2017年版《建设工程项目管理》-简称、时间、数字的总结
建设工程项目管理知识点总结
建设工程项目管理知识点总结建设工程项目管理是指按照一定管理原则和方法，对建筑工程项目进行组织、计划、控制、评价和指导的过程。
在建设工程项目管理过程中，有许多重要的知识点需要掌握。
下面将对建设工程项目管理的知识点进行总结。
1. 项目立项阶段在项目立项阶段，需要明确项目的意义和目标，制定项目可行性研究报告，确定项目范围、投资规模和进度要求等。
同时，还需要进行市场调研、技术论证和风险评估，以确保项目的可行性和经济效益。
2. 项目计划阶段项目计划阶段是项目管理的核心阶段，要制定项目计划书、项目进度计划、项目资源计划、项目质量计划等。
在项目计划中要考虑项目的需求、资源、技术、风险等方面的因素，确保项目能够按时、按质、按量完成。
3. 项目实施阶段项目实施阶段是将项目计划付诸实施的阶段，要对施工单位进行管理和监督，确保施工过程中的质量、安全和进度。
需要做好现场管理、进度控制、质量管理等工作，解决各种施工中的问题和风险。
4. 项目交付阶段项目交付阶段是将项目成果交付给业主的阶段，要进行验收、结算和保修工作。
需要进行验收工作，确认项目是否符合合同要求；进行结算工作，核算项目费用和款项；进行保修工作，确保项目交付后的后续服务和维护。
5. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，要进行总结、评估和知识积累。
需要对项目进行总结评估，总结项目管理的经验和教训；进行知识积累，将项目管理中的好的做法和经验进行沉淀，为以后的项目管理提供参考。
综上所述，建设工程项目管理涉及的知识点很多，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目交付和项目收尾等多个阶段。
只有全面掌握这些知识点，才能确保项目能够顺利进行并取得成功。
希望以上总结对您有所帮助。
建设工程项目管理总结
建设工程项目管理：3小时，130分,单选70题（每题1分），多选30题（每题2分），合格分数：78分1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程管理的内涵和任务1Z201011 建设工程管理的内涵1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
2.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：➀确定项目实施的组织➁确定和落实建设地点➂确定建设任务和建设原则➃确定和落实项目建设的资金➄确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等3“建设工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：➀决策阶段的管理DM，为项目前期的开发管理➁实施阶段的管理PM，即项目管理➂使用阶段的管理FM，即设施管理4.“建设工程管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。
1Z201012 建设工程管理的任务1.工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。
1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
（注：一般不单独列招投标阶段）项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
该定义的有关字段的含义如下：图1Z201020：决策阶段：编制项目建议书，编制可行性研究报告项目管理的核心任务是项目的目标控制。
业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。
2017年一建项目管理重点总结(最新版)
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期由于项目管理的核心任务是项目的目标控制项目总承包方项目管理的目标工程建设的安全管理目标；项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标项目总承包方的进度目标；项目总承包方的质量目标。
项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程项目总承包方项目管理的主要任务包括：（1）安全管理；（2）项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制；（3）进度控制；（4）质量控制（5）合同管理（6）信息管理（7）与项目总承包方有关的组织和协调等。
（四大目标七大任务）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构反映一个组织系统中各组一个组织系统中的组单向箭线一、工作任务分工二、工作任务分工表管理职能分工（1）提出问题；（2）筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织（2）信息处理工作流程组织（3）物质流程组织项目结构图（它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各组织元素（如各工作部门）之间的指令关系。
建设工程项目管理知识点小结(完整版)
