浅析企业采购成本控制
浅析企业物资采购成本的控制
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物 资 采购成本 控 制的意 义所在
社 会在 不断发 展 ， 市 场竞 争 愈 来愈 趋 于 白热化 的 阶段 ， 企业 自身产 品的生 产期 限 与采 购 物资 所 需要 的周 期 都在 不 断缩 短 ， 这 就将 企业 内部的物 资采购 成本 控制提 到 了前所 未 有 的高度 。怎么 降低 企 业 自身 的 成本 关 系 到企 业 的 经济 利 益 。倘 若ห้องสมุดไป่ตู้物 资 采 购 的 成 本 能 够 有 所 降 低 ， 企 业 的 资 金 流 出 能 够得 到控制 ， 企 业生产 产 品 的成 本 也能 得 到 控 制 ， 企 业 自身
工作 ， 需要的时候还必须 要到实地进行参 考。针对 部分大宗 的 物资 ， 企业应当使用招标 的方法来进行采 购。当物资进入到 企 业 以后 ， 必 须 由对 应 的车 问 实施 严 格 的核 查 ， 针 对 不 合格 的物 资 直接退货 ， 并且要将责任落实到对应 的责任人身上。 （ ２ ） 采 购 进 程 参 与 人 员 多 极 化 。 之 前 所 开 展 的 物 资 采 购 工作 基本上都 是业 务员操 作 ， 暗 箱 操 作 的情 况 难 以 杜 绝 。鉴 于此 ， 采 购 的决 定权应 当 由采 购员 、 计划 员 ， 以及 车 间领 导等 共 同来决定 。 （ ３ ） 采购模 式多元 化 。信 息化 技术与 互联 网技 术在 不 断 发展 ， 采 购方 面的管 理理 念 也在 不 断 变化 ， 全 新 的 采 购 方 式 正在 崭露 头角 。比如 ， 全世界采购、 政 府 采购 、 第 三方 采 购 、 电子商务采 购 ， 以及 招标 采 购等 ， 企业 应 当采 用 多元 化 的 采 购模 式 ， 将这 些采购模 式 进 行有 机 结 合 ， 使 得 物 资采 购 的 成 本 能够得 到有效 的控制 。 ３ ． 强化 企业 物资采 购 的立 体化监 管工作 企业应 当构 建一套 针对物 资采 购业务 进行 考核 的体 系 ， 对 于 一 些 较 为 核 心 的物 资 采 购 实 施 特 定 审计 的 方 式 ， 运 用 审 计 的方式来 监管 采购 的需求计 划 、 模式选 择 、 物 资验 收 ， 以及 货 款结算 等关键 的部 分 ， 如此， 能 够第 一时 间 发 现物 资 采 购 缓 解 当 中存 在 的 不 足 ］ 。 针 对 物 资 通 过 的 各 个 流 通 部 分 所 残 留 的 痕 迹 与 信 息 要 实 施 对 应 的轨 迹 处 理 ， 针 对 需 要 重 视 的 地 方 必 须 要 实 施 细 致 的研 究 。针 对 实 物 资 产 实 施 延 伸 审 计 的模 式 ， 推动 物资采 购活 动的操作 流程更 为规 范 、 合理 ， 使 得 采 购信息 高度透 明化 ， 提 升资源利 用 的效 率 ， 达 到立 体化 、 深 层 次 的监 督 管 理 目标 。对 于 一 些 违 纪 采 购 的 行 为 必 须 要 进 行 严格 的处理 ， 并且 查 找制 度 当 中存 在 的 纰漏 、 监督 管 理 工 作 的缺失 之处 ， 以及 日常 监 管 工 作 中 疏 忽 的 地 方 ， 尽 最 大 努 力 降低物 资采 购的成 本 。
采购成本控制
采购成本控制采购成本控制是企业管理中非常重要的一项指标。
它涉及到企业在采购过程中控制成本的能力，对企业的利润及经营状况有着直接的影响。
本文将从采购过程中的预算编制、供应商评估、谈判技巧以及供应链优化等方面探讨采购成本控制的方法。
一、预算编制采购成本控制的第一步是进行预算的编制。
通过对采购物料的需求量、价格、运输成本以及其他相关费用进行分析，制定合理的采购预算。
预算的编制需要充分了解市场行情，并结合企业的实际情况进行合理的估算。
在编制预算时，需要考虑到价格波动、季节性需求以及供应商的折扣政策等因素，以确保预算的准确性和有效性。
二、供应商评估采购成本控制的关键在于选择合适的供应商。
供应商的选择不仅需要考虑产品的质量和价格，还需要综合考虑供应商的交付能力、售后服务以及供应链的稳定性。
在进行供应商评估时，可以采用供应商评分卡的方法，对供应商的不同维度进行评估，以确定最适合企业需求的供应商。
同时，通过与供应商进行充分的沟通和协商，可以获得更有利的采购条件，降低采购成本。
三、谈判技巧在采购过程中，谈判是必不可少的环节。
通过灵活运用谈判技巧，可以在保证产品质量的前提下争取更有利的价格和条件。
在谈判过程中，可以采用一些技巧，如换位思考、掌握关键信息、提出合理的反议价等，以增加谈判的成功率。
此外，建立长期稳定的合作关系也是成本控制的重要策略之一。
通过与供应商的深入合作，可以获得更多的合作机会和优惠条件，降低采购成本。
四、供应链优化供应链的优化对于采购成本控制至关重要。
通过对供应链的优化和管理，可以降低库存成本、减少供应链中的不必要环节、提高物流效率等，从而实现采购成本的控制。
供应链优化可以通过采用信息化系统、物流合作以及订单周期的优化等方式进行。
优化供应链可以提高采购的灵活性和反应速度，降低采购成本，提高供应链的整体效能。
总结采购成本控制对企业的经营状况有着直接的影响，是企业管理中的重要环节。
通过制定合理的采购预算、选择合适的供应商、灵活运用谈判技巧以及优化供应链等方式，可以有效地控制采购成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
2024年浅析企业的成本控制
2024年浅析企业的成本控制一、成本控制的定义成本控制，顾名思义，是对企业生产经营过程中各项成本进行有效管理和控制的一系列活动。
它涉及到产品从设计、生产到销售的每一个环节，目的是确保成本在预算范围内，同时实现企业的盈利目标。
成本控制不仅仅是对直接材料、直接人工和制造费用的控制，还包括间接费用、管理费用、销售费用等各方面的成本控制。
二、成本控制的重要性成本控制对企业而言至关重要，主要体现在以下几个方面：提高盈利能力：成本控制有助于减少不必要的开支，增加企业的净利润。
增强竞争力：成本控制能够帮助企业以更低的成本生产相同质量的产品，从而在市场上获得更大的竞争优势。
指导企业决策：通过成本分析和控制，企业可以更好地了解各项费用的构成，为管理层提供决策支持。
资源配置优化：成本控制能够促进企业资源的合理分配和使用，避免资源的浪费。
三、成本控制的主要内容成本控制的主要内容包括以下几个方面：材料成本控制：对原材料、辅助材料等采购成本进行有效控制，确保采购价格合理、质量稳定。
人工成本控制：通过合理的薪酬制度和激励机制，控制人工成本在合理范围内。
制造费用控制：对生产过程中的各项费用进行严格把关，包括水电费、折旧费等。
间接费用控制：对管理费用、销售费用等间接费用进行合理预算和控制。
四、成本控制的方法与策略为实现有效的成本控制，企业可以采取以下方法和策略：目标成本管理：设定明确的成本目标，通过预算、核算、分析等手段确保成本目标的实现。
作业成本法：通过对生产过程中的作业进行分析，找出成本动因，进而控制成本。
价值链分析：通过分析企业的价值链，找出增值环节和非增值环节，优化成本结构。
持续改进：通过持续改进生产流程、提高生产效率等方式降低成本。
跨部门合作：加强部门间的沟通与协作，共同推动成本控制工作。
