集团各业务单元战略规划方案228页PPT
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某集团公司业务规划方案战略ppt课件
*
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响
政策对供给的影响
政策可能的变化及启示
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
Datang010307BJ(GB)-PR1
年递增率=
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
1.1 市场需求－市场预测
主要驱动力
2014
2015
2016
2017
2018
年递增率 2014-2018
X
X
X
X
X
单位：百万美元
product1
product2
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
100%=
X%
5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响
政策对供给的影响
政策可能的变化及启示
Datang010307BJ(GB)-PR1
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业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
Datang010307BJ(GB)-PR1
年递增率=
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
1.1 市场需求－市场预测
主要驱动力
2014
2015
2016
2017
2018
年递增率 2014-2018
X
X
X
X
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单位：百万美元
product1
product2
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
100%=
X%
5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
集团战略新业务管控方案.pptx
5.标杆公司分析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
分析主要内容
1.PEST 2.产业环境分析
识别市场竞争结构，把握市场竞争激烈程度，把 握竞争策略：
（1）潜在加入者的威胁
3.市场环境分析
（2）现有竞争者的抗衡 （3）替代模式的压力
（4）购买者讨价还价能力
4.竞争环境分析 （5）供应者讨价还价能力
5.标杆公司分析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
外部环境分析
分析主要内容
1.PEST
2.产业环境分析 3.市场环境分析 4.竞争环境分析
学习标杆公司成功经验，减少试错成本：
1.标杆公司的增长和盈利情况 2..标杆公司的发展路径 3.标杆公司核心竞争力 4.标杆公司业务模式 5.标杆公司优劣势
新业务版块战略管控方案
汇报人 喻宗奎
2016.03.15
目录 Contents·
1 本方案的背景 2 战略性项目的概念 3 战略管控方案 4 下一步工作计划
本方案的背景
01
本方案的背景
◎介绍本方案的背景
本方案的背景
机遇和威胁并存，需要有所取舍 在猛抢发展机遇的同时，应符合产业发展的一般规律 和集团要求，需要原则和标准，有所取舍。
5.标杆公司分 析
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
内部环境分析
主要内容
资源与能力分 .梳理内部整体上有哪些资源和能力匹配该项目：
析
1.IT：集团有哪些IT研发和系统资源可以支撑
集团各业务单元战略规划方案课件
集团各业务单元战略规划 方案课件
目录
• 集团战略概述 • 各业务单元战略规划 • 战略实施与保障 • 风险评估与应对 • 战略监控与评估
01
集团战略概述
集团战略目标
01
02
03
长期目标
成为行业内领先的企业， 实现可持续发展和长期价 值。
短期目标
提高市场份额，增强盈利 能力，提升品牌影响力。
关键成功因素
资金筹措
通过多种渠道筹措资金，包括银 行贷款、发行债券、引入战略投 资者等，以满足战略实施过程中
的资金需求。
成本控制
加强成本控制和预算管理，降低 不必要的开支和浪费，提高企业
的盈利能力和竞争力。
投资决策
根据战略规划，进行合理的投资 决策，包括扩大生产规模、研发 新产品、开拓新市场等，以实现
企业的长期发展目标。
反馈与改进
根据评估结果，向业务单元提供反馈，指导其改 进战略实施的方法和措施。
战略调整与优化
战略调整必要性分析
01
在战略执行过程中，如遇到重大变化或挑战，需要对战略进行
调整或优化。
调整与优化方案制定
02
根据分析结果，制定详细的战略调整或优化方案，确保战略与
市场变化和企业发展需求保持一致。
方案实施与监控
开拓国际市场，提升国际竞争力，实现全球 化布局。
合作战略
与行业内优秀企业合作，共同开发新产品和 技术，实现资源共享和优势互补。
02
