华为工作经验

华为工作经验
第一篇：华为工作经验
去华为之前，相信很多人与我有一样的想法——华为不是人能呆的地方。

但是后来机缘巧合，让我只能选择它的时候，我的想法是死就死吧，大不了撑不住走人，看自己能坚持多久。

最后我得到的答案是1年零7个月，走的原因倒不是说累得受不了了，而是一些公司内部的环境和公司政策让我受不了。

下面是我对公司各方面的一个感受及看法，仅代表我个人意见，希望能给想了解华为的朋友一个参考。

先从大家最关心的开始吧。

（一）收入
主要包括三点——工资、奖金和股票分红。

工龄在4年以内的就不要考虑分红了。

即使有也很少。

分红是一种长期的激励，都说华为老员工的分红多得不得了，他们的工资只是零花钱，这也确实有啊。

但今年开始说要减少分红，增加年终奖的派发，让新员工能享受到一点甜头。

结果老员工骂声一片，而新员工大声叫好。

华为的cfo孟晚舟也向外公布了今年要发125亿的奖金，让很多人包括我意淫了很久（最后证明我们都被骗了）。

华为的年终奖发得很晚，当年的6月份发的是去年的年终奖。

所以你要是6月前离职，你将得到部分的年终奖，这应该和当年部门的奖金包以及在位的领导有关，看你命了。

我的命就很不好，今年4月中旬离职，结果年终奖真的一分钱都没有，往年我这种情况都有年终奖的，今年没有只能说明它目前的情况很不乐观。

华为不同产品线的差别很大。

比如说和你同时进入华为的员工，他所在的部门效益比你的部门好，那无论你多拼命，能力多强，可能到头来你的年终奖比他差不少。

就比如我的一个同事说他当年考评不错，年终也就3-4w，但另一个人同时进华为的同学发了10个月工资的年终奖。

华为的年终奖在部门内部差异也很大，依据考评而定，目的是激励员工。

b+和b的差别挺大，b+和a之间差别更大，可能差5w以上。

当然，得a的人一般贡献比较突出，而且一般是老员工。

刚才说了领导考评除了看日
报以外，还看你的工作强度，加班越多，说明强度越大，考评也就越好，这真实能力嘛。

除非你加班又多，能力又强。

华为的工资在行业内没什么竞争力，而且倒挂现象严重。

我在管理软件行业干了两年转到通信，0经验，工资比在这干了3年的同事工资还高点。

但华为说他们靠的是分红和奖金。

确实，在华为呆5年以上应该能有收获了。

但是股票要自己掏钱买，以前还好，股票便宜，每股5毛1块的，现在倒好，5块多一股，今年分红每股1.41元，投入也不小。

像我这种等着钱用的，给我股票也没钱买啊。

买了以后就只能离职后才能取出来了。

公司还有内部账号，工资可以选择发内部账号，利息高，税后也有5%，这感觉像企业集资。

前阵子被告发还是怎么的，取消了内部账号了。

华为没什么福利，前阵子连免费班车也取消了，开始收费，弄得大家都去挤543路公交车。

华为认为只要给你钱就行了，其他都是浮云。

这导致办公环境以及员工的工作体验较差。

华为仅存的一个福利是每天加班到8点40以后可以给7块钱的夜宵补助，这里又有一个恶心的地方。

夜宵补助需要手动申请，而且默认是不申请，所以很多华为员工都因为忘记申请而最后痛心疾首（屌丝嘛~）。

我认为华为的收入分配制度还是存在很大的问题的。

比如老员工即使混日子，由于占有很多股票，而且年终奖也跟工龄成正比，所以收入照样丰厚。

但新员工累死累活的，也没尝到多少甜头。

其实现在华为内部有一股“耍官腔摆官架“之风，从上到下，一个比一个会说，但实际干活的不多。

华为目前的管理人员太多，平时各种开会，各种协调沟通，最后也没得出一个所以然来。

记得一个高层领导说过一句话，“工作多得做不完，我们为什么不多招点人？因为增加一个人就会增加每年几十万的管理成本”，我当时真想上去抽他，管理费用都tmd管进你口袋了，还在这废话。

