第二章 企业集团财务管理

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此类企业集团克服了单纯契约联结型的弱点，又保持了股 权联结型的优点，是企业联合中较规范的一种形式。 2.依据核心企业的经营活动范围，企业集团可以分为: 纯粹控股型企业集团的母公司（核心企业）是单纯的控股 公司，不直接参与生产经营活动，而是通过持有多数股权，对 子公司的生产经营活动进行管理与控制。
价互相投资，并在企业集团的统一领导下，按照出资比例或协
议规定享受利益、承担责任。 • 4.松散层
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松散层企业即固定协作企业，是指与核心企业没有资产关
系，但有较稳定经营业务关系的企业，或者由紧密层企业、半 紧密层企业参股的企业。
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松散层企业在集团经营方针的指导下，按集团章程及合同 的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任.
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1.核心层企业 核心层即企业集团的母公司（控股公司）及其附属机构， 是指集团内部具有较大的经济实力、技术实力和投资能力，有 先进的经营管理方式，有较高的品牌价值和良好的企业形象， 有具市场竞争力的产品和较完善的市场网络，对集团其他成员 具有吸引力和影响力，自主经营、自负盈亏的法人企业。
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2.依据集团采取的多元化战略，企业集团可以分成: 纵向一体化企业集团是以主导产品的生产为中心，将经营
范围向产品价值链的下游延伸而发展起来的企业集团；
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相关多元化企业集团是指企业运用某种有形或无形的资源 （主要是技术或市场）为中心发展与之相关的多种经营而形成 的企业集团；
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非相关多元化企业集团是指企业并不以某项生产或某种经 营资源为中心，而是在彼此没有直接联系的行业和领域中发展 多种经营业务而形成的企业集团。 二、企业集团的基本特征
现出多元化的特点。这种多元化既体现经营范围上的多角化、
综合化，又体现为经营方向上的系列化，既围绕着核心企业的 主导产品展开经营。
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三、企业集团的组织结构
组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形 式。组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运
转。一般来说，企业集团的组织结构分为：
U型结构的典型模式
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母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营与财 务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成 受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大 致相反。 分权制的不足之处在于：
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（1）母公司难以对企业集团进行统一的指挥和协调，财务 调控功能弱化； （2）母公司难以及时发现子公司面临的风险和存在的问题;
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（二）企业集团的分类 受各国企业制度、银行制度和经济法规等方面差异的影响, 不同国家有不同类型的企业集团，而不同类型企业集团的特点 也是截然不同的。 1.依据企业集团的联结纽带，企业集团可以分为: 股权联结型企业集团是指按照企业之间的控股与被控股关 系、参与和被参与关系而组建的企业集团。 控股企业通过持有多数股权，对从属企业在经营上施加决 定性影响，从而建立控制关系。
U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子 公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没 有自主权，在财务上没有独立 性。
决策层
职能层
集权程度高，管理控制严格，
母公司的战略决策可以在子公 司中有效贯彻执行，组织效率 高。 适合于规模较小、产品品种少、 生产连续性和专业性强的控股 公司。如矿业、电力、汽车业
机密
A产品公司
B产品公司
矩阵式组织结构
总裁
产品经营经理
设计副总裁
生产副总裁
市场副总裁
采购经理
财务副总
A产品经理
B产品经理
C产品经理
机密
现实生活中的混合结构
• 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式 或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、 或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 案例：Sun Petroleum Products公司的组织 总裁
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（一）企业集团财务管理体制的类型
1.集权制 集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的 战略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司, 母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。
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在这一模式下，子公司只享有少部分的财务决策权，其人 财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、 资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财 务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。 通过集权，母公司能够指挥和安排统一的财务政策，便于 降低管理成本，有利于发挥母公司财务调控的功能和财务专家 的作用，降低集团财务风险，完成集团统一的财务目标，还有 利于统一调度和使用集团资金，保证资金头寸，降低资金成本. 但是，集权制也有自己明显的缺陷： （1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经 营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性； （2）过长的信息传递时间也会影响母公司决策的正确性； （3）母公司对子公司的财务事项管得过多过细，不仅会影 响企业集团的长远发展，而且一旦决策失误，将发生巨大损失.
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混合制财务管理模式可进一步分为: 集权为主、分权为辅 和分权为主、集权为辅两种形式。 前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公 司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而 造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式 尤其适合于发展初期的企业集团；
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契约联结型企业集团是指各企业通过订立合同，进行产品 生产的横向联合或销售联合而自愿结合而成的企业集团。
参加联合的各成员企业拥有完全的自主经营权，享有独立 的法人地位，原所有制、行业隶属、税收方式和渠道均不改变.
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混合联结型企业集团兼具上述两种类型企业集团的特征， 集团内各成员企业既通过投资参股形式的股权联结，又通过技 术、产品、销售等合同契约形式的联结，形成了具有大跨度、 多层次集团性的网状组合体。
核心层企业可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一 个资本雄厚的控股公司。
2.紧密层
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紧密层即子公司（控股层），是指由核心企业投资并控股, 或由核心层企业长期承包或租赁，或经有关政府机构批准、授 权划归核心层企业经营的企业。 紧密层企业也是独立的法人，核心层企业是其母公司。
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3.半紧密层 半紧密层即关联公司，是指核心企业参股(但未达到控股) 或紧密层企业的全资或控股的企业。 该层次的企业可以以资金、设备、技术、专利、商标等作
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（3）母公司不能有效约束经营者，从而出现子公司“内部 控制人”问题，子公司各自为政、损害集团整体利益，并最终 影响企业集团财务管理目标的实现。 3.混合制
实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理 模式。此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运 用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策 的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥集团 母公司的财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能 有效控制经营者及子公司风险，有利于集团整体财务管理目标 的实现。
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投资公司作为控股公司掌握着子公司的股份，但目的是从
事产权买卖，因而并不是企业集团，不是控股型企业集团。
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混合型企业集团的母公司既通过控制子公司的董事会控制 子公司的生产经营，又直接从事生产经营。 此类企业集团的母公司既有控股型企业集团母公司的性质, 又有一般企业的性质。 此外，混合式企业集团控制整个企业集团的职能由核心企 业代理行使，即实行 “—套机构，两块牌子”，在一定程度上 难以适应对集团整体进行控制的要求，其结果往往是分权过渡， 该管的管不起来，所以混合型企业集团发展到一定程度必然转 化为控股型企业集团。
首席法律顾问
人力资源经理
技术副总裁
财务副总裁
资源和战略副总裁
公共事业经理
燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
原材料经理
计划与环境
机密
现实生活中的混合结构
• 区域式结构
A产品部 美国分部 欧洲分部 西欧分部 各区域销售 服务和市场部门 北欧分部 法国分部 南欧分部 太平洋分部
区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
第二章
企业集团财务管理
一、企业集团概述
• • • 一、企业集团的含义与分类 （一）企业集团的基本内涵 一般来说，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个 法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策 体系的经济联合体。 从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民 事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权，但集团内部的 各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事 责任，也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础上 联合在一起。
1.规模大型化 规模巨大是当今企业集团的一个基本特征。这里的规模既 指企业集团整体的规模，也指集团核心企业（母公司）的规模. 集团内部相互独立成员单位的数量也在一定程度上决定了 集团整体规模的大小。一般来说，大型企业集团往往拥有几十 个甚至几百个成员企业，小型企业集团也会有十几个成员单位.
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2.分权制 分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财 务管理权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接 管理为主的财务管理体制。 在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及 投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工 工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和 公司自身情况做出更大的财务决策；