各业务单元战略规划
业务单元一战略规划
01
02
03
04
总结词
聚焦高端市场，提升品牌影响 力
目标客户群体
聚焦高净值人群，提供定制化 服务和产品
目录
• 集团战略概述 • 各业务单元战略规划 • 战略实施与保障 • 风险评估与应对 • 战略监控与评估
01
集团战略概述
集团战略目标
01
02
03
长期目标
成为行业内领先的企业， 实现可持续发展和长期价 值。
短期目标
提高市场份额，增强盈利 能力，提升品牌影响力。
关键成功因素
资金筹措
通过多种渠道筹措资金，包括银 行贷款、发行债券、引入战略投 资者等，以满足战略实施过程中
的资金需求。
成本控制
加强成本控制和预算管理，降低 不必要的开支和浪费，提高企业
的盈利能力和竞争力。
投资决策
根据战略规划，进行合理的投资 决策，包括扩大生产规模、研发 新产品、开拓新市场等，以实现
企业的长期发展目标。
反馈与改进
根据评估结果，向业务单元提供反馈，指导其改 进战略实施的方法和措施。
战略调整与优化
战略调整必要性分析
01
在战略执行过程中，如遇到重大变化或挑战，需要对战略进行
调整或优化。
调整与优化方案制定
02
根据分析结果，制定详细的战略调整或优化方案，确保战略与
市场变化和企业发展需求保持一致。
方案实施与监控
开拓国际市场，提升国际竞争力，实现全球 化布局。
合作战略
与行业内优秀企业合作，共同开发新产品和 技术，实现资源共享和优势互补。
02
各业务单元战略规划
业务单元一战略规划
01
02
03
04
总结词
聚焦高端市场，提升品牌影响 力
目标客户群体
聚焦高净值人群，提供定制化 服务和产品
公司战略规划制定PPT课件
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
4.3
投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
-1.0 -2.6
X
投资资本
人民币亿元 461
530
-
资本成本
百分比
7.6
7.6
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
230
权重= 15% 33% 33%
企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分
知识
关系
声誉
人员
高
实现经 济价值 的能力
低
• 专利/版权 • 运营手册/图
示
• 软件方面的
技能
• 调查 • 程序 • 普遍技能 • 潜在技能
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
利用财务杠杆来买厂
5.3 9.1 34.0 63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
石化行业举例
358.0
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
集团战略制定ppt课件
12
Attributes of Various Structural Forms
Structural Characteristics Cooperative M-Form SBU M-Form Competitive M-Form
Type of Strategy
RelatedConstrained
集团优势 （哺育优势）
14
五、制定集团战略的模式
行业组合特点分析
匹配程度 的分析
集团管理特点分析
竞争对手的分析 集团优势 （哺育优势）
环境和行业趋势的分析
行业组合的特点 新的 匹配
集团管理特点 15
集团战略制定的三个选择
• 保持现有行业组合和集团管理特点： • 稳定管理特点，改变行业组合特点； • 稳定行业组合，改变集团管理特点：
• 同时调整行业组合和集团管理特点：
16
几点体会
• 环境变化越来越具有动态的特点： • 战略正在从计划变成预期、追求、价值选择；
• 战略的目标同时强调收益和创造优势；
• 战略是理性与非理性选择的结果； • 战略选择主要不是机会导向 ，而是资源导向的； • 战略分析的重点从与环境的匹配转向与对手的互动； • 核心专长、创新能力和动态整合资源的能力；
多元化发展与经济效益的关系
多元化战略选择与组织结构的匹配
行业组合与集团管理特点的匹配
4
二、行业组合/集团战略的特点
1、限制性相关多元化战略/纵向链状组合
5
2、非限制性相关多元化战略/分享型组合
6
3、不相关多元化战略/纯资产连接型组合
7
三、集团管理特点
1、集团管理的职能 • 作为法人应该行使的职能： • 需要建立优势和共享的职能； • 能够产生规模和范围效益职能
Attributes of Various Structural Forms
Structural Characteristics Cooperative M-Form SBU M-Form Competitive M-Form
Type of Strategy
RelatedConstrained
集团优势 （哺育优势）
14
五、制定集团战略的模式
行业组合特点分析
匹配程度 的分析
集团管理特点分析
竞争对手的分析 集团优势 （哺育优势）
环境和行业趋势的分析
行业组合的特点 新的 匹配
集团管理特点 15
集团战略制定的三个选择
• 保持现有行业组合和集团管理特点： • 稳定管理特点，改变行业组合特点； • 稳定行业组合，改变集团管理特点：