1.建设工程项目管理得内涵就是:自项目开始至项目完成,通过项目策划与项目控制,以使项目得费用目标、进度目标与质量目标得以实现。
2、建设工程项目得全寿命周期包括项目得决策阶段、实施阶段与使用阶段。
因此可以不单独列为招投标阶段。
项目得实施阶段包括设计前得准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段与保修期。
3、系统得目标决定了系统得组织,而组织就是目标能否实现得决定性因素,这就是组织论得一个重要结论。
控制项目目标得主要措施包括组织措施,管理措施,经济措施与技术措施,其中组织措施就是最重要得措施、4、组织论就是一门学科,它主要研究系统得组织结构模式,组织分工与工作流程组织,它就是与项目管理学相关得一门非常重要得基础理论学科。
组织分工反映一个组织系统中各子系统及各元素得工作任务分工与管理职能分工。
5、管理就是由多个环节组成得过程,即:提出问题,筹划,决策,执行,检查,这些组成管理得环节就就是管理得职能。
管理职能分工表就是用表得形式反映项目管理班子内部项目经理,各工作部门与各工作岗位对各项工作任务得项目管理职能分工。
6、工作流程组织包括:管理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织。
7、施工组织设计得基本内容:工程概况,施工部署及施工方案,施工进度计划,施工平面图,主要技术经济指标。
8、动态控制原理将对项目得目标进行分解,以确定用于目标控制得计划值。
在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪与控制。
收集项目目标得实际值;定期进行项目目标得计划值与实际值得比较;通过项目目标得计划值与实际值得比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏;如有必要,进行项目目标得调整。
9、项目目标动态控制得纠偏措施主要包括:组织措施;管理措施;经济措施;技术措施。
为避免项目目标偏离得发生,还应重视事前得主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离得各种影响因素,并针对这些影响因素采取有效得预防措施。
一般得项目控制周期为一个月,对于重要得项目,控制周期可定为一旬或一周等。
一级建造师《建设工程项目管理》数字和数据整理总结
一级建造师《建设工程项目管理》数字和数据整理总结重要考点归纳1：大型房屋建筑工程标准 (1)25层以上的房屋建筑工程；(2)高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；2(3)单体建筑面积3万m及以上的房屋建筑工程；(4)单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；2(5)建筑面积10万m及以上的住宅小区或建筑群体工程；(6)单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。
重要考点归纳2：项目经理的更换(1)承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意；(2)发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。
发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换；(3)项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
重要考点归纳3：建筑施工中的劳动用工建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。
劳动合同应一式3份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。
超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。
重要考点归纳4：企业质量管理体系获准认证的有效期有效期为3年。
获准认证后，企业应通过经常性的内部审核，维持质量管理体系的有效性，并接受认证机构对企业质量管理体系实施监督管理。
认证机构对认证合格单位质量管理体系维持情况进行监督性现场检查，包括定期和不定期的监督检查。
定期检查通常是每年一次，不定期检查视需要临时安排。
撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请。
《建设工程项目管理》知识点总结
《建设⼯程项⽬管理》知识点总结《建设⼯程项⽬管理》知识点总结P1 建设⼯程项⽬的全寿命周期包括项⽬的决策阶段、实施阶段和使⽤阶段项⽬的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、动⽤前准备阶段和保修建设⼯程项⽬管理的时间范畴是建设⼯程项⽬的实施阶段。
P2 业主⽅的项⽬管理往往是该项⽬管理的核⼼P14 建设项⽬都是⼀次性，它的全寿命周期持续时间长P15 组织结构模式反映了⼀个组织系统中各⼦系统之间或各元素（各⼯作部门或各管理⼈员）之间的指令关系。
组织分⼯反映了⼀个组织系统中各⼦系统或各元素的⼯作任务分⼯和管理职能分⼯。
P20 项⽬结构的编码依据项⽬构图，对项⽬结构的每⼀层的每⼀个组成部分进⾏编码。
项⽬结构和项⽬结构的编码是编制上述其他编码的基础。
P21 职能组织结构的特点及其作⽤；多个⽭盾的指令源。
P22 线性组织结构的特点⽤其作⽤。