总之，最后出力的人只拿到了很少的报酬，大头都被那些耍嘴皮子的领导和逍遥自在的老员工拿走了。

华为今年初也发现了这个问题，“减少分红“是一个比较有针对性的措施，但目前来说也只是杯水车薪，没太大变化。

在华为，干个3、4年就走的，说学点本事倒还可以，说要赚钱的
话就算了。

不过你要是真能坚持下去，华为应该也不会亏待你。

据说有一老员工在华为呆了13年了，期间也有公司困难的时候，但他就是不走，11年的时候每股分红是3块钱，他光是分红交税就交了30w。

同时有不少呆了6、7年，甚至更长的老员工，离职的时候都提到一个问题，那就是身体。

所以在华为，对身体是一个考验。

（二）加班文化
在华为一般周一、二四加班，美其名曰弹性制需要补其他工作日的工时。

周一、二四加班似乎已经成了一种习惯，即使任务不是很紧急的时候，你也应该加班。

这不像其他一些公司，如果不忙，加班与否看自己，比较自由。

但在华为你要是不加班，一方面你会有心理压力，因为别人都在加班。

另一方面可能会成为你年终考勤差的理由——劳动态度差。

华为还有一个规定，每个月的最后一个周六加班，这个加班公司先给你攒着，到年终结算时可以抵扣今年的请假，剩余的工时可以按双倍工资给你钱。

华为是一个非常遵纪守法的公司（除了年假），它不会在法定节假日外多给你一天假期，而且华为没有年假，所以家远的朋友春节如果回家，必然要请几天假，这些请假就是拿周六加班来抵的。

都说年假是法定的，但华为会让你签一个奋斗者协议，协议内容包含主动放弃年休假一条。

所以如果有纠纷华为也大可放心。

当然你可以不签，但如果公司有什么好处的话你先靠边站吧，呵呵。

去华为之前听说很多人都住在华为，每个人桌子底下都有一张床。

当我到华为的时候发现真有很多床。

但这是午休用的。

晚上很少人在这住。

除非任务非常紧急。

（三）个人发展
华为很注重员工的能力培养，它有很完善的培训体系。

这一点我深有体会。

我在华为半年参加的培训比在上家公司2年加起来还多得多。

在华为知识是共享的，不怕没得学，就怕你不想学。

而且华为的研发流程很正规，研发的工作可以从竞争对手分析开始一直到单元测试，而在华为以外的很多人看来竞争对手和需求分析应该是部门经理干的事吧。

在华为不到2年，我明显感觉到自己能力的提升。

概括来
说就是知道了该做什么和该怎么做，相信这也是很多朋友心中的疑问。

我个人认为华为是一个很好的锻炼平台，很少公司能像华为这样关心员工的能力培养。

在华为你可以走技术路线，也可以走管理路线。

不过首先你在技术上肯定得牛。

在华为不管你是干什么的，只要你够牛，就会赢得尊重和机会。

当然，越往上越难，因为职位有限。

华为的一些领导，不管大小，都曾经说过，只要你们把工作做好，以后你们肯定也会做领导，做到我的位子。

在我看来这很假，这就像给人打鸡血，因为领导的位子是有限的，怎么可能每个人都做领导，即使在以后，也没那么多领导做。

所以，如果要做领导还是技术专家，你都得牛到出众才行。

华为喜欢写报告，工作日报，项目进展报告等。

写日报有好处，能总结你今天都干了什么。

但也有不好的地方，就是领导对你的了解有时过于依赖这个报告，换句话说，假如几个人共同做一个项目，如果你的日报写得好，那么在领导眼里，你就是好的，哪怕你是三天打鱼两天晒网。