• 同时调整行业组合和集团管理特点：
16
几点体会
• 环境变化越来越具有动态的特点： • 战略正在从计划变成预期、追求、价值选择；
• 战略的目标同时强调收益和创造优势；
• 战略是理性与非理性选择的结果； • 战略选择主要不是机会导向 ，而是资源导向的； • 战略分析的重点从与环境的匹配转向与对手的互动； • 核心专长、创新能力和动态整合资源的能力；
多元化发展与经济效益的关系
多元化战略选择与组织结构的匹配
行业组合与集团管理特点的匹配
4
二、行业组合/集团战略的特点
1、限制性相关多元化战略/纵向链状组合
5
2、非限制性相关多元化战略/分享型组合
6
3、不相关多元化战略/纯资产连接型组合
7
三、集团管理特点
1、集团管理的职能 • 作为法人应该行使的职能： • 需要建立优势和共享的职能； • 能够产生规模和范围效益职能
集团战略规划(版)课件
资源和能力
评估组织在价值链中的位置，以及改进或优 化的机会。
价值链分析
识别组织的独特资源和能力，以及如何利用 它们来实施战略。
管理效能
评估组织的决策过程、协调和沟通，以及它 们对战略实施的影响。
SWOT分析
劣势（Weaknesses）：识别组 织内部的劣势，如管理不善、财 务困难等。
威胁（Threats）：识别外部的 威胁，如竞争对手的行动、法规 变化等。
资源配置
合理配置内部资源，包括人力、物力、财力 等，确保核心业务领域的持续发展。
市场战略定位
市场细分
根据客户需求、市场规模和竞争 状况，对市场进行细分，选择目
标客户群体。
定位策略
针对目标客户群体的需求和偏好， 制定相应的市场定位策略，包括产 品定位、品牌定位和价格定位等。
营销策略
制定有效的营销策略，包括渠道建 设、促销活动、品牌宣传等，提高 市场知名度和客户满意度。
快速响应。
内部沟通加强
建立有效的内部沟通机制，促进 信息传递与共享，打破部门壁垒。
人力资源保障措施
人才引进与培养
制定人才引进计划，吸引优秀人才加入，同时加 强内部人才培养，提升员工综合素质。
激励机制完善
建立科学的绩效评估体系，实施多样化的激励措 施，激发员工工作积极性和创造力。
员工培训与发展
定期开展员工培训，提升员工专业技能和知识水 平，促进个人职业发展。
集团战略规划课件
目录
• 集团战略规划概述 • 集团战略环境分析 • 集团战略目标与定位 • 集团战略实施与监控 • 集团战略保障措施 • 集团战略规划案例分析
01
集团战略规划概述
战略规划的定义与重要性
战略规划的定义
评估组织在价值链中的位置，以及改进或优 化的机会。
价值链分析
识别组织的独特资源和能力，以及如何利用 它们来实施战略。
管理效能
评估组织的决策过程、协调和沟通，以及它 们对战略实施的影响。
SWOT分析
劣势（Weaknesses）：识别组 织内部的劣势，如管理不善、财 务困难等。
威胁（Threats）：识别外部的 威胁，如竞争对手的行动、法规 变化等。
资源配置
合理配置内部资源，包括人力、物力、财力 等，确保核心业务领域的持续发展。
市场战略定位
市场细分
根据客户需求、市场规模和竞争 状况，对市场进行细分，选择目
标客户群体。
定位策略
针对目标客户群体的需求和偏好， 制定相应的市场定位策略，包括产 品定位、品牌定位和价格定位等。
营销策略
制定有效的营销策略，包括渠道建 设、促销活动、品牌宣传等，提高 市场知名度和客户满意度。
快速响应。
内部沟通加强
建立有效的内部沟通机制，促进 信息传递与共享，打破部门壁垒。
人力资源保障措施
人才引进与培养
制定人才引进计划，吸引优秀人才加入，同时加 强内部人才培养，提升员工综合素质。
激励机制完善
建立科学的绩效评估体系，实施多样化的激励措 施，激发员工工作积极性和创造力。
员工培训与发展
定期开展员工培训，提升员工专业技能和知识水 平，促进个人职业发展。
集团战略规划课件
目录
• 集团战略规划概述 • 集团战略环境分析 • 集团战略目标与定位 • 集团战略实施与监控 • 集团战略保障措施 • 集团战略规划案例分析
01
集团战略规划概述
战略规划的定义与重要性
战略规划的定义
《某集团战略规划》PPT课件
到每一位员工。
集团实施“英才
战略”，并着力
以 于打造内部企业
人 家队伍，形成大
为 本
企业家、中小企 业家相互共存、 相互学习和健康
成长的氛围。
先有战略规划后
战
采取相应的行动 ，这是集团发展
略 的行为原则；同
为 时，不忽视外界
先 环境变化对原先
导 战略的影响，适
时调整战略。
持续学习能力是
集团着力打造的
➢ 集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发， 首先对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担 保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务 为：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；
风格。
7
SS集团的使命
通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的 努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值