每⼀个⼯作部门只有惟⼀个指令源，结构模式的指令路径过长，P23 指令来⾃于纵向和横向两个⼯作部门，因此其指令源为两个。
在矩阵组织结构中为避免纵向和横向⼯作部门指令⽭盾对⼯作的影响，可以采⽤纵向⼯作部门指令为主。
这样也可减轻该组织系统的最⾼指挥者部门的协调⼯作量P28 管理是由多个环节组成的过程（多选）1．提出问题2．筹划—提出问题的可能的⽅案，并对多个可能的⽅案进⾏分析；3．决策4．执⾏5．检查P35 建设⼯程项⽬策划，旨在为项⽬建设的决策和实施增值⼯程项⽬策划的进程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。
P36 建设⼯程项⽬决策阶段策划的主要任务是定义项⽬开发或建设的任务和意义。
P37施⼯任务主要有如下⼏种模式；1．业主⽅委托⼀个施⼯单位或由多个施⼯单位组成的施⼯联合或施⼯合体或施⼯合作为施⼯总包单位，施⼯总包单位视需要再委托其他施⼯单位作为分包单位配合施⼯；2．业主万委托⼀个施⼯单位或由多个施⼯单位组成的施⼯作为分包单位配合施⼯总包管理单位，业主⽅别委托其他施⼯单位作为分包单位进⾏施⼯；3．业主⽅不委托施⼯总包单位，也不委托施⼯总包管理单位，⽽平⾏委托多个施⼯单位进⾏施⼯。
《建设工程项目管理》知识点汇总
《建设工程项目管理》知识点汇总建设工程项目管理是指对建设工程的各项活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到预定目标的过程。
建设工程项目管理包括项目立项、项目计划、项目组织、项目实施和项目验收等各个环节。
以下是建设工程项目管理的一些重要知识点的汇总。
一、项目立项1.项目概念和目标2.可行性研究和风险评估3.项目背景和市场分析4.技术可行性及经济可行性研究二、项目计划1.WBS（工作分解结构）制定2.项目进度计划3.项目资源计划4.项目成本计划5.项目质量计划三、项目组织1.组织结构设计与职责分工2.项目团队的组建和管理3.项目绩效评估与奖惩机制4.沟通与协作机制的建立四、项目实施1.建设过程的监督与管理2.质量控制与质量保证3.进度控制与进度评估4.成本控制与成本分析5.采购管理与供应商合作6.风险管理与应对策略五、项目验收1.结算与决算2.项目交付与验收3.项目终结与总结4.项目评价与经验总结六、项目管理工具1.PERT图和甘特图2.工作分解结构（WBS）3.里程碑计划4.进度网络图5.资源平衡图6.成本控制图七、项目管理软件1. Microsoft Project2. Primavera3. Wrike4. Trello5.JIRA八、项目管理技巧1.沟通与协作技巧2.领导与团队管理3.时间管理与优先级设定4.冲突管理与问题解决5.风险管理与预防措施6.创新与持续改进以上是建设工程项目管理的一些重要知识点的汇总。
在实际的项目管理过程中，项目经理需要综合运用这些知识点，灵活处理各种复杂的问题和挑战，以确保项目的成功完成。
同时，随着技术的不断发展和经验的积累，项目管理的方法和工具也在不断更新和演进，因此项目经理还需不断学习和提升自己的项目管理能力。
2017年一级建造师《建设工程项目管理》重点浓缩
2017年一级建造师执业资格考试《建设工程项目管理》教材重要知识点浓缩二零一七年六月项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
：自项目开始至项目完成以项目的费用目标，进度目项目实施阶段管理的只要任务：，全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。
工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。
一．主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。
投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。
它们之间的关系是对立统一关系安全管理是项目管理中的最重要的任务。
（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务P151、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理······ P17：组织、人、方法与工具。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
P18组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
P22 （举一反三：某某结构的编码依据是某某结构图）项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础 P23组织结构图：反映项目经理和主管部门或主管人员之间的组织关系1、考虑项目进展的总体部署2、考虑项目的组成3、有利于项目实施任务4、有利于项目目标的控制5、结合项目管理的组织结构P231、任务分解2、明确各部门人员工作任务3、编制分工表表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项职能分工表可用于企业管理。
GB50358-2017 《建设项目工程总承包管理规范》
近日，住房和城乡建设部发布第1535号公告，批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准，编号为GB/T50358-2017，自2018年1月1日起实施。