五、成本控制的挑战与对策在成本控制过程中，企业可能会面临一些挑战，如原材料价格波动、人工成本上涨、市场需求变化等。
为应对这些挑战，企业可以采取以下对策：建立灵活的成本控制机制：根据市场变化及时调整成本控制策略，确保成本控制的有效性。
浅析企业物资采购成本的控制
期控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本，增加利润直接手段之一，有效的控制好了采购成本不仅能够使企业现金流出减少，而且使产品成本的下降利润增加，从而增强企业竞争力。
因此，企业的物资采购工作，不仅是一项生产前的准备工作，而且是增加利润提升企业实力的重要工作。
在企业的发展战略之中，采购成本控制是成本管理的重要组成部分，也是耗用资金最多，最容易出现失控的环节，所以控制采购成本对企业经营绩效至关重要。
降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现赢利的基础。
一、影响物资采购成本的因素影响采购成本的因素有很多，归纳起来主要有以下几点：(1)价格价格是采购成本的主要组成部分，是产成品成本高低的主要决定因素。
(2)数量：采购物资的数量直接影响着采购物资的价格，因此如何经济的确定采购方式和数量也是影响采购成本的重要因素。
(3)物流.要有效的控制采购成本还应及时、全面、准确地掌握分析物流信息，对采购方式进行确定。
(4)物资储备方式：只有很好的控制了人力和运费才能尽可能的少占用资金。
(5)采购人员的素质：只有在良好的采购工作前提下，才能给企业产品开发，产品质量，产品成本的控制带来有利的保证。
二、企业物质采购现状面对全球经济一体化的状况，现代企业也面临着严峻的挑战，这包括需求的多样化和个性化。
作为成本控制工作的重要组浅析企业物资采购成本的控制■江莉深圳市华侨建筑工程公司[摘要]在企业的发展战略之中，成本控制一直处于非常重要的地位。
如何实现利润最大化的目标，需要我们在企业的生产经营中的各个环节不断加大加强企业内部控制，因为内控是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。
而企业特别是生产型企业对成本的科学管理也是至关重要。
许多企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。
只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。
采购成本分析与控制的关键要点
采购成本分析与控制的关键要点采购成本是企业在采购过程中产生的各种费用与成本。
对采购成本进行分析与控制是企业管理的重要一环。
合理的采购成本分析与控制可以帮助企业优化供应链、降低采购成本、提高采购效率，进而提升企业竞争力。
本文将从供应商管理、采购流程优化、采购策略制定等方面介绍采购成本分析与控制的关键要点。
1. 供应商管理供应商管理是采购成本分析与控制的重要方面。
企业应该建立健全的供应商评估体系，评估供应商的综合实力、质量控制能力、交货能力等方面的能力。
同时，与供应商建立良好的合作关系也是关键的一环。
与优质供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，可以获得更有竞争力的价格和更好的服务，进而降低采购成本。
2. 采购流程优化采购流程的优化对于降低采购成本至关重要。
企业应该对采购流程进行分析，查找存在的瓶颈和问题，寻找流程中的优化点。
例如，采购需求的准确性、审批流程的繁琐、采购合同管理等方面都可能导致采购成本的上升。
通过精细化管理、简化流程、引入信息化系统等手段，可以提高采购效率，降低采购成本。
3. 采购策略制定采购策略的制定对于采购成本的控制至关重要。
企业应该根据自身需求和供应市场情况，制定合适的采购策略。
在优化成本的前提下，选择合适的采购方式，如招标采购、竞争性谈判、长期合作等。
同时，企业还应该灵活运用价格策略、供应链策略等手段，降低采购成本。
4. 建立成本意识建立成本意识是采购成本分析与控制的基础。
企业应该加强员工的成本教育和培训，让员工意识到采购成本对企业的重要性。
在采购决策中，员工应该综合考虑价格、质量、交货期等因素，以最优化的方式进行采购，控制采购成本。
企业还可以通过设立绩效考核机制，激励员工在采购成本方面做出积极的贡献。
5. 数据分析与监控数据分析与监控是采购成本分析与控制的重要手段。
企业应该建立完善的数据采集与分析系统，及时收集、整理和分析与采购相关的各项数据。
通过对采购数据进行分析，可发现存在的问题和潜在的风险。
企业采购成本管理及控制分析
企业采购成本管理及控制分析一、引言采购是企业经营活动中至关重要的一环，对企业的成本管理和利润率有着直接的影响。
企业需要对采购成本进行有效的管理和控制，以提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将就企业采购成本的管理及控制进行深入分析，探讨采购成本管理的关键要素和方法，帮助企业更好地进行采购成本管理和控制。
二、企业采购成本管理的关键要素1. 采购计划采购计划是企业采购活动的基础，它直接影响着采购成本的大小和分布。
企业应该根据市场需求和企业生产经营情况进行科学合理的采购计划编制，充分考虑到供应商的价格、交货周期、质量和服务等方面因素，从而降低采购成本。
2. 供应商管理供应商是企业采购成本的重要影响因素，企业需要建立科学合理的供应商管理体系，对供应商进行严格的评估和选择，合理规划供应商的采购订单，确保采购成本的有效控制和管理。
3. 采购价格管理采购价格是企业采购成本的主要构成部分，企业需要进行价格谈判和比较，选择最具竞争力的供应商和产品，进行价格管理和控制，以降低采购成本，提高企业盈利能力。
采购质量直接关系到企业产品的质量和市场竞争力，企业应该建立有效的采购质量管理体系，对采购产品进行严格的质量控制和管理，避免因为质量问题导致的额外成本支出。
采购合同是企业与供应商之间的重要约定，企业需要建立完善的采购合同管理体系，合理、清晰地规定采购产品的价格、质量标准、交货期限、售后服务等内容，有效保护企业的利益，最大程度降低采购成本。
1. 成本核算企业采购成本管理的第一步是对采购成本进行全面细致的核算，包括直接成本和间接成本，直接成本包括采购产品的价款和运输费用等，间接成本包括采购人员的工资、采购管理费用等。
企业应该建立完善的成本核算体系，对采购成本进行清晰明确的核算，以便为采购成本管理提供准确的信息基础。
2. 成本控制企业采购成本管理的重点是成本控制，企业应该建立有效的成本预算和控制体系，对采购成本进行科学合理的控制。
浅析企业如何控制及降低采购成本
１所 采购 的原 材料 费 用 、运 杂 费 、保 险 费等 原材 料成 本 ； ．
２ 采购 过程 的成 本 ：采购 部 门完成 采 购过程 所 付 出的成 本 ，主 要是 采购 部 门人 工和 差旅 费 。采 购过 程是 指从 采 购计 划 开始 ，到 采
购询 价 、采购 合 同签定 ，一 直到 采购 材料 进 场为 止的 过程 ； ３ 因采 购不 良而造成 的管 理不 善 成本 ：质 量成 本 、效率 成本 、 ．
可能 采 购 的物 资 品质 很 差 ， 响到 产 品 的品 质 ， 而使 产 品 不具 备 市 影 从 场竞争 力。 有研 究表 明 ，某 些行业 采购 成本 降低 １ ，利润就 会上 升 ％ １ ％甚至 更高 。 据相 关报 道， 利 浦 和德 力 电器 的财 务数 据显 示 ：％ ０ 飞 １