解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板 块、房地产业务的发展，其前提和最终目的 是为了满足终端市场人们的消费需求，准备 培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施 建设）也是如此，最终都是为了提高人们的 生活质量、改善人们的生活方式；而金融业 务、物流业务的发展，其前提和最终目的都 是希望通过集团的努力，使得社会资源得到 更为充分的利用，并通过集团的运转获得价 值增值。
9
A.2 业务战略和战略协同
10
贸易板块发展战略总结
贸易板块战略
➢ 贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机； ➢ 集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础
，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品 实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体； ➢ 集团贸易板块实施六大战略举措：1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体 化；2、通过并购、合作实施横向一体化；3、形成核心业务/产品的专业化经 营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4、建立采购网络，提升 采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5、以客户为导向提供增值服务 ；6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理； ➢ 为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。 贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定 竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品 、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务； ➢ 适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。
深圳某公司各业务单元战略规划方案
深圳某公司各业务单元战略规划方案一、公司介绍深圳某公司是一家具有较高竞争力的综合性企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司成立于1990年，总部位于深圳市，已在国内外市场树立了良好的品牌形象。
目前，公司产品涵盖了智能手机、智能家居、消费电子等多个领域，拥有一支强大的研发团队和销售团队。
二、战略定位为了保持在竞争激烈的市场中的领先地位，深圳某公司拟制定以下几项战略方向：1. 创新驱动：加大研发投入，改进现有产品的性能和质量，同时积极探索新技术和新产品的研发，以满足市场需求。
2. 优质服务：打造优质的售前、售中、售后服务体系，提供个性化的定制服务，通过提升用户体验来提高客户满意度。
3. 国际化扩张：加强对国际市场的开拓，寻找海外合作伙伴，通过建立分支机构和增加销售渠道，提高海外市场份额。
4. 人才培养：注重人才引进和培养，建立完善的人才发展机制，培养团队合作精神和创新意识。
三、战略规划1. 电子产品业务单元电子产品是公司的核心竞争力所在，公司将继续加大研发投入，推出更多具有创新性和差异化的产品。
同时，加强对供应链的管理，提高供应链的效率和可靠性，以降低成本并提高产品质量。
此外，公司将致力于生态链建设，通过与其他企业的合作，整合资源，打造完整的产业链。
2. 智能家居业务单元智能家居是未来发展的重点方向之一。
公司将加大在智能家居领域的投入，完善产品线，提升产品质量和易用性。
与此同时，公司将加强与房地产开发商的合作，通过在房屋建设中融入智能家居产品，提供全方位的解决方案。
3. 消费电子业务单元消费电子是国内市场的重要组成部分。
公司将继续加大在消费电子领域的研发和市场投入，提升产品的竞争力和知名度。
公司将加强在线销售渠道的建设，同时加强与线下代理商的沟通合作，以提高产品销售和市场份额。
4. 国际市场业务单元公司已开始步入国际市场，但在国际市场上的竞争仍然十分激烈。
为了在国际市场中取得更好的发展，公司将加大对国际市场的研究和了解，推出符合国际市场需求的产品，并定期参加国际展会和展销会，扩大产品的知名度。
公司业务发展战略规划与职能战略规划设计(ppt 75页)
商品开发 采购
技术支持 流程管理
＊市场细分不到位导致客户 需求不明确。 ＊产品没有根据市场需求做 及时性 调整
＊采购流程不明确，周期不清， 采购不能及时供应，影响交付
＊客户分类不明确，没有统一协 调指挥部门，使服务的协同 性差，客户得不到相应服务。 ＊管理制度、服务程序及内容 不够清晰，人员素质欠缺，且 调配不得当，服务标准不明确。
工作分析
没有工作分析,一方面不能明确岗位职责,为科学的考核打下基础,另一 方面在招聘进行甄选没有合理的依据,不能发现和发展真正的人才.