出台有关的背景、重大内容的调整和补充以及问题解决的方法，工程建设相关各方需要深入了解。
工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。
第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。
工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。
建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。
第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。
政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。
国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。
第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。
第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施：(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包;(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。
第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件：(一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续;(二)建设资金来源已经落实;(三)有招标所需的基础资料;(四)满足法律、法规及本市其他相关规定。
工程项目建设管理总结
工程项目建设管理总结随着经济的发展和社会的进步，工程项目的建设越来越成为了一个重要的社会活动。
而在工程项目的建设过程中，项目管理是一个非常关键的环节，好的项目管理能够保证工程项目的建设有条不紊地进行，最终达到既定的目标。
本文将就工程项目建设管理这一话题进行总结。
一、工程项目建设管理的定义工程项目建设管理，简称工程管理，是指在工程建设的全过程中，对各种资源进行统筹、协调、管理和控制，实现工程项目合理的设计、施工、检验、验收和使用的一项综合性管理活动。
其目的是为了减少生产成本、提高管理效率、降低事故发生率，从而使工程项目建设更加经济、安全和环保。
二、工程项目建设管理的流程1.前期准备前期准备阶段是项目建设管理的第一步。
在这个阶段，项目经理需要进行多种工作，包括项目的目标制定、项目的需求分析、项目的机会调查等。
这个阶段的目的是确保项目能够得到有效的启动。
2.项目规划项目规划是最为重要的一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要确定项目的范围、目标、时间和成本，并制定详细的计划和方案。
这个阶段的目的是确保项目能够顺利开展并在规定的时间内完成。
3.项目实施项目实施是项目建设管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要负责组织项目的各种资源，包括人员、机器、设备、资金等，在规定的时间内完成项目。
这个阶段的目的是确保项目能够按照计划、安全、高效地完成。
4.项目验收项目验收是项目建设管理的最后一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要对项目进行验收，以确保项目能够符合规定的质量标准、安全标准和环保标准。
这个阶段的目的是确保项目能够达到预期的目标并顺利交付。
三、工程项目建设管理的重要性1.提高项目经济效益好的工程项目建设管理可以有效地降低项目的成本，提高项目的效益。
通过合理的资源配置和管理，可以在保证项目质量的同时，最大限度地降低项目成本。
2.提高项目管理效率好的工程项目建设管理可以有效地提高项目管理效率。
通过合理的计划和管理，可以使项目不断进展，不出差错，从而提高项目管理的效率。
建设工程项目管理知识总结(一)
建设工程项目管理知识总结（一）一．项目管理概念1、概念建设工程管理：①涉及建设工程项目的全过程的管理（全寿命周期：决策阶段、实施阶段、使用阶段。
对应管理为开发管理、项目管理、设施管理）；②涉及各参与建设工程项目的各个单位对工程的管理（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期的管理方）。
建设工程项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
其中：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
2、对比：时间范畴核心任务：建设工程管理涉及项目全寿命期为工程的建设和使用增值建设工程项目管理项目实施阶段项目的目标控制3、建设工程项目全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段）①项目实施阶段：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段。
②项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。
实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