唉，我就是日报的受害者之一，无奈不会渲染日报。

（四）华为的人
说华为是屌丝的集中营一点都不为过。

可想而知，但凡家境过得去的应该都不会来华为体验生活。

我一直以来都觉得自己很抠门很节俭，殊不知到了华为以后才发现自己算是哪根葱啊。

即使别人收入比我高，也照抠不误。

我想这可能跟自己的家境有关吧，父母把自己养大，供自己读书也从来就不是一件容易的事。

华为对学历和学校有硬性要求，特别是应届生。

华为有一张单子，把学校分为三六九等。

如果是华为比较看重的一些学校，校招的时候据说是一车一车的往公司拉人，人口批发一样。

我在进华为前的公司里有个华中科技大的同事，他说他不想去华为，因为去华为的话熟人太多了，当时他们是一个班一个班的签约。

华为有个论坛叫心声，里边基本上是吐槽人的世界，在那里你能找到不少志同道合的人，同时也能找到比你更悲剧的人。

所以心声是一个供人发泄和找安慰的地方，因为在这里你只要不骂客户和政府，你谁都可以骂，包括任正非。

华为放大了人性的丑恶，因为我看到了以前没看到的东西。

比如部门之间相互排挤，特别是出事的时候，首先是互相推卸责任，而不是一起想办法把事情做好。

领导的嘴脸同样恶心，比如员工看手机聊天就是不务正业，而领导自己上班聊家事聊生活就不是。

我的领导在位的时候，好说歹说叫你千万不要离职，感觉失去你他会少块肉一样，当他不做领导以后，却跟每个下属说找到好的就走吧，在这没前途~人人都是为自己无可厚非，但这前后的反差也太明显了一点吧。

再比如，我的同事要离职，为了挽留他，领导承诺1年后调他到他的家乡的分公司去，可是没到一年领导已经不是领导了。

入职的时候也一样，hr 跟我说工作满2年送期权，谁知不到2年政策变了。

这样的例子比比皆是，请相信我，未来的东西谁也承诺不了，只有现在的，眼前的才是真的。

（五）公司文化
主要是两点——以客户为中心和艰苦奋斗，基本上每家公司的公司文化里都多少包含着第一点，但是艰苦奋斗却不是每家都有。

华为说自己是没有背景，没有后台的一家公司，华为能有今天靠的是技术和实力，这点我没有疑异。

我想他缔造了中国民营神话的主要原因之一就在于艰苦奋斗。

华为曾经被思科告上法庭，说华为抄袭它的产品，侵犯版权，后来证实华为没有抄袭，而且同样的功能平台所写的代码量比思科少很多。

华为成功的另一重要原因是任正非的管理哲学，他让15万人力往一处使。

公司越大，其实越不好管理，华为能把15万人管理起来确实不容易，靠的就是严格的纪律。

但林子大了，什么鸟都有，管理人员的能力参差不齐，加上任正非天高皇帝远的，导致华为的管理还是存在诸多问题。

比如上边说的“耍官腔摆官架“之风，这与华为的艰苦风斗是背道而驰的。

所以某些领导的荒唐决策可能导致下边的苦逼屌丝全部跟着遭殃。

2000年左右是华为的冬天，当时公司出了很多问题。

公司的状况很糟糕，后来华为出了很多钱，邀请ibm的咨询团队来给华为诊断，钱没白花，华为还真活过来了，虽然从此每年都有所起伏，但总的来
说是越做越大。

狼性文化相信大家也是耳熟能详的了。

它的意思是说大家应该始终保持忧患意识和紧迫感。

特别是当公司状况比较好的时候。

很多公司像百度、用友等都在借鉴华为的一些公司文化。

这些都是任正非管理哲学的精华了。

华为把工时看得很重，在工时上，它100%不会让步。

这可以从严格的考勤制度上能看出来，迟到1分钟就只能当请假一小时处理，迟到多少时间又当缺勤半天处理。

华为的工作是弹性制，你要确保当月日均工时够8小时，而华为的考勤系统上你能看到自己的工时是否足够，足够的话显示为0，不够的话显示为负数，负数的绝对值就是你所欠的工时。

