现代企业管理原理

现代企业管理原理

一、管理的概念

（1）、管理的目的和任务：发挥集体作用，产生1+1>2的效果；配置

资源，建立秩序，营造氛围；

（2）、管理的方法和手段：计划与决策，组织与用人，激励与领导，协调，控制；

（3）、管理的性质：管理是人类特殊的社会实践（一类直接效果，称

作业，一类通过管理的间接效果）；管理是智力密集型的生产性劳动；管理是管

理主体与管理对象相互作用的过程，是一对矛盾；

（4）、管理是科学与艺术的统一：科学性(标准化、流程化、制度化),

艺术性（灵活性和技巧）

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第五章组织原理

一、正式组织：目标明确、成员明确、角色明确；

非正式组织：无明确的目标、成员模糊、角色不明确；

非正式组织积极作用：弥补正式组织功能不足，满足其员工的需要、提供辅助的沟通渠道；提供管理实践的机会；

消极作用：削弱正式权利、转移组织目标；

组织：根据企业生存发展需要及内外环境，建立管理体制，规定企业成员间正式的社会经济关系以便有效实现企业目标的一系列活动。

组织的形成机制：吸引机制、追随机制、约束机制

组织的作用：形成新的生产力（组织提供人类协作的平台、1+1>2)

形成群体文化

直接满足组织成员的各种需要

二、企业组织的要求

功能要求：提供个人所不能提供的功能，不同的功能要求建立不同的经营体制

效率要求：投入产出比，对市场和环境变化的反应程度

适应性和稳定性要求

激励性和协调性要求：出资人、经营者、管理者、员工

三、企业组织的手段

目标与任务、分工与用人、部门化及编制、组织架构（金字塔，扁平）、业务流程与沟通网络（各部门的配合与衔接，起点持续和终点）、责任与权力、制度与纪律(制度可以约束、纪律可以有行政经济思想等手段）、组织文化。

四、企业组织的原则

计划统率组织原则（组织为计划服务）、用人与组织相互协调原则、适度分工，

强化协作原则、责任权力相随原则、统一领导，分级管理原则、统一指挥及权力

制衡原则、精简与效能相统一的原则(保持效能的前提下力求精简）

实现手段——实践原则——组织要求

四、企业制度的类型

自然人企业、法人企业、国有企业、其他类型企业

五、公司治理

公司治理结构是一套制度安排，用于支配若干在企业中有重大利益关系的团体，并从这种联盟中实现经济利益。主要包括三方面内容：如何配置和行驶控制权；

如何监督和评价董事会、经理人、职工；如何设计和实施激励机制。

根据控制权的配置，四种典型的公司治理模式：

（1）股东主权型模式（美国）

（2）联合治理型模式（监事会、理事会）（德国及北欧）

（3）经营者控制型模式（日本）

（4）家族控制型模式

公司治理实践中的问题：（1）股权结构问题（2）内部人控制问题（3）企业领导人设置问题（4）经营者激励问题（5）员工持股问题（6）中国企业特有的治理问题

完善公司治理的努力：完善董事会结构，，提高董事会效率；对董事会进行评价和激励；加强信息披露；规范化运作和公众监督；加强企业伦理意识，倡导健康

的董事会文化。

六、企业运营体制

业务模块的设计：基本业务模块（直接为客户创造价值）；行政服务职能模块（对业务运作进行管理，提供支持与服务）

管理层级和管理跨度：在组织模块数量确定的条件下，组织层次决定管理跨度，

趋势越来越扁平。

企业集团和集团公司：企业集团（核心企业）集团公司（规划协调各企业) 七、企业运营体制的典型模式

直线职能制——以职能分工为基础的运营模式：为直线指挥系统配备必要的职能部门。优点：分工明确，易发挥专业优势，指挥统一，易调度资源；缺点：协调

困难，不利于调动各部门的主动性和创造性。

事业部制——以经营成果和客户为基础的运营体制：产品型事业部

顾客群事业部

地域型事业部优点：有利于调动各部门的积极性；便于协调；能对市场做出较快反应；有

利于培养具有整体领导能力的经营人才；使高层管理者全身心投入到企业战略制定中，有利于企业长远发展；

缺点：容易滋生本位主义；容易产生短期经营行为各事业部均要设置一套职

能机构，管理费用增加；

矩阵型组织——成果及专业职能

优点：加强各职能部门之间的联系，不同专业人员围绕共同的项目开展工作，可以增强责任心和激发创造性，加快复杂任务的进度，还有成员之间的沟通和互学；

缺点：易形成多头指挥，容易导致责任不清

成功关键：项目经理和职能经理对自己角色的正确理解以及良好沟通；

网络型组织——采用水平沟通该组织的四个向量：业务、地理位置、能力、职能总部的任务就是支持与服务

运营体制模式的选择：环境和企业战略；企业业务与规模；作业方式（相对

独立还是紧密协作、大批量生产还是单件小批生产）；管理基础与干部素质；员工素质与文化传统；

八、业务作业体制

企业业务作业体制的内容是为完成该项经营业务，在有关部门和岗位间如何进行合理分工，如何相互协作，如何相互结算以保证各自的权益。

处理的两类关系：内部化与外部化的关系（工作哪些由内部有关部门完成，哪些委托）、内部分工合作关系（总部与分部、各分部之间、部门内各岗位间）。九、流程设计

企业业务流程大体分为三个层次：产品级的综合流程、专业级的业务流程、

作业级的工作流程。

产品级的综合流程：部门有市场研究、研究开发、采购、制造、仓库、销售

等直线部门；专业管理有财务预算、成本控制、质量控制、进度控制等；

专业级的业务流程（专业型的任务）

作业级的工作流程：如生产作业的业务流程

流程分析和设计的步骤：客户需求分析、企业的绩效水平分析、画出各层级业务流程、控制点分析、分工和责任、权力接口分析、关键职能与关键能力分析、工

作负荷与效率分析、保证和服务措施分析。

第六章协调管理

十、协调的作用

答：实现优势互补、增强组织功能；消除对抗，实现共赢（通过沟通寻找利益

共同点，或者通过谈判让步，补偿，谋求平衡，可以消除因对抗而导致的两败俱伤，实现共赢）；加强配合，提高效率（组织内部无法用正式权力实现思想和行

动的统一，而协调可以起到动员各方面资源，集中解决主要矛盾的作用，可以改善各方面活动的衔接，缩短活动周期，提高效率）；优化氛围，满足需要（搞好协调工作，可以优化工作与生活环境，提高人们的工作和生活质量，有利于稳定队伍，留住人才，调动积极性）；改善形象，多获支持（注重沟通，容忍和尊重

对方，还可以改善组织形象，争取各方面对企业的支持）。

十一、协调的要求：协调应有助于组织目标的实现、有利于保持组织的活力（积极性）、有利于形成既有统一意志又能相互制衡，长期稳定的局面、协调要计算

成本

十二、协调的内容

与企业外部协调的对象：政府部门、顾客、同行、合作者、社区、新闻媒体

与企业内部协调的对象：党政关系、劳动关系、各部门关系、正式组织和非正式

组织、人际关系的协调

十三、协调的原则：尊重与容纳原则、兼顾各方利益和互相让步原则、坚持底线