现状培训和发展
*人事行政部和直线部门没有履行真正意义上的培训职能; *公司目前没有对员工进行职业生涯指导,导致员工个人发展方向不明,
* 管理人员流动率很高,没有做到留住和发展人才
＊没有统一指挥协调部门，使 客户服务形同虚设，客户满意度 下滑严重，不信任现象日益突显
＊市场细分不到位，影响了客户 类型分类，公司客户执行同一 服务内容。 ＊服务态度比竞争对手差， 不力已，不力客户，只有利于 对手。
7
公司财务控制的力度缺失，长期会计岗位空缺，基本没有做过成本核算，另外企业由
于采购系统不健全，库房管理混乱造成库存过大，同时也积压了成本，解决成本问题应该 从这方面入手。
四类突出问题相互作用，彼此影响
组织结构不适应,
新客户、新市场开拓不
职能、职责不明确， 流程混乱导致不能
销售管理
力，业务吃老本，促销 政策执行不下去，市场
有效的提供客户服
等信息不能正常回馈，
务
无销售成本、费用分析， 缺乏销售预测 导致货品
无市场细分，客户服务 标准、流程不明确，人
制定目标经常达不成，致 缺货、滞销品积压 使成本过高
某公司各业务单元战略规划方案PPT模板
14
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 • 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 • 浙江省：宁波、海盐、金华 • 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 • 山东省：济南、维坊、烟台 • 天津市：天津、塘沽、大港 • 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 • 广西省：桂林、南宁 • 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 • 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
满足或超过消费者在质量服务特色性能属性上的期望低于他们在价格上的期望从而最后为消费者创造超值的价值?价格与价值相匹配在产品的性价比上追求客户的满意最优成本供应商战略分接箱业务战略选择分析20惠程与各价值环节的比较制造?两名技术人员月工资不到2000元?严格按照市场需求开发产品?四五名技术人员?不断开发各种新产品尽管市场反应并不理想?20几个分公司销售人员70多人网络遍及全国?极强的市场开拓能力?各分公司专心尽力经营总公司产品?市场开拓能力很弱?各b型办对公司产品投入精力不够?按客户要求设计制造?为客户安装?总公司对各分公司进行技术和安装培训?各分公司都有安装的能力?按客户要求设计制造?不负责安装?总公司和b型办皆无安装能力?产品线短根据市场变化调整?管理简化设计采购生产运作顺畅?具有规模优势制造成本低?产品线过长?采购生产脱节发货期得不到保障?不具备规模优势制造成本高?严格按市场需求开发新产品?精简产品线?调整组织结构理顺采购与生产的关系?加强营销力量?建立安装能力21分接箱业务的工作重点?销售网络不仅局限于省市更遍及地市级精耕细作实现区域市场份额第一?以更强大的市场力量与竞争对手抗衡?事业部可根据情况设立专门经营一次设备的b型?加大直销力度与b型办结合组成立体混合式销售网络?调整销售政策调动销售人员和b型办的积极性?销售政策既要考虑公司利润率更要重视销售额以尽快提高市场份额?增加产品安装服务功能使其成为争取客户的有力手段?分接箱产品简单各厂家差别不大?价格成为客户选择供应商的重要因素?可以增强产品竞争能力迅速打开市场?市场份额的提升促使企业拥有规模经济?调整组织结构理顺采购与生产的关系?缩减产品线剔除市场反应平淡的产品着力于应用广泛的产品?加强管理完善绩效考核和预算管理机制?寻求在生产制造方面的合作伙伴追求整体价值链的成本最优降低成本价格下调加强营销力量健全销售网络22目标市场其他电缆化程度较高的省市23营销网络的建立不能完全采用直销模式?所需投入大未来的发展重点为二次设备不可能对一次设备大量投资?分接箱业务的重要发展策略为建立地市级营销网络精耕细作以与惠程对抗一次设备事业部刚成立时人力有限不可能在全国范围内直销?分接箱业务需要快速建立完善的销售网络以便其他一次设备的开发直销模式进入市场的速度较慢?安装队伍从公司本部到全国各地的服务成本不堪忍受?与公司关系紧密便于管理?控制力度强能够有效实施公司政策?公司可以直
