怎样调动经销商积极压货

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压货——营销中的双刃剑(11月19日更新)

具体的压货细节，大家已经讲的很清楚了，就不赘述。关于大概的情况，就讲这么多，欢迎大家批评指正！
2008年11月19日更新
上篇回顾了一下压货的常见形式分类及几个典型的应用案例，在实战中，压货的流程虽然大家都明白，但是操作起来却真的有很大差异。这里再和大家探讨一下关于压货的一些细节问题。关于OTC及快速消费品的压货，这里暂时不做赘述，就只探讨一下关于处方药的压货的情况吧。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
那么，怎样合理的压货呢？首先要寻找合适的商业，就是一家资金流比较大的公司，最好是对你所在的公司印象比较好的公司，做好产品宣传，让他们对你的产品有足够的信心，然后再利用公司的压货的优惠政策，给予支持，就比较容易达成协议了。比如你们公司的最低供货价是六五扣，但是如果回款顺利还可以给予三个点的回款奖励，还有一笔宣传资金，那么你可以直接给商业单位以六零扣左右的许诺。拿到他们的订单，然后再回头向公司申请增量费用，以补充你的不足，这样就可以顺利的获得商业单位的支持了。
屯货，是营销竞争中一种有效的竞争手段。是指在当前并无很大需求的时候，通过渠道关系把货物铺到营销的各渠道环节中，达到大面积铺货，抢占市场空间的目的。一个经典的例子，是有个著名的雪糕生产厂家A（国内著名，不便直说，用A表示）研发了一种新的产品，投放市场的时候，其竞争对手B(国内著名厂家，与A向来竞争共荣）使用的营销手段。A厂的产品出厂后，市场调查显示消费者对产品的口感认可度很高，企业品牌也很高。公司为了推广新产品，特意给经销商很多优惠政策，打折甚至配送冰箱、冰柜，免费宣传等等一系列政策，按理说销售应该不错，但是一个月下来，还是不见产品产品流通。销售总监亲自下市场调查，发现了问题所在。原来B厂家在得知A厂家的新产品有很大的市场优势的时候，采取了一种营销方式，迫使其销售受阻，这就是在销售渠道中压货。B厂家在夏季雪糕销售之前，利用已有的渠道优势，在各大小超市、零售店大规模铺货，或者说压货，使得基层销售点的库房里全部是B厂家的产品，经销商为了回款，在货架上也就全部拜访了B厂家的产品，虽然A厂家做了不少优惠政策，但是因为前期的压货，使得经销商只能卖B厂家的产品，A厂家的产品上不了架。等B厂家的雪糕销完了，夏季也快过去了，A厂家因此丧失了一个良好的销售时节。

压缩供货周期的七个改善方法

压缩供货周期的七个改善方法配料系统的改善，需要对供给的各个平台进行改善。

在对计划物流运作不良的企业进行调查后发现，约八成的缺货问题发生在下单方，因供货方原因造成的缺货仅有两成。

单方的失误主要表现为无视交货期突然下单、变更交货数量、忘记下单、重复下单等方面。

反之如果因供应商的原因导致缺货，就会以此为理由要求供应商降低价格或是转单给其他供应商，这种做法非但不能解决任何实际问题，还会丧失信誉。

在内部存在诸多问题的情况下，是无法对供应商提出严格要求的，也无法让供应商合作，很多企业在这种误区中认为精益生产不能实现，而没能看到自身的问题和缺陷。

实施JIT必须认识到，内部问题大于外部问题。

那么，要进行压缩供货周期的改善，需要从以下七个方面来进行：1、计划处理周期的改善要点①接单处理周期：也就是定单的接受处理。

本来在该阶段必须给顾客一个明确的交货期限答复，但多数没有标准工时和生产均衡化的企业是没有能力知道自己的实际产能的，这样就需要额外的人手进行处理，接单处理的原则是实时处理。

②制定生产计划：在大多数情况下都是以日为处理单位，但有些企业在制定投入计划时，将一周的接单内容一起处理，在这种状况下，是无法多算处理周期的。

生产计划、投入计划的编制以实时处理为原则，最少以1日为单位处理，最好是以2小时为单位。

③工时计划（负荷计划）：在工时计划中，需要注意的是负荷的均衡化。

如果将定单原封不动的反映到计划当中，将导致生产负荷变动极大，造成很大程度的成本损失。

因此，稳定运转，负荷的均衡化不可缺少。

④BOM零件库存供给：一般情况下，零件展开及需求量的计算由计算机完成，这时如果库存精度低下，将导致该下单的没有下单或下单购买了不需要的东西，还会使库存量无端增加，修正计划也会需要增加人手。

