但是不许讲话，撕一下后传给 下一位，直到全组每人都撕一下； 第三轮：开始说话，撕一下后传给下一位，直到全组每人都 撕一下最后撕出一个动物来。
应用实例2
对一份商业表格的评价 O这份表格中你最先注意到的是什么？ O表格包括哪些部分？ R哪些部分是你喜欢的？哪些部分是你不喜欢的？ I 这份表格比起以前使用的表格有何改进？ I 这份表格对我们做业务的方式会有哪些影响？ D我们可以做些什么以确保正确使用这份表格？
应用实例3
一天的会议反思 O会议有哪几部分组成？ O谁发言了，他们都是说了些什么？ R听到那些你很开心/不舒服？ R会议取得的最重要的成果是什么？ I会议的决议对我们部门来说意味着什么？ D我们如何来应对会议的决定？