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 • 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 • 浙江省：宁波、海盐、金华 • 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 • 山东省：济南、维坊、烟台 • 天津市：天津、塘沽、大港 • 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 • 广西省：桂林、南宁 • 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 • 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
满足或超过消费者在质量服务特色性能属性上的期望低于他们在价格上的期望从而最后为消费者创造超值的价值?价格与价值相匹配在产品的性价比上追求客户的满意最优成本供应商战略分接箱业务战略选择分析20惠程与各价值环节的比较制造?两名技术人员月工资不到2000元?严格按照市场需求开发产品?四五名技术人员?不断开发各种新产品尽管市场反应并不理想?20几个分公司销售人员70多人网络遍及全国?极强的市场开拓能力?各分公司专心尽力经营总公司产品?市场开拓能力很弱?各b型办对公司产品投入精力不够?按客户要求设计制造?为客户安装?总公司对各分公司进行技术和安装培训?各分公司都有安装的能力?按客户要求设计制造?不负责安装?总公司和b型办皆无安装能力?产品线短根据市场变化调整?管理简化设计采购生产运作顺畅?具有规模优势制造成本低?产品线过长?采购生产脱节发货期得不到保障?不具备规模优势制造成本高?严格按市场需求开发新产品?精简产品线?调整组织结构理顺采购与生产的关系?加强营销力量?建立安装能力21分接箱业务的工作重点?销售网络不仅局限于省市更遍及地市级精耕细作实现区域市场份额第一?以更强大的市场力量与竞争对手抗衡?事业部可根据情况设立专门经营一次设备的b型?加大直销力度与b型办结合组成立体混合式销售网络?调整销售政策调动销售人员和b型办的积极性?销售政策既要考虑公司利润率更要重视销售额以尽快提高市场份额?增加产品安装服务功能使其成为争取客户的有力手段?分接箱产品简单各厂家差别不大?价格成为客户选择供应商的重要因素?可以增强产品竞争能力迅速打开市场?市场份额的提升促使企业拥有规模经济?调整组织结构理顺采购与生产的关系?缩减产品线剔除市场反应平淡的产品着力于应用广泛的产品?加强管理完善绩效考核和预算管理机制?寻求在生产制造方面的合作伙伴追求整体价值链的成本最优降低成本价格下调加强营销力量健全销售网络22目标市场其他电缆化程度较高的省市23营销网络的建立不能完全采用直销模式?所需投入大未来的发展重点为二次设备不可能对一次设备大量投资?分接箱业务的重要发展策略为建立地市级营销网络精耕细作以与惠程对抗一次设备事业部刚成立时人力有限不可能在全国范围内直销?分接箱业务需要快速建立完善的销售网络以便其他一次设备的开发直销模式进入市场的速度较慢?安装队伍从公司本部到全国各地的服务成本不堪忍受?与公司关系紧密便于管理?控制力度强能够有效实施公司政策?公司可以直
集团公司业务战略规划
以工程机械动力 为主的，多元化 的工业集团 理，运作水平，保持上 柴在管理方面的领先优 势 • 积极通过多种途径掌握 满足欧III标准的四气门 电控柴油机，如许可证 生产，合作开发等 • 大力拓展有市场潜力的 柴油机，汽车零配件业 务
• 进入与柴油机不相关的
其它行业
• 选择通过行业内横向整
合，进入大或小缸径柴 油机市场，拓宽自己在 工程机械市场的产品范 围 • 通过换股或小规模投资， 与国内领先的工程机械 企业建立长期合作关系 • (转下页)
马上行动， 尽可能推 全力以赴 迟决定
可适当关注， 少量投资
例如内部营 例如满足欧 例如跟踪新 运改善；促 III标准发 技术，创造 动机的开发 工程机械横 进谈判等 向整合的条 件等
公司未来发展战略的选择分析(1/2)
企业状况 目前 企业目标 无悔行为 大的赌博 可能的选择权
• 业务运作水平
不高的独立柴 油发动机企业
• 少而精的产品线
• 不要延伸至小缸径和大缸径的发动机领域 • 尽快利用121和114产品取代135系列产品 • 不再为G135做任何新的投资，只有在135不能满足新的排放法规，