等 。采购 成本 主 要分 为 以下 包括 三 大部分 ：
一
成本 ，管 理 起来 也很 省心 ；不好 的供 应 商 则 为你 的供应 商 管理 带来 ． 很 多的麻 烦 。我 公 司 曾遇 到 这样 的毛 坯 供应 商 ，所 供应 的 毛坯 经 常 出现 不配 套 ．造 成产 品 的无 法按 期组 装 ，准 时 交 出 ，严 重 影响 公 司 的信 誉 。对 于这 样 的供应 商 必须 坚决 加 以取 缔 。 因此评 估 一个 供应
资金 占用 成本 、风 险成 本 、其他 浪费 。
商的好坏我觉得主要考虑 以下一些因素 ：供货商技术水平 ，产品质
量 、供应 能 力 、价格 、地 理 位置 、可靠 性 、售 后服 务 、提 前期 、交
货准确率、以及供货商快速响应能力等。
３采 购部 门必 须 和企 业 的其 他职 能部 门、供 应 商建 立 密切 工作 ．
浅谈企业采购成本控制的方法与影响因素
浅谈企业采购成本控制的方法与影响因素企业采购成本控制是指企业在采购过程中通过一系列管理措施，以实现采购成本的控制和降低。
采购成本控制既是物资采购工作的关键环节，也是企业降低生产成本，提高效益的重要途径之一。
下面将结合采购成本控制的方法和影响因素进行分析。
企业采购成本控制的方法可以从以下几个方面进行实施：1. 供应商管理：建立供应商评估体系，从质量、价格、交付等方面评估现有供应商，并且持续跟踪监测其表现，及时发现问题并予以解决。
2. 价格谈判：根据市场情况和采购量的大小等因素，与供应商进行价格谈判，争取获得更优惠的价格和采购条件。
3. 采购策略：根据物料的特点，采用不同的采购策略，如集中采购、多元供应、合作采购等，以获取更多的采购优势。
4. 库存管理：合理控制库存水平，避免库存过高或过低造成的损失和浪费，优化物资周转率，降低采购成本。
5. 采购流程优化：通过优化采购流程，简化审批流程，提高采购效率，减少冗余环节，降低采购成本和人力资源成本。
影响企业采购成本控制的因素较为复杂，主要包括以下几个方面：1. 市场供需情况：市场供需关系是影响采购成本的重要因素，供应过剩时，采购成本相对较低，反之则相对较高。
2. 品质要求与供应商能力：对于高品质产品，要求供应商具备较高的技术能力和质量管理能力，需要付出更高的采购成本。
3. 采购量与采购周期：采购量的大小以及采购周期的长短都会直接影响采购成本，大批量采购和较长的采购周期通常可以获得更低的采购成本。
4. 物料特性：不同物料的特性如可替代性、易腐性、规格等都会影响采购成本，一些特殊的物料需要采用特殊的采购方法和流程，成本也相对较高。
5. 企业规模和采购实力：企业规模和采购实力直接决定了企业能够获得的采购优势，大企业由于采购量大，通常可以获得更低的采购成本。
企业采购成本控制的方法和影响因素是相互关联的。
企业可以通过供应商管理、价格谈判、采购策略、库存管理和采购流程优化等方法，来实现采购成本的控制和降低。
成本控制在采购过程中的重要性分析
成本控制在采购过程中的重要性分析引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业的盈利能力对于维持业务的可持续发展至关重要。
而采购成本是企业运营中的重要部分，因此，成本控制在采购过程中扮演着至关重要的角色。
本文将分析成本控制在采购过程中的重要性，并探讨几种既简单又实用的措施来帮助企业实现成本控制目标。
第一部分：成本控制的重要性1. 提高利润率：通过成本控制，企业可以有效降低采购成本，从而提高产品或服务的利润率。
这对于企业的盈利能力至关重要，特别是在竞争激烈的市场环境中。
2. 节约资源：控制采购成本不仅是为了降低成本，同时也是为了节约资源。
合理使用资源不仅有助于环境保护，还可以提高企业的可持续发展能力。
3. 提升竞争力：通过成本控制，企业可以有效降低产品价格，提供更有竞争力的产品或服务，从而赢得更多客户和市场份额。
这有助于企业在市场中立于不败之地。
第二部分：成本控制的措施1. 策略性采购：企业应该实施战略性采购，选择合适的供应商和合作伙伴。
通过与供应商的积极协商，企业可以争取到更有竞争力的价格和条件，从而实现成本控制的目标。
2. 供应链优化：优化供应链管理，减少库存，缩短采购周期，以降低采购成本。
通过建立紧密的合作关系，企业可以与供应商共享信息，并及时做出调整，以适应市场需求变化。
3. 价格谈判：在采购过程中，企业需要进行价格谈判，争取到更有竞争力的价格。
这需要企业具备谈判技巧和市场信息，以取得更好的谈判结果。
4. 供应商评估：企业应该定期对供应商进行评估，判断其质量、交货准时性和价格是否符合预期。
评估结果可以帮助企业决定是否保留供应商或寻找替代供应商，以实现成本控制的目标。
结论：成本控制在采购过程中的重要性无法忽视。
通过降低采购成本，企业可以提高利润率、节约资源并提升竞争力。
本文提供了几种简单和实用的成本控制措施，包括策略性采购、供应链优化、价格谈判和供应商评估。
企业应该积极采取这些措施，以实现成本控制的目标并提升企业的竞争力。
采购成本控制
采购成本控制在现代商业中，采购成本控制是企业管理的一个重要方面。
有效控制采购成本可以帮助企业提高竞争力、降低生产成本，从而实现更好的盈利。
本文将探讨几种有效的采购成本控制策略和方法，帮助企业实现成本控制的目标。
一、供应商选择和评估在采购过程中，选择合适的供应商非常重要。
企业应该对供应商进行评估，包括对其产品质量、交货能力和价格进行审核。
选取质优价廉的供应商可以在保证质量的同时降低采购成本。
此外，与供应商建立长期稳定的合作关系也有助于降低成本并获得更好的采购条件。
二、采购量优化采购量的优化是成本控制的关键。
过大的采购量会造成库存积压，增加企业的资金占用成本和仓储成本；而过小的采购量则会导致频繁的采购和物流活动，增加成本和运营风险。
因此，企业应该根据市场需求、供应链能力和资金状况综合考虑，合理确定采购量。
三、价格谈判和合同管理在与供应商进行谈判时，企业应该充分运用自身的采购需求、市场信息和竞争力等方面的优势，争取到更好的采购价格和条件。
同时，与供应商签订明确的合同也是必要的，以保护企业的利益并规范采购行为。
合同应包括供应商的货物质量标准、交货期限、退换货政策等具体细则，以确保供应商履行合同并减少损失。
四、供应链管理和协同供应链管理和协同是采购成本控制的关键环节。
企业应该与供应商建立良好的沟通机制，及时了解市场、产能和价格等信息，以便及时调整采购计划和合理安排生产。
同时，企业还可以通过与供应商进行协同创新、共享技术和资源，提高效率和降低成本。
五、技术和数据支持在采购成本控制中，技术和数据的支持发挥着重要作用。
企业可以借助信息系统、物联网和大数据等技术手段，实现对采购过程的全面监控和数据分析。
通过分析数据，企业可以及时发现问题和风险，并采取相应的措施，提高采购效率并降低成本。
在竞争激烈的商业环境中，采购成本控制对于企业的可持续发展至关重要。
通过正确运用供应商选择和评估、采购量优化、价格谈判和合同管理、供应链管理和协同以及技术和数据支持等策略和方法，企业可以有效降低采购成本，提高竞争力，实现更好的经济效益。
浅谈企业采购成本的控制
浅谈企 业 采购 成本 的控 制
昌令 芝
摘 要： 采购成本的控制 对企 业来说 意 义重大 ， 文基 于 Ａ公 本
