变革管理
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
13
处理1级抗拒
• 提前沟通 • 给相关的信息 • 用最有效的方式 • 重复，重复，再重复
7
2015/9/13
【 抗拒的三个等级 】
2“我不喜欢它…!”
——对变革有生理戒情绪上的排斥
害怕失去权力，控制，地位 害怕丢失面子戒尊敬 感觉无法承受更多改变了
15
处理2级抗拒
• 让员工参与：让员工参与关于变革规划的讨论 • 让员工表达：创建一个论坛，让员工自由发表疑惑、
随机事件
建立紧迫感
组建领导团队
变革领导团队应该由具备In职te位gr权atio力n 、专业能力、 可信度、非权威领导力等融不合同期优势的成员组成。
意识期
Implementation 实施期
初始行劢
第三步：确立愿景和战略
1. 创立愿景来引领变革 2. 制定实现愿景的战略
Waning activities 随机事件 平和期
2015/9/13
科特变革8步法
8.融入文化
平和期
7.巩固获益
融合期
随机事件
1.建立紧迫感 2.组建领导团队 3.确立愿景和战略
意识期
4.沟通愿景 寻求认同
6.创造短期成果 实施期
初始行劢
5.授权赋能
22
11
2015/9/13
第一步：建立紧迫感
传统做法： 分析
Sense of urgency
Waning activities 随机事件 建建立立紧紧迫迫感感
意识期
献的人
Initial actions 初始行动
33
第七步：、巩固获益
平和期
融合期
巩固获益
实施期
创造短期成果
1. 充分利用人们日益增长的对变革
Random incidents
随机的事信件 心，改变所有与变革愿景不 匹配的制度、结构和政策
2. 聘用、提拔和培养能够推动变革
Recognition
愿景实现的意人识期 3. 筑起“大坝”，避免倒退。
17
处理3级抗拒
• 了解以往关系中的不和谐声音 • 理解对方的情绪反应 • 用真诚姿态努力消除隔阂 • 坦诚沟通，放下过去，共同面对未来 • 借力影响
9
课程目录
2015/9/13
了解变革的周期 处理变革中的抗拒 有效领导变革
19
管理手段
领导手段
10
组织变革为什么失败？
1. 未能消除自满情绪，建立起紧迫感 2. 未能创建足够强大的领导联盟 3. 低估了愿景的力量 4. 对变革的愿景沟通不足 5. 没有及时清除变革的障碍 6. 没有创造一个又一个短期成果 7. 过早地宣告胜利 8. 忽略了将变革融入公司文化
高管层的高谈阔论
没有面临重大 和可见的危机
有太多的可利 用资源
天生的惰性，不承认危机， 尤其是当已经很忙碌，压 力很大的时候
自满情绪的 来源
拒绝坏消息，
拒绝冲突的
企业文化
缺乏来自组
织外部的绩
效反馈
内部考评体 系• 关兼注并在收错购 误• 的战绩略效调指整 标• 上文化变革
整体的绩效标准偏低
组织结构的设置使 员工的注意力集中 在狭隘的部门目标
沟通愿景寻求 认同
Implementation 实施期
初始行动
授权赋能
消除清“除变变革革”的的障障碍碍
个体
• 激发劢力 • 提升能力
• 树立榜样
• 建立协作机制 组织
系统
• 优化流程、制 度、架构、系 统
16
2015/9/13
第六步：创造短期成果
平和期
融合期
实施期
创造短期成果
• R随a机n为do事m取件inc得iden看ts 得见的成果制定计划 • 赢得一个又一个的胜利 • 公开表扬和Reco奖gni励tion 为胜利做出贡
建立紧迫感—有效的方法
看到
Waning activities 随机事件 平和期
建立紧迫感
感受 Integration 融合期
改变
Implementation 实施期
意识期 初始行动
13
2015/9/13
第二步：组建领导团队
1. 建立一个足够强大的变革领Wa导nin联g 盟，
2. 让领导联盟像一个团队那样a平c和t工iv期iti作es
• 需要对在变革中有功劳的人大力表彰
6.平和期
变革已经成为常态化的工作，成为组织文化和价值观的一部分 • 需要持续注意外部的变化，及时开始新的变革
7
课程目录
了解变革的周期 处理变革中的抗拒 有效领导变革
8
4
2015/9/13
被 “人抗拒
改变”
【抗拒变革的各种表现 】
表示困惑 立即批评 否认需要 假意服从 蓄意破坏 随便同意 偏移方向 保持沉默
10
5
【 常见回应 】
以权强压 强加原因 选择忽视 利用关系 做个交易 迁怒信息传递者 太快放弃
3抗拒的三个等级
我不理解它! 我不喜欢它！ 我不喜欢你！
2015/9/13
11
12
6
2015/9/13
【 抗拒的三个等级 】
1“我不理解它…!”