而121和114又尚未完全取代135的情况下，利用G135暂时顶替13 5的销售 • 在114A和114B之间只保留一种产品, 并积极推进114系列产品进 入工程机械市场，以充分利用114车间的生产资源，并尽量降低 121产品提高产量所需的额外机器设备投资 • 对于4114产品做下一次重大投资之前，应对市场，现有设备利 用率和部件通用性做详见分析，以论证产品的投资可行性 • 对于欧III发动机的开发，在未来3-5年内应把重点放在电控技 术的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。 重点仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己 独立开发并过早做大规模投资 • 停止180的生产 • 从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品
• 进入与柴油机不相关的
其它行业
• 选择通过行业内横向整
合，进入大或小缸径柴 油机市场，拓宽自己在 工程机械市场的产品范 围 • 通过换股或小规模投资， 与国内领先的工程机械 企业建立长期合作关系 • (转下页)
马上行动， 尽可能推 全力以赴 迟决定
可适当关注， 少量投资
例如内部营 例如满足欧 例如跟踪新 运改善；促 III标准发 技术，创造 动机的开发 工程机械横 进谈判等 向整合的条 件等
公司未来发展战略的选择分析(1/2)
企业状况 目前 企业目标 无悔行为 大的赌博 可能的选择权
• 业务运作水平
不高的独立柴 油发动机企业
• 少而精的产品线
• 不要延伸至小缸径和大缸径的发动机领域 • 尽快利用121和114产品取代135系列产品 • 不再为G135做任何新的投资，只有在135不能满足新的排放法规，
而121和114又尚未完全取代135的情况下，利用G135暂时顶替13 5的销售 • 在114A和114B之间只保留一种产品, 并积极推进114系列产品进 入工程机械市场，以充分利用114车间的生产资源，并尽量降低 121产品提高产量所需的额外机器设备投资 • 对于4114产品做下一次重大投资之前，应对市场，现有设备利 用率和部件通用性做详见分析，以论证产品的投资可行性 • 对于欧III发动机的开发，在未来3-5年内应把重点放在电控技 术的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。 重点仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己 独立开发并过早做大规模投资 • 停止180的生产 • 从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品
某集团战略规划流程教材(PPT 110张)
项目工作组
制作访谈问卷、调研 问卷和数据收集清单
市场访谈/调 研
访谈和问 卷调研
整理访谈/ 调研结果 二手信息* 收集
子公司联系 人
安排访谈和问 卷调研/接受 访谈
注:*二手信息是指除了访谈、问卷调研等直接从市场得到的信息之外的统计、 报道等。来源包括统计年鉴、行业分析报告、 新闻媒体、咨询公司内部资料等
预算管理职能部门
预算部
是财务总监领导下的专司集团预算 管理日常事务的常设权力机构。隶 属集团财务部，是流程拥有人
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目录
战略规划流程
计划/预算流程
绩效考核流程 投资管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流转列表
集团战略规划流程：第一层
- 集团战略规划流程 开始
流程开始条件：
1.
每三至五年制订集团战略 规划 集团经营班子重大调整 战略规划部门跟踪实施现 有战略规划过程中发现有 重大调整/重新规划的必要 ，提请集团总裁考虑 流程持续时间：三至五个 月
项目工作组
制作访谈问卷、调研 问卷和数据收集清单
访谈和问 卷调研
分析差距、提出诊 断结论的假设
子公司联系 人
集团战略规划子流程3：市场分析
- 集团战略规划流程 开始
结束
供应商/政府部 门等外部机构
接受访谈
客户
竞争对手
接受访谈
接受访谈 讨论、分析集团各 项业务的市场前景 及竞争定位 撰写市 场分析 报告
集团总裁 预算部
年度预算
经营绩效部
年度计划
投资项目部
集团投资计 划
战略规划部
B
制订子公司 战略
8. 集团战略 实施管理