司的采购实例 ， 对产 品的采购成本 的控 制进行 了简要 分析 。
关键 词 ： 购 ； 本 ； 制 采 成 控
中图分类号 ： ２ ０ 文献标识码 ： Ｆ７ Ａ 文章编号 ： Ｎ４ —１ ２／ （０ ０ ０ － ０ １ ０ Ｃ ３ ０ ７ Ｆ ２ １ ）４ ６ － ２ 作 者： 长沙 中联 重工科技发展股份有 限公 司起 重机 分公 司； 湖
南 ， 沙 ， １０ ０ 长 ４ ０ ０
一
影 响采购成本 的因素主要是在选择 企业 合适 的供应 商所需 要 的时 间， 因为企业采 购工作是 靠采 购人员运用 各种 工具和手 段寻找 、 选择合适 的供应商 并与之签订采购合同 ， 这期 间所花 费 的时间越长采购人员所花 的采 购费用 （ 例如 ， 差旅 费、 车费 、 电话 费等） 就越 多 ， 也 进而采购成本也就越高 。 （） ２建立 与供 应商结盟 的采购控 制体系对 采购进行 成本控
制与管理 ①建立 与供应商结盟 的采 购控 制体 系对 采购进行成本控制
与 管 理 的主 要 原 因 ： 在不损害供应商利益 的前提下 ， 全面降低 产品的 目标成 本。 因为供应商是供货的生产者 ， 而企业 是整个产 品的总设计 师 ， 所
、
Ａ公 司 采购现 状分 析
Ａ公 司的采购 范围 主要是 购买 原材 料 、 配套 件 、 值易 耗 低 品、 设备备件等外购物资 。对采购活动来说 ， 购价值是基于价 采 格 、 间和质量的竞争 ， 时 满意 的标 准是以最低 的价格 和及时供 应
对 Ａ公司来说 ， 控制采 购成 本 至关重 要 。２ ０ ０ ５年 Ａ公 司 用于产品的直接材料就 占公 司制造成 本的 ５ 以上 ， Ｏ 占总成 本 的 ６ 。采购成 本的下 降 ， 仅减少 现金 流 出， ｏ 不 而且直 接体 现 产品成本的下降和利润 的增 加 。但是 Ａ公 司对 采购成 本 的控 制没有建立真正的控制体系 ， 主要体现在 以下几个方面 ： （） １没有形成采购材料 价格竞 争机制 。由于对市场 产 品的 供应信息 缺乏 足够 了解 ， 对供货企业的成本缺乏真实 了解 ， 司 公 计划部门很难 确定采购物 资 的价 格标准 ， 法给采购 部 门确定 无 物资采购的价格标准 ， 各类采购物资均没有形成竞争机制 。 （） ２ 对二次费用没有控 制额度 ， 缺乏有效地考核指标 。由于 职责不清 ， Ａ公司 目前对采购发生的二次费用 没有控制额度 ， 材 料核算基本 只能维持对采 购物资 进行事后 核算 ， 对采 购发生 的 装卸 、 倒运 、 检验等费用实报实销 ， 没有控 制和考核指标 。 （） ３ Ａ公 司的供 应体 系脆 弱 ， 采购成 本过高 。我们 知道 ， 供 应商体系 的建设对公司显得极其重要 ， 没有优 秀的供应 商体系 ， 难 以进行 采购成本 的控 制 。然而 ， Ａ公 司基 本没有开展 供应商 体 系建设 ， 对供应 商生产设计 能力 、 质量保证 能力 、 供货 能力缺
浅谈企业采购成本控制
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
法。
关键 词 ： 采购成 本 ； 成 本控 制 ； 采购 策略 ； 内部控 制
采购成本 是综合反映企业生产管理水 平的重要依据 。 购 实行 采 购 。 在 采 购 成 本 占总 成 本 比 重 逐 渐 增 加 的趋 势 下 ， 降 低 采 购 成 ４ 、谈 判 运 用 ： 谈判 是买 卖 双方 为 了各 自 目标 ， 达成 彼 此 本， 则 是 企 业扩 大 利润 ， 提 升竞 争 力 最直 接 最有 效 的 方 式 。 认 同的 协 议 过 程 。 谈 判 内容 不仅 限于 价 格 方 面 还 可 以包 括 其 他 特 定需 求 。谈 判 方 式 的选 择 ， 谈判 技 巧 的使 用 也 能极 大 企 业物 资采购存 在 的问题 的影 响 采购 成 本 。 （ 一） 采 购 成 本 过 高 。 由于 企业 内部 控 制 不 规 范 ， 采 购 人 ５ 、ＤＦＰ 一 自制 与外 购 的 策 略 ： 在 产 品的 初始 设 计 阶 段 ， 这 样 能 员 素质 不 过 硬 ， 管 理 措 施 不 科 学 导 致 采购 价 格 不 合 理 ， 甚 至 使 用 工业 标 准 零件 或 者 利用 协 办厂 商 的 标准 和 技 术 ， 出现 拿 回 扣等 违 纪采 购 。 更 便 捷 的取 得 原材 料 或 零部 件 ， 减 少 技术 支 援 的 同时 也 降低 （ 二） 采购 质 量 未 能 满 足 要 求 。企 业一 味追 求 低 成 本 ， 导 了生 产 成本 。 致采购 的物资 质量存 在缺 陷 ， 未 能满足 要求 ， 从 而 影 响 产 ６ 、价 格 与 成 本分 析 ： 了解 采 购成 本 结 构 的基 本 要 素 ， 对 品 的生 产 和 销 售 ， 不仅 未 能 降 低 成 本 ， 反 而 会 带 来更 大 的损 各 要 素 进 行 分 解 ， 这 是 专 业 采 购 的基 本 工 具 ， 对 采购 者 而 言 失。 及 具 重 要性 。如果 采购者 不 了解所 买 物 品 的成 本 组成 ， 就 很 （ 三） 盲 目采购 或 者 采购 不 及 时 。 由于 企 业 未 能制 定 有效 难确 定 所 买 的物 品是 否 为 公平 合理 的价格 。 的 采 购计 划 ， 不 能 根据 生 产 需 要 组 织 采 购 ， 导 致 采 购 与 实 际 ７ 、早 期 供 应 商 参 与ＥＳ Ｉ ： 在 产 品设 计 初 期 ， 让 供 应 商 共 需 求脱 节 。当采 购超 出需 求 时将 造 成 占用 过 多流 动 资 金 ， 增 同参 与 新产 品研 发 。通 过供 应 商 早期 参 与 的方 式 ， 使 新产 品 加 仓储 管 理 成 本 ， 甚 至浪 费 ； 当 低于 需 求 时 影 响 产 品 正 常生 研 发 能够 依 据 供 应 商 提 出 的性 能 规 格 要 求 ， 极早调整战略 ， 产， 出现窝 工 或 延期 。 借 助 供 应商 的 专 业知 识 来达 到 降低 成 本 的 目的 。 ８ 、实 施 多家 采 购 ， 营 造竞 争 局 面 。货 比三 家 ， 加 强对 供 二 采购成 本 的控 制 方法 应商 的 管理 让 供 应商 充 分竞 争 。 影 响 采购 成 本 的 因素 非常 复 杂 ， 在 实 际控 制 中也 存 在着 （ 三） 、战 略性 角 度思 考 。我 国传 统 降低 采 购成 本 的 方法 诸 多难 题 ， 笔 者 根据 多 年 的学 习及 经验提 出 降低 采购 成 本 的 和 范 围 过 多地 局 限在 采 购 领 域 、采 购 性 费 用 和 采 购规 模 效 以下 方法 ： 益 三 个 方面 。 因此 ， 建 立 降低 采 购 成 本 的 新 思路 和新 方 法 ， 对 于有 效 进行 市 场 竞争 ， 提 高 采 购 的竞 争 能力 和 采购 经 济 效 （ 一） 从 内部控 制 角度 着 手 。 内部 控 制 是现 代 公 司 管理 架 构 的 构成 部 分 ， 是 公 司 持 续 益有 着 重 大 的现 实 意义 。 发 展 的 制 度保 证 ， 得控则强 ， 失控则弱 ， 无 控 则 乱 。 首先 ， 做 １ 、运 用 价值 链 分 析 方 法 。价 值 链 分析 包 括 内部 价值 链 到 不 相 容 职务 相 分 离 。