——源于信息的缺失
信息不对称（事实, 数据, 想法) 因缺乏了解而对想法本身不同意 未对想法的来源进行充分沟通
意识期
激励“脑”和“心”
Implementation 实施期
初始行动
第四步: 沟通愿景寻求认同
Waning
activities
• 利用各种可能的方式持续平地和期沟
通新的愿景和战略
• 变革领导联盟以In身te作gra则tion，树立
榜样
融合期
Implementation 实施期
随机事件
建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略
平和期
思考
Integration 融合期
意识期
改变
Implementation 实施期
初始行动
Waning activities
平和期
随机事件
建立紧迫感
Integration 融合期
紧迫感= 紧迫 +“感”
Implementation 实施期
意识期 初始行动
12
2015/9/13
紧迫感的敌人：自满情绪
Integration 融合期
建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略
意识期
Implementation 实施期
初始行动
14
2015/9/13
第三步：确立愿景
愿景是一副画 “我”在画里
Waning activities 随机事件 平和期
Integration
画面有激融励合期作用
建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略
Initial actions 初始行动
34
17
2015/9/13
第八步：、融入文化
融入文化
百度文库平和期
融合期
巩固获益
实施期
创造短期成果
1. 不是最先做，而是最后做：在大多数情况 Rand下om，in行cid为en规ts范和共同价值观的改变都出现 随机事件 在变革的最终阶段
2. 以成果为依托：只有在有证据清楚显示新
可能的障碍 • 需要继续强化利益相关方对变革的认识
4.实施期
是变革举措真正落实的阶段，关键是执行 • 是问题集中爆发的时期，人们在这个时期很容易产生抗拒。需要稍微停下来，多听员工的意见 • 需要看到短期的成果，以鼓舞信心 • 需要提供足够的培训，确保能力胜任
是变革的行为转化阶段
5.融合期
• 需要把长期成果“绑定”在体系和系统上 • 需要坚决要求不能跟上变革、不能适应新的文化和价值观的人离开团队
意识期
沟通愿景寻求 认同
初始行动
15
2015/9/13
第五步: 授权赋能
1. 清除变革障碍
Waning activities 随机事件 平和期
建立紧迫感 组建领导团队
2. 改变阻碍变革愿景的制度
确立愿景和战略
系统和组织结I融n构t合eg期ration 3. 鼓励冒险和非传统的观念、
活劢和行为
意识期
管理手段
莱维特的钻石模型
• 标准 • 角色
• 系统 • 组织
结构/文化
人/ 胜任力
任务/ 战略
市场焦点 客户焦点
目标 任务类型
技术/ 系统
哈罗德·莱维特：组织系统模型
• 流程 • 方式
• 工具 • 信息
36
18
2015/9/13
架构/文化
融入文化 巩固获益 技术/系统 创造短期成果 人/胜任力
【 变革的6-3-4-8 】
恐惧与不安 • 积极回应：回应员工的各种困惑和担心 • 有效沟通：主动一对一、面对面沟通 • 表达同理心：理解他们感受到的恐惧、压力和威胁。
8
2015/9/13
【 抗拒的三个等级 】
3“我不喜欢你…!”