二、系统的目标和系统的组织的关系1、系统目标实现的影响因素：组织（决定性）、人的因素、方法与工具。
2、控制项目目标的主要措施包括组织措施（最重要）、管理措施、经济措施和技术措施。
对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。
三、组织论和组织工具1、组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
①组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系；②组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；③组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
（物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织）。
2、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：①项目结构图；②组织结构图（管理组织结构图）；③工作任务分工表；④管理职能分工表；⑤工作流程图；⑥合同结构图。
建设工程项目管理总结
建设工程项目管理总结1. 项目背景建设工程项目管理是指对建筑工程项目进行规划、组织、协调、监督和控制的过程。
在一个项目中，项目管理的有效性直接关系着工程项目的质量、进度和成本等方面的控制。
2. 项目管理的重要性建设工程项目管理的重要性不言而喻。
通过项目管理，能够有效地规划和组织项目，提高项目的执行效率，降低工程项目的风险，并最大程度地实现项目目标。
项目管理也能够提高资源的利用效率，避免资源的浪费，实现项目的可持续发展。
3. 建设工程项目管理流程一个典型的建设工程项目管理流程包括项目准备阶段、前期工作阶段、施工阶段和竣工阶段等。
3.1 项目准备阶段在项目准备阶段，需要进行项目的可行性研究，确定项目的目标和范围，编制项目的投资计划和项目管理计划等。
此阶段的重点是确保项目的可行性和可控性。
3.2 前期工作阶段前期工作阶段是指在项目正式启动之前的一系列准备工作，包括项目设计、方案论证、招投标等。
在这个阶段，需要对项目进行详细的规划和分析，确保项目实施的可行性和成功性。
3.3 施工阶段施工阶段是项目实施的核心阶段，需要对施工过程进行有效地监控和协调。
在施工阶段，需要确保施工质量和进度的控制，及时解决施工中的问题和风险。
3.4 竣工阶段竣工阶段是项目结束的阶段，需要对项目进行验收和总结，确保项目的质量和目标达到预期。
此阶段需要进行项目的交接和信息的归档，以及对项目整体的评估和总结。
4. 建设工程项目管理的关键要素在一个建设工程项目中，有一些关键要素是必不可少的：4.1 项目目标的明确项目目标的明确是项目管理的基础，只有明确的项目目标才能制定出合理的项目计划和控制措施。
4.2 资源的合理利用资源管理是项目管理的核心内容之一，需要合理配置和利用项目所需的人力、物力和财力资源。
4.3 风险管理风险管理是项目管理中的重要环节，需要对可能影响项目实施的风险进行评估和控制，以降低项目失败的风险。
4.4 团队协作和沟通建设工程项目是一个多人合作的过程，需要确保团队成员之间的良好沟通和协作，以提高工作效率和项目质量。
一级建造师《建设工程项目管理》代号、专有名词、简称整理
一级建造师《建设工程项目管理》代号、专有名词、简称整理重要考点归纳1：任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示。
重要考点归纳2：管理职能分工表将管理职能分成7个，即决策准备、决策、执行、检查、信息、顾问和了解。
重要考点归纳3：达到一定规模的危险性较大的分部(分项)工程需要编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：(1)基坑支护与降水工程；(2)土方开挖工程；(3)模板工程；，(4)起重吊装工程；(5)脚手架工程；(6)拆除爆破工程；(7)国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。
涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。
重要考点归纳4：项目经理(1)是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；(2)项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；(3)项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；(4)项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，由其上级确定。
重要考点归纳5：建设工程管理不同阶段简称(1)决策阶段的管理，DM——Development Management；(2)实施阶段的管理，PM——Project Management；(3)使用阶段的管理，FM——Faci1ity Management。
重要考点归纳6：“两算”对比有实物对比法和金额对比法。
实物对比法：将施工预算和施工图预算计算出的人工、材料消耗量，分别填入两算对比表进行对比分析，算出节约或超支的数量及百分比，并分析其原因。