在 采 购 过 程 中 采 购 申请 ， 询 价， 确 定 分 析 和 外 部价 值 链 分 析 。企 业 各 项 活 动 是 一 个 互 为 联 系 的 采 购 活 动 只 是 价值 链 环 节 中 的一 环 ， 可 以通 过 分 析 供应商 ， 验收入库 ， 付款等职务相分 离。其次 ， 建 立 授 权 批 集 合 体 ， 使 成 本与 其相 关活 动 紧密 联 系在 一 起 。 准控制， 公 司应 明 确规 定 涉及 采 购 相 关工 作 的授 权 批 准 的范 各 项活 动 的成 本 ， 围 、权 限 、责任 等 内容 ， 公 司 内部 的各 级 管理 层 应在 授 权 范 ２ 、重 视 无 形成 本 动 因。在 采购 成 本 控 制 中不 能 仅 仅 看 围 内行使 职 权和 承 担 责任 ， 经 办 人 员也 应 在授 权 范 围 内办 理 到 有 形 成 本 还 应 重视 无形 成 本 。重 视 无 形 成 本 动 因的 分 析 业 务 。第 三 ， 会 计 系 统 控 制 。制 定适 合 本 公 司 的 会 计 制度 ， 能 为 改 变 采 购 成 本 的地 位 、增 强 企 业 竞 争 力 提 供 契 机 。这 明确 会计 凭 证 、 会计 账 簿和 财 务 会计 报 告 的处 理程 序 ， 建 立 也 被 很多 人认 为 是 战 略成 本 管理 的精髓 所 在 。 和 完 善 会计 档 案保 管 和 会计 工 作 交接 办 法 ， 实行 会 计 人员 岗 ３ 、让 资 源 充 分共 享 。产 品 的 采购 成 本 最 终都 要 分 摊 到 位责任制 ， 充分 发 挥 会 计 的 监督 职 能 。第 四 ， 预 算 控 制 。要 各 个 产 品 ， 分 享 这 类 资 源 的产 品数 量 越 多 ， 那 么 分 摊 到 单 位 求 公 司 制 定 采 购 预 算编 制 ， 及 时分 析 和 控 制 预 算 差 异 ， 采 取 产 品 中 的成 本就 越 低 ， 可 以通 过 让 资源 充 分共 享 从 而达 到 降 改进 措 施 ， 确保 预 算 的执 行 。第 五 ， 建 立 财 产 保 全控 制 、风 低 单 位 采购 成 本 的 目的 。 险控 制 和 内部 报告 控 制 及采 用 电子 信 息 技术 控 制 。 ４、采 用 信 息 管 理 系 统 。在 信 息 时代 ， 降 低 采 购 成 本 的 （ 二） 采 购策 略 方面 。 思 路 和 方 法 应 该 建 立 在 以计 算 机 为 中 心 的信 息 管 理 系 统 的 从 采购策略角度来说 ， 节 约成 本 的方 法 有 很 多 ， 总结 了 基 础 上 。如 果 企 业 建 立 起 以 电子 计 算 机 和 国 际互 联 网为 中 下 几 种 方法 ： 心 的高 效信 息 管理 系 统 无疑 会 锦 上添 花 。 １ 、 实行 标 准 化 采 购 ： 尽 可 能采 用 同规 格 的产 品 或 为 不 同 的 产 品项 目或 件 采 用 相 同 或 类 似 的 设 计 、规 格 ， 或 减 三 、总结 总而言之 ， 随着 市 场 经 济 在 我 国 的 迅 速 发 展 ， 企 业 之 间 少 采 购 的 次数 ， 以 规模 经济 量 ， 大 批 采购 达 到 降 低 成 本 的 目 竞争压力越 来越大 ， 采 购 成 本 极 大 影 响着 企 业 的 生 存 和 发 的。 ２ 、杠杆采购 ： 杠 杆 采购 是 企 业 中 各 部 门 之 间 的 采 购 协 展， 采购成本的管理发挥着越来越重要的作用。 田 作 活 动 。采 用杠 杆 采 购 能避 免各 自采 购 ， 造成 组 织 内不 同事 业单位 ， 向 同一 个 供 应 商 采 购 相 同零 件 ， 却价格不 同， 且 彼 参 考 文献 ： 此 并 不知 的情 形 。 【 １ 】 陈纪南 ， 张华 ， 马汉 武 ． 财 务 与 成 本 管理 ． 化 学 工 业 出版 ３ 、实行联合采购 ： 对于需求数量不高的企 业进行联合 ， 社， ２ ０ ０ ４ 年０ ９ 月 第１ 版 通 过 统计 不 同采 购组 织 的需 求 量 ， 以获得 较 好 的折 扣 价格 。 ［ ２ 】 华 艳春 ， 企业优 化物 资管理 ， 降低 企业 成 本 费 用策略研 究 ， 或寻 找 专 门替 那 些 需 求 量 不 大 的 企 业 单 位 服务 的第 三 方 采 经 营管理 者 ， ２ ０ １ １ （ ５ ）
采购价格分析与成本控制
采购价格分析与成本控制采购价格分析与成本控制是企业运营过程中至关重要的一环。
通过对采购价格的分析和成本的控制，企业可以优化采购决策，降低成本，提高竞争力。
本文将重点探讨采购价格分析与成本控制的关键方法和实施步骤。
一、采购价格分析采购价格分析是指对供应商的报价进行综合评估和比较，确定最优的采购方案。
采购价格分析需要根据企业的具体需求和市场状况，选取合适的供应商，并综合考虑价格、质量、交货期等因素进行评估。
1. 采购需求分析首先，企业需要明确自身的采购需求，包括采购数量、品质要求、交货期等。
同时，还需了解市场供应情况和竞争态势，找到满足需求的供应商候选名单。
2. 报价分析企业应邀请供应商提供报价，并对所收到的报价进行细致的比较与分析。
在比较报价时，不能只看价格，还需要对报价的含义进行深入理解，了解是否包含全部细节和附加条件。
此外，还需要考虑供应商的信誉、稳定性以及售后服务等方面的因素。
3. 供应商评估根据报价分析的结果，企业可以进一步对供应商进行评估，包括考察其供货能力、质量管理体系、生产工艺等方面。
可以通过电话、邮件或现场访问等方式与供应商进行沟通，并与相关部门进行协调，以综合评估供应商的综合实力。
4. 谈判与决策最后，企业可以根据供应商评估的结果进行谈判，并制定相应的采购计划。
在谈判中，企业应注重平衡价格和质量等因素，并根据企业的实际情况做出最终的决策。
二、成本控制成本控制是指对采购过程中的各项费用进行分析和控制，以降低成本、提高效益。
成本控制的核心在于遵循经济原则，合理配置资源，提高运营效率。
1. 成本要素分析首先，企业需要对采购过程中的各项费用进行详细分析。
这些费用包括直接采购成本、运输成本、关税、保险费用等。
通过明确各项成本的大小和构成因素，企业可以有针对性地进行成本控制。
2. 供应链管理供应链管理是成本控制的重要手段之一。
企业可以通过优化供应链的设计和管理，降低物流成本和库存成本，提高资金周转率。
采购成本控制的含义
采购成本控制的含义引言在现代企业运营中，采购成本是一个非常重要的经营指标。
考虑到企业的利润和竞争力，控制采购成本是至关重要的。
本文将探讨采购成本控制的含义、重要性以及一些常用的控制方法。
什么是采购成本控制采购成本控制是指通过一系列管理措施和方法，实现对采购活动中的各项成本进行有效控制的过程。
具体来说，采购成本控制包括评估采购活动中的各个环节和流程，通过采取合理的控制措施，降低或优化采购成本，提高企业的效益。
采购成本的组成部分在进行采购成本控制之前，必须了解采购成本的组成部分。
对一个企业来说，采购成本包括以下几个主要的方面：直接采购成本直接采购成本是指企业为获得原材料、零部件等所需商品而支付给供应商的费用。
这包括采购商品的价格、运输费用、进口关税以及其他与采购商品直接相关的费用。
间接采购成本间接采购成本是指与采购活动相关的其他费用，如采购部门的运营费用、采购系统的维护费用以及采购部门的管理费用等。