——不信仸变革领导者
基于过去的关系 基于“你所代表的” (文化、种族、 性别戒权力的差异) 显著的价值观分歧
2015/9/13
变革管理
【 变革的失败率是多少？ 】
75%
2
1
2015/9/13
【 变革的失败率是多少？ 】
各种类型的变革项目总体失败率 75% 流程再造变革的失败率为 70% 企业文化的变革失败率为 90% 全面质量管理的变革失败率为 75% IT项目彻底放弃戒不符合验收标准的为 66% 所有并购和收购项目中，没有收回成本的占 77%
方法比旧方法更有效时，新方法才可能沉 淀与公司文化R意之e识co中g期nition 3. 可能引起人员调整：有时改变文化的唯一
途径就是更换关键人物 Initial actions
4. 继任决策初至始关行重动要：如果不改变人员晋升 程序以适应新的行为习惯，那么旧文化可
能会卷土重来。
35
• 胜任力 • 知识 • 关系 • 态度
平和期
我不信仸你 我不喜欢它 我不明白
随机事件
融合期
意识期
建立紧迫感 组建领导团队
确立愿景 沟通愿景
初始行动
任务/战略
授权员工
37
共推组织学习 助力中集成长
19
变革周期各阶段关键点
变革周期各阶段
关键点
1.随机事件
变革的意识被唤起前，我们受到各种信息、数据、事件的刺激
2.意识期 3.初始行动
“Aha!”,强烈意识到需要变革 • 需要更多的重要利益相关方从内心深处意识到变革的必要性，愿意开始变革
是变革的规划阶段 • 需要建立愿景，组建团队，分析现状和制定计划，设定目标和时间节点，明确衡量标准。需要帮助执行者清除
——麦肯锡 ——汉默和钱皮，1993
——贝恩 ——派特里克·摩力 ——斯坦迪集团，2003 ——安妮·费舍尔：如何让并购起作用
3
变革失败的原因是什么？
2
2015/9/13
课程目录
了解变革的周期 处理变革中的抗拒 有效领导变革
【变革周期理论】
平和期
随机事件
融合期
意识期
初始行动
5
6
3
2015/9/13
处理1级抗拒
• 提前沟通 • 给相关的信息 • 用最有效的方式 • 重复，重复，再重复
7
2015/9/13
【 抗拒的三个等级 】
2“我不喜欢它…!”
——对变革有生理戒情绪上的排斥
害怕失去权力，控制，地位 害怕丢失面子戒尊敬 感觉无法承受更多改变了
15
处理2级抗拒
• 让员工参与：让员工参与关于变革规划的讨论 • 让员工表达：创建一个论坛，让员工自由发表疑惑、
随机事件
建立紧迫感
组建领导团队
变革领导团队应该由具备In职te位gr权atio力n 、专业能力、 可信度、非权威领导力等融不合同期优势的成员组成。
意识期
Implementation 实施期
初始行劢
第三步：确立愿景和战略
1. 创立愿景来引领变革 2. 制定实现愿景的战略
Waning activities 随机事件 平和期
2015/9/13
科特变革8步法
8.融入文化
平和期
7.巩固获益
融合期
随机事件
1.建立紧迫感 2.组建领导团队 3.确立愿景和战略
意识期
4.沟通愿景 寻求认同
6.创造短期成果 实施期
初始行劢
5.授权赋能
22
11
2015/9/13
第一步：建立紧迫感
传统做法： 分析
Sense of urgency
Waning activities 随机事件 建建立立紧紧迫迫感感
意识期
献的人
Initial actions 初始行动
33
第七步：、巩固获益
平和期
融合期
巩固获益
实施期
创造短期成果
1. 充分利用人们日益增长的对变革
Random incidents
随机的事信件 心，改变所有与变革愿景不 匹配的制度、结构和政策
2. 聘用、提拔和培养能够推动变革
Recognition
愿景实现的意人识期 3. 筑起“大坝”，避免倒退。
17
处理3级抗拒
• 了解以往关系中的不和谐声音 • 理解对方的情绪反应 • 用真诚姿态努力消除隔阂 • 坦诚沟通，放下过去，共同面对未来 • 借力影响
9
课程目录
2015/9/13
了解变革的周期 处理变革中的抗拒 有效领导变革
