地产开发应规避的无效成本

地产开发应规避的无效成本
当下房地产行业市场比较低迷，各类开发企业已进入微利时代，2023年房地产市场注定是一场恶战。

同时，还要面临项目回款缓慢的问题，开发企业的资金压力逐增。

结合市场环境和内在环境，降本增效势在必行。

面对房地产行业的“节衣缩食”，运营作为公司整体的统筹、协调、服务职能，更应站在公司整体高度，统筹好开发全周期过程中的经营管理，做到提高效率、降低无效成本。

本文就分析一下当下开发类企业、尤其是中小房企普遍面临的四大问题及两大成本，如何通过运营管理解决，以实现降本增效的目标。

01
四大问题和两大无效成本
房地产行业经过几十年的发展，逐步形成了一套近似的经营模式，同时通过市场的优胜劣汰，各类房企也有了对应自身水平、尤其是管理水平的排位。

然而却有些比较共性的问题，一直困扰着地产企业的经营和发展，尤其是现下一些中小企业。

一、四大问题
问题1：经营缺乏全盘统筹
运营部门对于房地产企业而言，就像大脑，需要统筹、协调各项目、各职能的工作，以保障管理机能协调运转，保障经营目标的达成。

但对于很多企业而言，运营部门还只是计划管理部门，年初收集各项目各职能的计划，审核后形成年度工作目标，过程中逐月跟踪，并给予对应的考核赋分，远远未达到运营该发挥的作用。

运营应该基于财务经营，以现金流、利润为核心，以计划管理为手段，以资金管理为基础，实现全项目、全周期、全专业有效、高效的统筹经营，确保“储--建--融--供--销--存--回--结” 8大阶段动态一体化适配经营策略，最终实现企业的经营目标。