金额对比法：将施工预算和施工图预算计算出的人工费、材料费、机具费分别填人两算对比表进行对比分析，算出节约或超支的金额及百分比，并分析其原因。
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2017年版《建设工程项目管理》简称、时间、数字的总结一、“简称”的总结P18 WBS—项目结构图；P26 OBS—项目组织结构图。
P41 Design-Build：设计-施工总承包；EPC：设计-采购-施工总承包。
P82 “三同步”：形象进度、产值进度、实际成本归集“三同步”；P119检查成本盈亏异常的原因，应从经济核算的“三同步”入手。
因为项目经济核算的基本规律是：在完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本之间，有着必然的同步关系。
P86 “两算”对比表，指同一工程内容的施工预算与施工图预算的对比分析表。
P115 “三算”对比：分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。
分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比分析。
P160（新增）“建设工程五方责任主体项目负责人”：建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师。
P168 “TQC”：全面质量管理。
其基本原理是强调在企业或组织最高管理者的质量方针指引下，实行全面、全过程、全员参与质量管理。
P168 “PDCA”循环：P（Plan）计划、D(Do) 实施、C(Check) 检查、A(Action) 处置。
P192 “三检”制度，即自检、互检、专检。
P192 “看、摸、敲、照”：（注意示例）看—就是根据质量标准要求进行外观检查；摸—就是通过触摸手感进行检查、鉴别；敲—就是运用敲击工具进行音感检查；照—就是通过人工光源或反射光照射，检查难以看到或光线较暗的部位。
P193 “靠、量、吊、套”：（注意示例）靠—就是用直尺、塞尺检查诸如墙面、地面、路面等的平整度；量—就是指用测量工具和计量仪表等检查断面尺寸、轴线、标高、湿度、温度等的偏差；吊—就是利用托线板以及线坠吊线检查垂直度；套—是以方尺套方，辅以塞尺检查。
P208 “QC””：（2）通常采用QC （质量控制）小组活动方式进行，集思广益，共同分析。
P223 “4W1H””：程序文件的内容可按“4W1H”的顺序和内容来编写，即明确程序中管理要素由谁做（who）、什么时间做（when）、在什么地点做（where），做什么（what），怎么做（how）。
P229 “三级安全教育”：通常是进厂、进车间、进班组三级，对建设工程来说，具体指企业（公司）、项目（或工区、工程处、施工队）、班组三级。
P233 “三同时”：是指凡我国境内新建、改建、扩建的基本建设项目（工程），技术改建项目（工程）和引进的建设项目，其安全生产设施必须符合国家规定的标准，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。
P242 “六查”：安全生产检查监督的主要内容：查思想、查制度、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。
P254 “四不放过”：国家对发生事故后的“四不放过”处理原则如下：事故原因未查清不放过、事故责任人未受到处理不放过、事故责任人和周围群众没有受到教育不放过、事故没有制定切实可行的整改措施不放过。
P258 “五牌一图”：施工现场必须设有“五牌一图”：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫（防火责任）牌、安全生产牌、文明施工牌、施工现场总平面布置图。
P313 “CIP 保险”意思是“一揽子保险”。
P352 “DAB”：争端裁决委员会。
P361 PIP—项目信息门户；PMIS—项目管理信息系统；MIS—管理信息系统。
二、“时间”的总结（一）1h 、2h ：P203 质量事故发生后，…………；工程建设单位负责人接到报告后，应于1小时内向事故发生地县级以上人民政府住房和城乡建设主管部门及有关部门报告；同时应按照应急预案采取相应措施。
P255 事故发生后，…………；单位负责人接到报告后，应当于1小时内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。
P256 安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门逐级上报事故情况，每级上报的时间不得超过2小时。
P265 施工现场作业人员发生法定传染病、食物中毒或急性职业中毒时，必须在2小时内向施工现场所在地建设行政主管部门和有关部门报告，并应积极配合调查处理。
（二）24h 、48h ：P61 项目经理按合同约定组织工程实施。
在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
P257（新增）县级以上安全生产监督管理部门接到生产安全事故报告后，应在接到生产安全事故报告后24小时内通过“安全生产综合统计信息直报系统”填报事故统计信息；生产安全事故发生7日内，应及时补充完善相关信息，并纳入生产安全事故统计；每月7日前，完成上月生产安全事故统计数据汇总，生产安全事故发生之日起30日内（火灾、道路运输事故自发生之日起7日内）伤亡人员发生变化的，应及时补报伤亡人员变化情况。
P283 因紧急情况需暂停施工，且监理人未及时下达暂停施工指示的，承包人可先暂停施工，并及时通知监理人。