19
管理手段
领导手段
10
组织变革为什么失败？
1. 未能消除自满情绪，建立起紧迫感 2. 未能创建足够强大的领导联盟 3. 低估了愿景的力量 4. 对变革的愿景沟通不足 5. 没有及时清除变革的障碍 6. 没有创造一个又一个短期成果 7. 过早地宣告胜利 8. 忽略了将变革融入公司文化
高管层的高谈阔论
没有面临重大 和可见的危机
有太多的可利 用资源
天生的惰性，不承认危机， 尤其是当已经很忙碌，压 力很大的时候
自满情绪的 来源
拒绝坏消息，
拒绝冲突的
企业文化
缺乏来自组
织外部的绩
效反馈
内部考评体 系• 关兼注并在收错购 误• 的战绩略效调指整 标• 上文化变革
整体的绩效标准偏低
组织结构的设置使 员工的注意力集中 在狭隘的部门目标
沟通愿景寻求 认同
Implementation 实施期
初始行动
授权赋能
消除清“除变变革革”的的障障碍碍
个体
• 激发劢力 • 提升能力
• 树立榜样
• 建立协作机制 组织
系统
• 优化流程、制 度、架构、系 统
16
2015/9/13
第六步：创造短期成果
平和期
融合期
实施期
创造短期成果
• R随a机n为do事m取件inc得iden看ts 得见的成果制定计划 • 赢得一个又一个的胜利 • 公开表扬和Reco奖gni励tion 为胜利做出贡
建立紧迫感—有效的方法
看到
Waning activities 随机事件 平和期
建立紧迫感
感受 Integration 融合期
改变
Implementation 实施期
意识期 初始行动
13
2015/9/13
第二步：组建领导团队
1. 建立一个足够强大的变革领Wa导nin联g 盟，
2. 让领导联盟像一个团队那样a平c和t工iv期iti作es
• 需要对在变革中有功劳的人大力表彰
6.平和期
变革已经成为常态化的工作，成为组织文化和价值观的一部分 • 需要持续注意外部的变化，及时开始新的变革
7
课程目录
了解变革的周期 处理变革中的抗拒 有效领导变革
8
4
2015/9/13
被 “人抗拒
改变”
【抗拒变革的各种表现 】
表示困惑 立即批评 否认需要 假意服从 蓄意破坏 随便同意 偏移方向 保持沉默
10
5
【 常见回应 】
以权强压 强加原因 选择忽视 利用关系 做个交易 迁怒信息传递者 太快放弃
3抗拒的三个等级
我不理解它! 我不喜欢它！ 我不喜欢你！
2015/9/13
11
12
6
2015/9/13
【 抗拒的三个等级 】
1“我不理解它…!”
——源于信息的缺失
信息不对称（事实, 数据, 想法) 因缺乏了解而对想法本身不同意 未对想法的来源进行充分沟通
意识期
激励“脑”和“心”
Implementation 实施期
初始行动
第四步: 沟通愿景寻求认同
Waning
activities
• 利用各种可能的方式持续平地和期沟
通新的愿景和战略
• 变革领导联盟以In身te作gra则tion，树立
榜样
融合期
Implementation 实施期
随机事件
建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略
平和期
思考
Integration 融合期
意识期
改变
Implementation 实施期
初始行动
Waning activities
平和期
随机事件
建立紧迫感
Integration 融合期
紧迫感= 紧迫 +“感”
Implementation 实施期
意识期 初始行动
12
2015/9/13
紧迫感的敌人：自满情绪
Integration 融合期
建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略
意识期
Implementation 实施期
初始行动
14
2015/9/13
第三步：确立愿景
愿景是一副画 “我”在画里
Waning activities 随机事件 平和期
Integration
画面有激融励合期作用