这些费用虽然不是直接与采购商品本身相关，但它们对于采购成本的控制同样至关重要。
采购风险成本采购风险成本是指企业在采购过程中所面临的各种风险所带来的潜在损失。
例如，供应商的失信、供应链中断、价格波动等都会导致企业承担额外的成本。
因此，采购成本控制也要考虑如何降低采购风险带来的成本损失。
采购成本控制的重要性采购成本控制对于企业的成功非常重要，这体现在以下几个方面：提高企业竞争力有效的采购成本控制能够降低企业的采购成本，从而提高产品的竞争力。
当企业能够以较低的成本获得优质的原材料和零部件时，产品的成本也将下降，价格更具竞争力。
提升利润通过降低采购成本，企业能够提高利润率。
即使销售数量不变，利润率的提升也会直接增加企业的利润。
这些额外的利润可以用于拓展业务、改进产品或回馈股东等。
提高供应链效率采购成本控制还有助于提高供应链的效率。
一个有效的采购成本控制系统可以优化采购流程，减少采购周期，提高供应链的响应速度。
这有助于减少库存和提高及时交货的准确性。
浅谈企业采购成本控制的方法与影响因素
浅谈企业采购成本控制的方法与影响因素企业采购成本控制是指企业在进行采购活动过程中，通过采取一系列措施和方法，来降低和控制采购过程中产生的成本。
采购成本控制是企业管理中非常重要的一项工作，直接影响到企业的经营利润和竞争力。
本文将从方法和影响因素两个方面对企业采购成本控制进行浅谈。
1.供应商管理：企业可以通过建立供应商数据库，对供应商进行评估和分类，从而选择合适的供应商，确保质量和交货周期。
企业还可以与供应商进行合作，共同研发和改进产品，以降低成本。
2.成本意识培养：企业可以通过加强员工的成本意识培养，提高员工对成本的敏感性，从而在采购决策中更加重视成本因素。
可以对员工进行培训，提高其成本控制的能力，同时设立成本指标，衡量员工的成效。
3.流程优化：企业可以通过优化采购流程，降低采购的非价值增加环节，从而降低采购成本。
可以引入电子采购系统，加强采购的规范化和透明化，节约采购成本。
4.库存管理：企业可以通过合理的库存管理来降低采购成本。
可以进行库存周转率的分析，合理控制库存水平，避免过多的库存导致资金占用和报废风险。
5.采购合同管理：企业在与供应商签订采购合应制定清晰的合同条款和规定，明确供应商的责任和业绩指标，确保供应商按时交货和提供优质产品。
1.供应链管理：供应链管理的效率与成本控制密切相关。
企业可以通过建立一个高效、稳定的供应链，降低采购和物流的成本。
可以与供应商、物流公司进行紧密合作，共同优化供应链。
2.市场供求关系：市场供求关系会影响采购成本的波动。
当市场供应充足时，企业可以通过竞价等方式来降低采购成本；当市场供应紧张时，企业需要提前备货，避免价格的上涨。
3.技术创新：技术创新可以降低采购成本。
企业可以引入新的生产技术和设备，提高生产效率和质量，从而降低采购成本。
4.风险管理：风险管理也是影响采购成本的重要因素。
企业在采购过程中应对供应商的风险进行评估，选择可靠的供应商，避免因为供应链中断而导致的成本损失。
企业采购成本管理及控制分析
企业采购成本管理及控制分析【摘要】企业采购成本管理是企业运营管理中的重要环节。
本文通过分析企业采购成本管理的重要性、影响因素、控制方法和策略，以及案例分析和未来发展趋势，探讨了如何有效管理和控制企业的采购成本。
通过对企业采购成本管理的关键作用和有效采购成本控制的重要性进行总结，提出了相关建议，以指导企业实践中的采购管理工作。
企业应该积极采取有效的措施，优化供应链管理，减少采购成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
企业采购成本管理不仅关系到企业的正常运转，还直接影响企业的发展和长期竞争力。
随着市场环境的变化和技术的发展，企业需要不断更新管理理念和方法，以应对未来企业采购成本管理的挑战。
【关键词】企业采购、成本管理、成本控制、采购策略、案例分析、未来发展趋势、关键作用、建议1. 引言1.1 研究背景企业采购成本管理是企业采购活动中的重要组成部分，直接关系到企业的经济效益和竞争优势。
随着市场竞争的日益激烈和全球化竞争的加剧，企业采购成本管理越发凸显其重要性。
合理有效地管理和控制采购成本，不仅可以有效提高企业综合竞争力，还可以增强企业在市场上的地位。
在实际操作中，由于各种因素的影响，企业采购成本管理存在着一定的挑战和难点。
对企业采购成本管理的深入研究和探讨，对于提高企业经济效益和竞争力具有重要意义。
在当前经济形势下，企业需要更加注重采购成本管理，寻求有效的成本控制方法和策略，以应对市场竞争的挑战。
采购成本管理的优劣直接影响着企业的盈利能力和市场地位。
深入研究企业采购成本管理的背景和意义，对于指导企业实践采购成本管理具有积极意义。
1.2 研究目的研究目的是通过对企业采购成本管理及控制的分析，深入探讨如何提高企业的采购效率，降低采购成本，增强企业的竞争力。
通过对影响企业采购成本的因素进行分析，找出影响成本的关键因素，并提出相应的控制方法和策略。
通过对采购成本管理中的案例进行分析，总结出成功的经验和教训，为企业提供指导。
浅谈企业采购成本控制的方法与影响因素
浅谈企业采购成本控制的方法与影响因素企业采购成本是企业经营的重要组成部分，影响着企业的盈利能力和市场竞争力。
因此，企业需要采取有效的措施来控制采购成本。
本文将从采购成本的定义、企业采购成本控制的方法及影响因素三个方面进行探讨。
一、采购成本的定义企业采购成本是指企业在采购过程中所产生的花费，包括采购价格、物流费用、供应商评估、管理与交涉费用等。
因此，有效控制采购成本不仅需要关注采购价格，还需要考虑与供应商的合作关系和采购流程的效率等方面。
1. 优化采购流程企业可以规范采购流程，加强供应商管理和筛选，降低采购交易的时间和成本。
构建高效的供应链体系，采用更为快捷高效的采购方式，通过建立集中采购中心等方式，集中采购资源采取规划性的采购计划，带来成本的有效控制。
2. 合理控制采购金额企业可以通过合理安排采购计划，精简采购流程，提高采购效率，避免库存积压，实现采购成本的降低。
此外，企业可以采用一些财务手段来控制采购成本，如合理筹措资金，控制采购退货率，延长货款支付期限等。
3. 加强物流管理企业可以通过建立合理配送体系和物流管控体系，实现供应链物流效率的提高。
合理规划配送路线，降低运输成本；优化仓储管理，控制库存成本；通过自有物流或物流外包来实现物流成本的降低。
4. 优化供应商管理企业可以建立供应商预评估机制，对供应商进行细致的评估，实现理性选择供应商；建立指标体系，对供应商进行考核；建立供应链信息交流机制，提高供应商与企业之间的合作效率。
1. 原材料价格原材料价格是企业采购成本的重要组成部分，其价格波动会对企业采购成本造成直接影响。
企业可以通过先期采购和锁定价格等手段来降低采购成本。
2. 供应商的合作状况供应商的合作状况会影响到企业的采购成本。
应该在选择供应商的时候选择信誉良好、生产技术过硬、服务到位的优质供应商，增强供应商与企业之间的人际关系，提高供应商交流的效率，从而减少采购成本。
3. 采购量的大小采购量的大小对采购成本的影响比较大。
企业材料采购现状分析及成本控制
建筑材料采购成本控制研究一直受到广泛。已有研究成果主要集中在原材料 价格、采购方式、供应商选择等方面。然而，现有研究也存在不足之处，如对采 购成本控制系统性研究不足，缺乏针对新兴市场环境的研究等。