所以你的工时超了多少你是看不出来的。

去年华为的年会让我很不爽，因为怕时间来不及，下班前两小时就组织大家坐车出发了，然后一直开到晚上十点结束，结果第二天中午不让休息，说要补回昨天提前下班的那两小时。

（六）公司发展
华为在运营商市场做的很好，快饱和了。

但企业网很一般。

华为认为企业网市场应该是运营商市场的好几倍，但目前华为的情况正好相反。

所以今年华为决定攻打企业网市场。

万事开头难，华为的一些领导也估计近2、3年企业网市场的销售情况应该不会很乐观，并且已经给下边员工打了预防针了。

就在这期间，华为内部调整很大，砍掉了一些效益低的部门。

人员调整也比较大，走了一批人，一些领导也下台了。

在华为，有人力资源池这么一说，这是为了人员调动方便，所以在华为人员调动不是什么新鲜事。

但这不是什么好事，因为部门一换，基本上你今年的年终考核就没戏了。

任正非曾说，“胜则举杯同庆，败则拼死相救。

”其实不然，如果真败了，那整个产品线就直接被砍了，人员被调到别的部门，这部分人考评也黄了。

其实这部分人之前所付出的努力不比任何一个部门的少。

第二篇：华为营销专业任职工作经验一览6
华为营销专业任职工作经验一览表
（市场财经类3级）
说明：下列几个指标和年限必须同时符合才能申请市场财经类3级的认证。

姓名/工号：
部门：
注：
省级重大回款项目：金额在2000万元以上，全省性、对办事处综合回款率有重要影响的项目； 公司级重大回款项目：金额在5000万元以上，对全国部分或大部分区域综合回款率有重要影响的项目或跨省、跨部门合作的项目。

地区级客户：对地区回款有重要影响的地区通信、金融机构等相关行业客户；
第三篇：华为
华为成功之道
在华为全球技术服务部副总裁雷战奎看来，如果运营商服务业务按照目前增长速度发展下去，不出几年，将有望会成为华为运营商BG 第一大产品线。

2015年，雷战奎领导的运营商服务业务保持强劲增长，销售收入达120.6亿美金，近五年复合增长率达19%，占华为运营商业务总收入的33%。

从2010年52亿到2014年100亿，2015年突破了120.06亿，可以说，5年来运营商服务业务连级跳。

华为刚刚发布的年报显示，2015年运营商业务收入是358亿美元（2,323亿元人民币），同比增长21%。

更为关键的是，运营商服务业务不仅增速强劲，而且未来市场可期。

“运营商处于发展新业务和全面转型的关键时期，视频、云服务、IoT等新业务步入快车道，对网络和运营提出全新的需求，软件定义、云化、敏捷运营等驱动新一轮网络转型和运营转型”。

这让雷战奎对未来发展信心满满。

创收120.6亿美金，毫无疑问，运营商服务业务团队2015年给公司交出了一份满意的答卷。

其实运营商服务业务团自组建以来，一直是华为的优等生。

雷战奎在华为2016华为分析师大会接受采访时表示，2015年华为营商服务业务在客户体验管理、精品网、管理服务和ICT基础设施
转型等领域取得了重大突破和发展。

用数字说话是体现成绩的最直接方式。

截至2015年底，HUAWEI SmartCare® CEM在全球建立或辅助运营30多个业务运营中心，为TOP30运营商中的14家提供服务。

精品网方案帮助客户提升品牌口碑、提供差异化业务体验、提升热点区域及重大事件的体验；已为全球75个国家120家运营商的40000多个热点提供室内全联接解决方案。

华为与运营商联合创新的基础设施使能系统催化剂项目“运用未来运营模式架构（FMO）建立模型驱动的Hybrid业务编排”，荣获TMF “Best Adoption of Frameworx”奖项。

为255个云数据中心提供集成服务，帮助运营商平滑实现跨大洋、超大规模数据中心整合迁移。

NFV/SDN集成服务在全球部署70多个NFV和SDN商用项目。

管理服务助力运营商快速向ICT融合运维转型，实现价值创造。

通过生态圈合作和Open ROADS Community运作，孵化ICT转型最佳实践，推动产业发展。

为何华为运营商服务业务取得这么大的突破。

雷战奎认为有四点原因。

1、内部的危机意识
华为的危机意识是有目共睹的，而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现，据悉，在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击，逼各部门改进，这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。

2、强大的研发投入在智能手机时代，华为之所以能够在取得这么好的成绩，强大的研发投入是必不可少的，当然，多年的技术积累也使得华为厚积薄发，在4G时代弯道超车。

3、海思的成功
华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少，但随着麒麟系列的发布，海思不但没有拖累华为手机的品牌形象，反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评，甚至成了华为的一个优势。