建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略
Initial actions 初始行动
34
17
2015/9/13
第八步：、融入文化
融入文化
百度文库平和期
融合期
巩固获益
实施期
创造短期成果
1. 不是最先做，而是最后做：在大多数情况 Rand下om，in行cid为en规ts范和共同价值观的改变都出现 随机事件 在变革的最终阶段
2. 以成果为依托：只有在有证据清楚显示新
可能的障碍 • 需要继续强化利益相关方对变革的认识
4.实施期
是变革举措真正落实的阶段，关键是执行 • 是问题集中爆发的时期，人们在这个时期很容易产生抗拒。需要稍微停下来，多听员工的意见 • 需要看到短期的成果，以鼓舞信心 • 需要提供足够的培训，确保能力胜任
是变革的行为转化阶段
5.融合期
• 需要把长期成果“绑定”在体系和系统上 • 需要坚决要求不能跟上变革、不能适应新的文化和价值观的人离开团队
意识期
沟通愿景寻求 认同
初始行动
15
2015/9/13
第五步: 授权赋能
1. 清除变革障碍
Waning activities 随机事件 平和期
建立紧迫感 组建领导团队
2. 改变阻碍变革愿景的制度
确立愿景和战略
系统和组织结I融n构t合eg期ration 3. 鼓励冒险和非传统的观念、
活劢和行为
意识期
管理手段
莱维特的钻石模型
• 标准 • 角色
• 系统 • 组织
结构/文化
人/ 胜任力
任务/ 战略
市场焦点 客户焦点
目标 任务类型
技术/ 系统
哈罗德·莱维特：组织系统模型
• 流程 • 方式
• 工具 • 信息
36
18
2015/9/13
架构/文化
融入文化 巩固获益 技术/系统 创造短期成果 人/胜任力
【 变革的6-3-4-8 】
恐惧与不安 • 积极回应：回应员工的各种困惑和担心 • 有效沟通：主动一对一、面对面沟通 • 表达同理心：理解他们感受到的恐惧、压力和威胁。
8
2015/9/13
【 抗拒的三个等级 】
3“我不喜欢你…!”
——不信仸变革领导者
基于过去的关系 基于“你所代表的” (文化、种族、 性别戒权力的差异) 显著的价值观分歧
2015/9/13
变革管理
【 变革的失败率是多少？ 】
75%
2
1
2015/9/13
【 变革的失败率是多少？ 】
各种类型的变革项目总体失败率 75% 流程再造变革的失败率为 70% 企业文化的变革失败率为 90% 全面质量管理的变革失败率为 75% IT项目彻底放弃戒不符合验收标准的为 66% 所有并购和收购项目中，没有收回成本的占 77%
方法比旧方法更有效时，新方法才可能沉 淀与公司文化R意之e识co中g期nition 3. 可能引起人员调整：有时改变文化的唯一
途径就是更换关键人物 Initial actions
4. 继任决策初至始关行重动要：如果不改变人员晋升 程序以适应新的行为习惯，那么旧文化可
能会卷土重来。
35
• 胜任力 • 知识 • 关系 • 态度
平和期
我不信仸你 我不喜欢它 我不明白
随机事件
融合期
意识期
建立紧迫感 组建领导团队
确立愿景 沟通愿景
初始行动
任务/战略
授权员工
37
共推组织学习 助力中集成长
19
变革周期各阶段关键点
变革周期各阶段
关键点
1.随机事件
变革的意识被唤起前，我们受到各种信息、数据、事件的刺激
2.意识期 3.初始行动
“Aha!”,强烈意识到需要变革 • 需要更多的重要利益相关方从内心深处意识到变革的必要性，愿意开始变革
是变革的规划阶段 • 需要建立愿景，组建团队，分析现状和制定计划，设定目标和时间节点，明确衡量标准。需要帮助执行者清除
——麦肯锡 ——汉默和钱皮，1993
——贝恩 ——派特里克·摩力 ——斯坦迪集团，2003 ——安妮·费舍尔：如何让并购起作用
3
变革失败的原因是什么？
2
2015/9/13
课程目录
了解变革的周期 处理变革中的抗拒 有效领导变革
【变革周期理论】
平和期
随机事件
融合期
意识期
初始行动
5
6
3
2015/9/13