本次演示采用文献综述和案例分析相结合的方法，对建筑材料采购成本控制 进行深入研究。首先，通过对已有研究成果的梳理和评价，找出建筑材料采购成 本控制的关键要素和方法。其次，结合具体案例，对企业实际操作过程中的采购 成本控制策略进行分析，从而为企业实际应用提供指导。
3、加强库存管理
库存管理是采购物流管理中成本控制的关键环节。合理的库存不仅可以避免 产品积压、减少浪费，还可以提高产品的流动性，降低库存成本。企业应建立完 善的库存管理制度，根据实际需求，制定合理的库存计划，并定期对库存进行清 理和盘点，以确保库存的准确性和有效性。
三、采购物流管理的内容
1、供应商管理
3、信息不对称：由于内部信息沟通不畅，或者缺乏对市场信息的有效收集 和分析，企业往往无法准确掌握供应商和产品的真实信息，造成采购决策失误。
4、采购成本过高：由于对成本节约的意识不强，以及缺乏有效的成本控制 方法，企业常常在采购环节产生不必要的浪费。
二、成本控制策略
1、优化供应商选择和管理：建立全面的供应商评估体系，包括质量、价格、 交货期、服务等多个维度。与供应商建立长期稳定的合作关系，并通过定期的供 应商审计，确保供应商的合规性和持续改进。
二、采购物流管理的成本控制措 施
1、制定预算计划
制定预算计划是采购物流管理中的重要成本控制措施。企业应根据实际需求， 对各项采购项目进行全面预算，明确采购目标、采购数量、采购时间等，以确保 采购过程的有序进行，避免浪费和不必要的支出。
2、选择优秀的供应商
企业采购成本控制
企业采购成本控制企业采购成本控制企业采购成本控制是企业管理的重要环节之一。
有效的成本控制可以帮助企业降低采购成本，提高利润率，提升竞争力。
本文将从规范采购流程、优化供应链、合理选择供应商和节约资源四个方面探讨企业采购成本控制的方法和策略。
首先，规范采购流程是降低采购成本的重要手段之一。
明确的采购流程可以确保采购人员按照规定的程序和权限进行操作，减少采购中的失误和风险。
具体而言，企业可以建立严格的采购审批制度，设立采购委员会进行统一决策，制定明确的采购计划和预算。
此外，企业还可以引入采购合同管理系统，对采购活动进行全程监控和控制，避免违规采购和低效采购。
通过规范采购流程，企业可以降低采购成本，提高采购效率。
其次，优化供应链是企业采购成本控制的重要途径。
供应链的优化可以实现采购和物流的协同，减少物流成本和库存成本。
企业可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系，共享信息和资源，在供应链中形成合作共赢的局面。
同时，企业还可以采用先进的物流管理和仓储管理技术，精确掌握供应链中各环节的运作情况，及时调整供应和库存，避免过剩和短缺。
通过优化供应链，企业可以降低采购和物流成本，提高供应链的灵活性和响应能力。
再次，合理选择供应商是降低采购成本的关键。
企业可以通过评估供应商的综合实力、价格水平、质量管理和售后服务等方面的能力，选取合适的供应商合作伙伴。
此外，企业还可以通过招标、比价等方式引入竞争机制，降低采购价格。
同时，企业还应该与供应商进行定期的价格谈判和供应商绩效评估，通过优化供应商关系来降低采购成本。
通过合理选择供应商，企业可以获得更优惠的采购价格和更高的采购质量，提高采购成本的控制效果。
最后，节约资源是企业采购成本控制的基础。
节约资源包括物质资源和人力资源等。
企业可以通过合理的物料需求计划和物料运用管理，减少物料的浪费和损耗，提高物料利用率。
同时，企业还可以通过培训和技能提升，提高采购人员的专业素质和工作效率，降低人力成本。
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摘要：降低采购成本是企业提高利润的途径之一，而追求利润最大化正是企业的目的，同时也是企业在市场竞争中赢得发展的动力。
本文从采购成本控制的内涵、影响要素及控制途径着手，浅析了现行企业采购成本控制中存在的问题，探讨了企业采购成本控制的改进和完善策略，提出了加强市场观念、梳理控制标准、明确控制原则、选择合理的控制方法等对策建议。
关键词：采购成本控制招议标供应商管理一单一议采购成本控制是指根据财务会计核算提供的各种数据信息资料，对月度或年度商品的采购成本做相应预算，以预算结果作为目标，对照筹划目标，在商品采购过程中开支成本，以实际成本和目标成本相比较、以衡量采购过程中所取得的成绩和效果，并通过完善采购管理、拓展渠道等一系列管理方式，降低采购活动中的机会成本，实现甚至于优化目标成本的过程。
在我国的企业采购中，市场竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行采购成本控制，因为采购成本控制是企业增加毛利，提高经营利润的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。
企业应重视成本控制，针对本企业的实际状况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。
1企业采购成本管理中主要存在的问题1.1采购流程繁琐，采购缺乏计划性。
目前，企业的采购流程普遍存在三个问题：第一，采购流程从客户下达订单开始，涉及供应、仓储、技术、生产、销售、运输、财务等各部门，将整个采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统的筹划、又导致手续繁琐，工作效率低。
第二，各部门习惯站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的准确性。
第三，采购责任监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清，影响企业工作效率。
企业整个采购行为是围绕客户的计划需求而展开的。
在客户计划下达后，由于受企业资金、规模、时间的限制，采购方式比较原始、零散，无法达到所有品种同时定价。
特别是单笔采购的发生，往往是数量少、批次多，企业缺乏对商品采购需求的分析和对合作供应商的培养，企业内部相关部门之间缺乏必要的沟通与衔接，没有一套明确完整的采购计划，导致采购比较随意。
另外，所有采购都是急性的，从提出采购需求到品种入库的期限很短，其最终结果就是采购部门整天在疲于奔命地走渠道买商品，根本没有时间拟定一套完善的调查方案，做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙碌什么，导致采购无计划。
1.2企业供应商管理存在漏洞。
现行企业采购的管理中缺少对合作供应商的管理。
在物资采购过程中缺乏贯穿供应商管理思想，没有把对供应商的管理纳入到物资采购浅析企业采购成本控制周毅敏（安徽省黄山市中华职业学校）财税统计凭证，并且一旦出现货物损失，货主常因缺少相关凭证而无法及时获得应有赔偿。
其中，物权凭证是索赔的重要依据之一。
而其他的运输单据或货物出库单、入库单仅是货物运输合同或已发货和已收货的证明。
银行也无法控制国内信用证项下的货物所有权，银行风险程度大大增加了。
建议客户优先选择运输发票等第三方单据作为运输单据，或增加检验证书、抽检证明等其他第三方单据。
⑤严格审单操作。
在审单时，要严把审核关，对审核出现的问题及时作出相应处理。
对于一些明显不利于企业或银行的条款，如有可能制约受益人履约或造成受益人违约的条款，应提醒受益人注意并及时采取补救或保全措施。
⑥加强贷后管理工作。