比如某项目分两期开发，两期均为高层产品，项目一期去化率非常低。

在这种情况下，项目依然要对二期进行赶工，这个案例就是典型的缺乏运营统筹的表现。

问题2：沟通壁垒需打破
壁垒问题是房企普遍存在的通病。

房地产开发的复杂性决定了需要较为精细的分工协作，管理层级多、职能部门多就带来一个挑战：如何有效的协作。

现实工作中各管理层级，如集团与区域公司、区域公司与项目、各个职能之间出于自身的利益，会出现各种壁垒，如管理要求无法落地、教条管理、职能管理交叉部分出现矛盾等等。

这些问题不仅大大影响了经营效率，也给经营带来了巨大的风险。

问题3：缺乏风险管理意识
风险对于地产开发而言是不可承受之重，出险的企业无不是由于各种风险垮塌的。

但房企的风险意识依然淡薄，比如对政策风险的薄弱，拿地后才发现政策已经调整；再比如鼓励最大限额的融资，但融资后发现资金没有使用途径，白白的付出利息成本等等。

问题4：专业性、职业性不足
按道理来说，地产行业已经有几十年的发展历程，专业性、职业性应该已不是问题。

但现实告诉我们，这方面很多企业还非常不足。

一味的拿地、一味的融资，没有底线的压成本等等，就是专业性不足的表现。

或者老板说什么就是什么，即便事实不是如此也附庸老板，就会导致经营危机。

比如曾有某小型房企老板，做了两个成功的项目之后信心爆棚、愈发强势，逐渐听不进员工的意见和建议，导致敢说真话的人越来越少。

即便有秉承职业素养说真话的人，也不被重用，甚至通过各种手段辞退。

2020年这家房企在绝大部分管理层反对的情况下，依然拿了个更新项目（投资测算亏损），并在前期投入大量资金。

而经营团队因为怕触怒老板，也不惜数据造假来迎合老板。

转眼两年过去，2022年新聘任的项目总在做项目整体经营汇报时说了真话，表示项目将来注定亏损，老板大为光火，这位敢说真话的项目总入职不足两个月就被炒了鱿鱼。

后来事实证明，该项目确实不是个盈利的项目，且由于这个项目占用大量资金（几十亿）导致公司出现资金危机，沦落到出售公司的地步。

二、两大无效成本
以上地产企业、尤其是中小企业的管理通病，导致了两大成本的不断提升，这也是运营管理降本增效的方向。

无效成本1：无效经营成本
大家看似很忙，996、007但实际效果却差强人意，这就是因为运营没有起到全盘统筹的作用。

无效成本2：无效沟通成本
壁垒、专业性、职业性等导致了大量的无效沟通成本，每天忙于开会，开不完的会，而且是没有结论、没有决策的会。

02
如何通过有效的运营管理破解
通过运营管理实现降本增效，就需要针对问题来想对策，针对上文提到的管理通病和无效成本，运营可以通过四大体系解决以上问题，达到降本增效的目标。

体系一：构建全周期经营管理体系
以全周期货值监控为切入点，提供科学决策，避免无效成本产生。

全周期货值监控：理顺经营，为决策提供准确数据支撑；货值盘点：统一数据，实时掌控；货值分析：明确转化状态，以销定产；货值管理：灵活调整，实现动态决策。

单一的、碎片化的信息无法提供全盘经营数据支撑，通过以货值为抓手，以销定产、以产定投、以投定融，减少无效成本。

体系二：标准化管理体系
1. 统一管理体系标准，明确分工任务
① 统一制定各职能部门管理体系清单，各职能按照体系清单落实相关文件的编制。

② 通过系统化、标准化的管理体系文件，让全员明确业务内容、步骤、时间、标准等，尤其是上下游之间工作衔接的标准、时间及成果要求。

2. 统一流程，规范编制文件，同频沟通，促进协同
① 不断优化各专业流程总图，理清各专业的全周期业务动作、跨专业协同关系，强化各专业工作衔接关系。

② 规范公司日常管理报表体系，固化日报、周边、月报等汇报材料模板，自上而下形成统一的管理工具，减少相同信息不同版本形式的输入。

3. 构建全流程项目管理，固化会议体系，增强复盘能力，提升信息交圈
策划贯穿房地产开发全专业的会议体系以及流程总图，固化各环节的交底会、专题会、复盘会等，促进开发过程中的有效协同交圈，减少项目推进过程中的信息不对称，提升内部运作效率。

4. 强化计划管理标准化，有效提升运营效率
① 进一步梳理、完善计划管理体系。

优化项目的里程碑节点、一级节点、二级及以下的节点体系，结合各区域政策确定总控计划模板，提速提效。

② 制定项目运营转化提效做法，研究全流程中的“串改并”，明确各个环节的并行标准，在具备基本可行性能够保障的前提下实现早起跑，提高运营转化效率。

③ 巧编项目计划节点，节省项目资金占用。

在编制项目计划时，除了考虑项目节点的工期要求，还要考虑在不影响项目整体进度的情况下，尽可能节省公司成本的付出。

5. 全程贯穿绩效评价，有效奖励价值创造
① 构建项目全周期考核体系，形成“项目全周期考核+年度考核+季度考核”相结合的完整考核模式，确保目标与过程管理的统一。

② 强化跨部门利益捆绑考核，促进项目工作推进周期。

对于工作主责、配合部门，考核目标设定一致，共担工作结果。

③ 注重项目负责人签订经营责任书的仪式感，强化各单位第一责任人意识，促进经营目标的落实。

6. 定期审视评估，促进标准化建设落地
推进各部门制度、规则、操作指引等的落实，固化标准化实践；定期开展标准化的优化策划，推动标准化操作的不断优化提升，从而提高公司运作效率。

体系三：协同管理体系
横向协同全专业，纵向打通全业务。

体系四：专项管理体系
如何通过专项管理体系，降低项目风险问题，消除无效运营成本。

① 通过定时巡检项目，监控项目实施进度，发现风险问题及时响应。

② 根据项目风险情况，运营及时启动PMO机制反馈并分析问题，制定出可实施方案。

③ 组织专项会议，协助董事局争对风险点做出快速决策，及时控制风险，并降低无效成本。

03
小结
运营管理是房地产企业的中枢和大脑，通过有效的统筹运营才能从根本上解决企业降本增效的难度。