4、荣耀：最先转型互联网品牌
在过去功能机时代，华为的主要渠道是运营商，甚至到了智能手机发展初期，华为的业务大部分还是以运营商为主。

不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起，华为是最早意识到移动互联网的发展机遇，华为内部在初期对互联网的玩法也是半知半解，不过，华为强大的学习能力还是很厉害的，荣耀初期的模式，包括营销、推广等模仿小米的成分比较多一些，这也使得荣耀迅速成为华为最有力的互联网力量。

作为一个行业的领导者，参与行业标准制定是其标志之一。

华为近年来持续深度参与CEM行业标准化进程，在TM Forum参与制定531项针对客户体验的KQI指标，在QuEST Forum中参与指标的基线值设定。

Quest Forum 接受华为在管理服务领域的两个KPI指标申请，重新定义管理服务质量标准。

2014年12月，ABI发表行业报告” Network Managed Services Analysis Report”，确定华为在管理服务领域的领导者地位。

华为在Openstack（黄金会员）、ETSI等开源组织的贡献度不断提升，并作为白金会员加入OPNFV，共同推动NFV 标准以及技术的完善。

Current Analysis调研显示，华为连续两年被全球主流电信运营商评为最佳NFV&SDN解决方案提供商，76%的电信运营商将华为列为首选厂家。

雷战奎之所以有信心在未来几年内，带领服务业务团队成为华为运营商BG的“一哥”，是他看到了“大势所趋”。

在数字时代，全面互联网化成为全球运营商面临的主要问题。

但要实现成功转型，雷战奎认为，运营商必须实现ROADS体验以保持竞争力，即：实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、自助服务（DIY）和社交化（Social）。

雷战奎说，运营商商业转型过程中，最主要的困难是观念和运营模式的改变，如要持续获得成功，运营商必须具备全面的客户体验观。

当前，运营商与领先互联网公司所提供的体验仍有很大差距。

体验已成为新业务增长的驱动，运营商在体验层面的关注点，也必须从只关注网络转变为关注最终用户和业务。

为了满足最终用户的ROADS体验需求，运营商应当从以网络为中心的运营模式向以用户为中心的运
营模式转变。

而帮助运营完成这种转变，正好是华为运营商服务的拿手好戏。

“我们的目标就是帮助运营商实现转型，成就商业价值。

”雷战奎说。

为了达到这一目标，华为服务将持续加大能力中心和开放实验室的投资建设，目前已建立NFV、云数据中心等5大开放实验室，华为还将在未来三年投资超过3.5亿美元的服务研发费用，在行业标准、生态系统、商业模式、流程方法及工具平台等，夯实咨询与系统集成服务能力，将运营商数字商业蓝图转化为可交付可实施的解决方案。

已成为全球运营商服务市场领域“一哥”的华为运营商服务，正努力成为运营商实现运营转型和商业成功的战略合作伙伴。

第四篇：华为
定义
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。

供应链合作伙伴关系在经历了传统关系阶段和自由竞争阶段后建立于20世纪80年代中期，这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。

其形成的原因通常是基于物流成本、信息搜集成本和库存成本的总成本太高，产品质量无法保证，目的是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

（一）合作伙伴的主因素分析
合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。

合作伙伴的业绩在今天对企业本身的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。

二）选择合作伙伴的标准选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险
最小化的原则之上。

另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也是不容忽视的，这将影响到与合作方的长期合作，而供应链合作伙伴关系强调的就是建立长期稳定互信的合作伙伴关系，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

基于供应链风险管理的战略性供应商选择研究认为选取有代表性的指标对战略性供应商的抵御风险性进行评估，建立了供应商综合评价指标体系，并运用灰色关联度结合AHP的评价方法对于战略性供应商进行评价。

基于动态联盟的研究。

动态联盟的概念20世纪90年代初期,美国利海大学(Lehigh)艾科卡研究所的专家和教授,首次提出了敏捷制造(Agile Manufactur-ing)的概念。

敏捷制造技术将“工厂集成”概念发展为动态联盟的概念,通过动态联盟,制造企业能够获得急需而又不能在短时间内具备的资源,来增进制造企业的柔性。

华为供应链
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。

截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。

秉承主动关注客户需求，实现快速响应、高质量、。