国内信用证业务流程涉及多部门，各部门机构之间要积极配合，各司其职，各负其责，共同做好信用证业务的管理、检查和监督工作。
对于买方，确保销售回笼的货款首先用于偿还银行国内信用证融资；对于卖方，严格执行提款检查，避免出现资金回流等违规情况。
⑦会计部门应加强资金管控，国内信用证项下收回款项不直接划入客户结算账户，必须划入客户的国内信用证专用账户，并向国际业务部书面通知涉及国内信用证业务的收付款情况、核实客户在银行办理的委托收款等业务是否办理了融资，确保客户回笼资金及时偿还对应的国内信用证融资业务。
3.3融资行风险近年来，国内银行信贷规模紧缩。
特别是今年以来，银行间市场资金极为紧张，银行间市场利率不断飙升，频繁出现融资行资金紧缺，甚至承诺不付款的情况发生。
致使部分企业资金无法正常到位，银行信誉受到影响。
各银行作为独立的经营实体，要加强自身信誉建设和声誉风险管理，共同营造和谐的银行间合作氛围。
4结束语自推出国内信用证以来，银行间根据市场不断变换产品组合方式，有效破解了信贷收紧导致的融资难题，促进了企业发展。
如何运用好国内信用证及其融资工具提高银行风险资产收益率、利润率等指标是摆在当前重要课题，既要根据各银行实际情况和客户的实际需求积极开展此项业务，同时也要在贷前、贷中和贷后严格审核、密切关注，防范合规风险的同时不断探索思考新的业务模式及控制风险的新的手段。
未来，可以预见，国内结算业务仍是一块硕大的蛋糕，发展趋势十分乐观。
因此，银行业要抓住机遇，全面推广国内信用证业务。
参考文献：［１］王珏帅．融资类银信合作产品结构演变和发展趋势分析［Ｊ］．浙江金融，２０１１（０４）．［２］任耘．征信系统应用对中小企业融资产生的影响及政策建议［Ｊ］．征信，２０１０（０６）．［３］乔玉梅．企业征信系统应用对中小企业融资的启示［Ｊ］．广西大学学报（哲学社会科学版），２０１０（Ｓ１）．［４］金巍峰．火眼金睛巧辨出口信保融资业务风险［Ｊ］．中国外汇，２０１０（１５）．［５］叶天华，郭舒萍．温州金改背景下的民间资本与中小企业融资———基于征信视角的研究［Ｊ］．浙江金融，２０１３（０８）．（上接第１０３页）104财税统计管理的一个部分。
这样往往会导致采购成本的控制只是短期所看到的，没有从长远降低采购成本的角度来考虑。
另外对供应商没有过多的了解意识，对公司自身所拥有的供应商未建立档案，不便于对供应商分类管理，也就不能给供应商固定级别，对于存在可能性风险的供应商不能有效排除，对采购成本的控制是不利的。
还有，对供应商缺乏培训引导，这种情况下往往会导致产品质量问题发生次数的上升，长期性的角度考虑存在可能增加采购成本的风险。
1.3采购管理制度不健全，缺乏对成本控制的引导机制。
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。
企业采购的管理归根结底就是通过采购过程中发现问题，对照问题进行总结分析，最终形成规定制度加以明确、引导和规范。
现行企业采购过程中对长期合作渠道的采购流程、风险的控制、试用渠道和新引进渠道的管理等方面尚未有一套健全的采购管理制度。
同时原始价格档案需适时进行评价和更新。
对于关键性采购品种价格，应建立价格评价体系，公司开展月度价格分析会，通过对月度所收集的品种价格信息，总结分析月度关键性品种、行情类、新增类及一单一议类品种的价格现状、变化情况及趋势，评价现有的价格水平，提出采购成本控制思路及下一步措施。
1.4采购成本控制方法不当。
现行采购管理中，对成本控制的方法主要是集中的招议标管理，现行企业招议标在一定程度上，通过供应商互相打压价格降低企业整体的采购成本确实是起到一定的效果，但是并不是所有的品种都适合采取招议标方法来进行。
2改进和完善企业采购成本控制策略2.1制定合理的采购计划，优化采购流程。
企业根据客户的需求和生产特性，合理制定各项品种的采购计划，预测所需物品的数量和时间，确保物品的及时供应，减少库存，降低库存费用。
业务流程运作效率的高低会对企业竞争力产生直接的影响，企业中商品采购成本在总成本中所占比例较高，因此受到的影响相对也较大。
一般情况下，传统的采购业务流程是客户根据自身生产计划提出所需采购的物品，然后由采购部门编制商品采购计划，经过公司管理部门和领导班子审批后，才能向供应商下达订单。
2.2扩大采购范围，规范供应商管理。
强化供应商的管理是基于从长期角度来降低采购成本的理念，在物资采购管理中应该注重贯穿供应商管理的思想，即把对供应商的管理纳入到整个物资采购管理中来。
这样，既可以通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证，又可以在周期长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低物资采购成本有很大的好处。
建立供应商管理制度，规范供应商管理。
建立公开、公正、透明的供应商进出机制，明确采购业务中供应商的引进、使用和退出、评价管理，以及潜在供应商的管理。
同时对公司的正式供应商要建立档案，每一个供应商档案应经严格的审核才能过关归档。
企业的采购必须在已归档的供应商中选择，供应商档案应定期更新，并派专人管理。
将合作供应商按照采购计划量大小及物资种类划分为：重要物资供应商，即企业需求量较大、物资价值较高，对企业生产运作影响较大的物资供应商。
一般物资供应商，即价值不高、种类繁多、且易采购的物资供应商。
瓶颈物资供应商，即企业设备专用件、定发件、设备配套件和非标加工件及特殊物资的供应商。
2.3规范健全采购管理制度，建立分析和考评体系。
①建立、完善相关采购制度，作好采购成本控制的基础工作。
不仅能规范企业的采购活动、提高效率，还能预防采购人员的不良行为。
采购制度规定物料采购的计划、授权人的权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。
②把采购成本控制纳入到员工绩效管理考核中。
在采购成本控制上专门设立成本下降率指标，即对应各业务岗位所负责范围的所有品种设定标准成本，月度核算当月所有品种的实际采购成本进行比较计算成本下降率在月度绩效考核中，将成本下降率指标作为一项核心指标，占比６０％甚至更多的权重对岗位实施绩效考核，发挥考核的激励作用，来引导岗位对采购成本的控制。
2.4合理选择采购成本控制方法。
①以不同定价方式牵制供应商。
在定价方式上进行创新，根据不同备件品种，分别采取阶段性定价、一单一议和定渠道不定价格等多种合作方式。
②加强渠道开发。
深入分析各企业备件业务需求特点，对标准不明确的品种，与企业对接完善标准，使之具有通用性，从而扩大渠道选择范围，以便引入竞争控制采购成本；对单渠道或企业指定品牌厂家的品种，积极寻找替代品；对企业采购量大的品种，询价、比价供应商数量必须在３家以上，控制采购成本。
③把握商品采购价格变动的时机。
商品采购价格会经常随着季节变化、市场供求情况而变动，因此，采购人员应随时注意价格变动的规律，把握好采购时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
④通过付款条件的选择来降低采购成本。
建立企业资金使用制度，凡是牵涉到资金的使用，都有必要建立起一套严格的规章制度。
资金的领取、审核、审批、使用，一般要规定具体的权限范围、审核审批制度等。
对于货款的支付，要根据对方的信用程度，具体的风险情况进行稳妥的处理。
一般货款的支付，要等到货物到手检验合格后，再付全部货款。