监理人应在接到通知后24小时内发出指示，逾期未发出指示，视为同意承包人暂停施工。
P285 分部分项工程经承包人自检合格并具备验收条件的，承包人应提前48小时通知监理人进行验收。
监理人不能按时进行验收的，应在验收前24小时向承包人提交书面延期要求，但延期不能超过48小时。
P284 除专用合同条款另有约定外，工程隐蔽部位经承包人自检确认具备覆盖条件的，承包人应在共同检查前48小时书面通知监理人检查，通知中应载明隐蔽检查的内容、时间和地点，并应附有自检记录和必要的检查资料。
P284 除专用合同条款另有约定外，监理人不能按时进行检查的，应在检查前24小时向承包人提交书面延期要求，但延期不能超过48小时。
P292 项目经理应按分包合同的约定，及时向分包人提供所需的指令、批准、图纸并履行其他约定义务，否则分包人应在约定时间后24小时内将具体要求、需要的理由及延误的后果通知承包人，项目经理应在收到通知后48小时内不予答复，应承担延误造成的损失。
P303 在紧急情况下，为了保护财产和人身安全，监理人所发出的指令未能事先报委托人批准时，应在发出指令后的24小时内以书面形式报委托人。
（三）5dP268 自招标文件或者资格预审文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5 日。
（四）7d 、7个工作日P61 项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
P69 建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。
人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
P199 建设单位应在工程竣工验收前7个工作日前将验收时间、地点、验收组名单书面通知该工程的工程质量监督机构。
P257（新增）各级安全生产监督管理部门应在次月7 日前（12月份报表，即年报于次年1月10日前）填报，报上一级安全生产监督管理部门。
P280 除专用合同条款另有约定外，发包人应最迟于开工日期7天前向承包人移交施工现场。
P282 除专用合同条款另有约定外，发包人和监理人应在收到修订的施工进度计划后7天内完成审核和批准或提出修改意见。
P282 监理人应在计划开工日期7天前向承包人发出开工通知，工期自开工通知中载明的开工日期起算。
P283 承包人认为提前竣工指示无法执行的，应向监理人和发包人提出书面异议，发包人和监理人应在收到异议后7天内予以答复。
任何情况下，发包人不得压缩合理工期。
P285 除专用合同条款另有约定外，承包人应于缺陷责任期届满后7天内向发包人发出缺陷责任期届满通知，发包人应在收到缺陷责任期满通知后14天内核实承包人是否履行缺陷修复义务，承包人未能履行缺陷修复义务的，发包人有权扣除相应金额的维修费用。
发包人应在收到缺陷责任期届满通知后14天内，向承包人颁发缺陷责任期终止证书。
P285 预付款的支付按照专用合同条款约定执行，但至迟应在开工通知载明的开工日期7天前支付。
P286 发包人逾期支付预付款超过7天的，承包人有权向发包人发出要求预付的催告通知，发包人收到通知后7天内仍未支付的，承包人有权暂停施工。
P286 发包人要求承包人提供预付款担保的，承包人应在发包人支付预付款7天前提供预付款担保，专用合同条款另有约定除外。
P286 （本条适用于单价和总价合同）监理人应在收到承包人提交的工程量报告后7天内完成对承包人提交的工程量报表的审核并报送发包人，以确定当月实际完成的工程量。
P286 （本条适用于单价和总价合同）监理人未在收到承包人提交的工程量报表后的7天内完成复核的，承包人提交的工程量报告中的工程量视为承包人实际完成的工程量。
P286 除专用合同条款另有约定外，监理人应在收到承包人进度付款申请单以及相关资料后7天内完成审查并报送发包人，发包人应在收到后7天内完成审批并签发进度款支付证书。
P287 监理人应在收到承包人修正后的进度付款申请单及相关资料后7天内完成审查并报送发包人，发包人应在收到监理人报送的进度付款申请单及相关资料后7天内，向承包人签发无异议部分的临时进度款支付证书。
P287 承包人应当在收到监理人和发包人批准的施工进度计划后7天内，将支付分解表及编制支付分解表的支持性资料报送监理人。
P287 监理人应在收到支付分解表后7天内完成审核并报送发包人。
发包人应在收到经监理人审核的支付分解表后7天内完成审批，经发包人批准的支付分解表为有约束力的支付分解表。
P301 监理工程师的工作内容：收到工程设计文件后编制监理规划，并在第一次工地会议7天前报委托人。
P302 监理人可根据工程进展和工作需要调整项目监理机构人员。
监理人更换总监理工程师时，应提前7天向委托人书面报告，经委托人同意后方可更换。
（五）14dP61 承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
P61 承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。
发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。
P296 全部工作完成，经承包人认可后14天内，劳务分包人向承包人递交完整的结算资料，双方按照本合同约定的计价方式，进行劳务报酬的最终支付。
（六）15dP199 建设单位应当自建设工程竣工验收合格之日起15日内，向工程所在地的县级以上建设行政主管部门备案。