库存精度成了快速交货的瓶颈，是构建单元生产系统不可逾越的改善项目。

2、下单周期的改善要点下单周期是由计划信息处理到实际发送给供应商所需的时间。

下单的方法有电话、传真、邮送、传票交易等，最近利用EDI系统进行实时发单的情况也正在增加。

压货？让区域经理来帮你

第一步，取得共识。
白和了解自己的处境。同时让区域经理例如公司的员工薪酬、自己推广的费
代理商与厂家深入打交道的第一步明白，资金掌握在代理商手中，那么最用、储和配送的支出甚至包括退换货仓就是与大区经理的接洽和合作。信每后的决定权还是在自己一方如果区域的损失；同时还要让区域经理清楚代理相个区域经理走马上任的第一件事就是与经理在了解情况后能够积极主动的帮助商的利润所在，比如销售额．与下面分代理商洽谈订单的问题可是很多情况代理商想办法，或是帮其销货或者是销商的差价，品毛利以及返利多少等产下代理商却需要一段时间的市场考察期向厂家说明情况，即使是有损失．代理等，项收入和支出等账目明细要详尽各
进货时候会更多的考虑市场的动销状时也会博得代理商对其的良好印象。态、品种因素，季节因素和物流因素等
等方面的问题，就更方便市场的实际也
第二步，利益捆绑。
虽然区域经理隶属于厂家．是从但
压货？让区域经理来帮你
一白洋
只要资金空间允在绝大多数代理商的代理生涯当最有效的办法就是跑市场，其和区域意让自己的资金搁置．与，中，不可避免的会遭遇到积压囤货，回经理坐下论道 ” 倒不如采取积极主动许代理商还是很愿意拿出钱来充实自款速度慢、资源申请不下来等状况。当的态度一同考察市场。然这其中不免有厂家的种种顾虑当代己的产品线。双方积极主动推动销售，

业务员有哪些方法能让经销商进货

业务员有哪些方法能让经销商进货业务员有哪些方法能让经销商进货有一些销售人员心有余而力不足，满腔热情地跑到经销商那里，却吃了闭门羹，经销商以各种理由拒绝进货。

那么业务员如何让经销商进货呢?下面，就随店铺一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。

业务员让经销商进货的方法让经销商进货的方法一、谈感情，合作双赢经销商和业务员相处了一年时间(甚至多年)，多少都会有些感情，此时需要业务人员加强对经销商的拜访，大谈两人之间建立起来的深厚感情，不妨帮助经销商回顾一下一年来他所取得的成绩和辛苦付出。

如果业务人员在平时的工作中有记日记的习惯的话，那么可以帮助经销商整理一下在这一年的时间里，客户身上都发生了哪些事情，有哪些事情是自己和客户共同完成的，这样的年终总结常常能够触动客户，让客户很是感慨。

喝水不忘挖井人，经销商可以用奖金、红包来奖励自己的销售团队，对于厂家的业务人员，他们能回报的只有销售业绩。

当然，光跟经销商回顾过去是不行的，销售人员还要拿出新的一年的销售方案，跟经销商一起讨论一下接下来该如何发展的问题。

跟客户谈感情，光是吃喝玩乐是不行的，客户更需要生意上的伙伴和能够给他提供帮助的人。

让经销商进货的方法二、算细帐，利益驱动业务员常常会灰头土脸地跑到销售经理的面前，一脸无奈地说：老大，王老板说了去年给咱们卖了2000万的生意，一年人家还没赚到100万，毛利太低了不愿意做咱们的产品了，所以他现在也不愿意进货。

这种业务员很明显是刚刚步入江湖，不知江湖凶险上了老江湖的道了，做过几年销售的人都知道帐不是这样算的，要说跟经销商算帐，大家玩的公式都是一个：ROI(投资回报率)。

经销商跟我们算毛利，而我们跟他算帐只能使用投资回报率，不要看你一年做了多少生意额，关键要看你最初投了多少钱来运作我们的产品。

ROI=赚多少-花多少=销售额*毛利率+其他收入-市场费用投多少库存+应收-应付通过这个公式我们看到，经销商的投资回率如果想要提高的话有很多方法，而销售的毛利率只是其中一个因素，他影响的是产品所带来的直接收入。

经销商“三怕”之“怕压货”

经销商“三怕”之“怕压货”市场竞争惨烈，企业压货是常有的事，方式有很多种，但目的却只有一个——增加销量。

类型一：为了实现企业年度目标达成式压货。

笔者在某大型企业服务时，最怕是逢年过节，特别是每年的12月；老板每三天至少打一次电话问压货情况，一级一级往下压，让销售人员与经销商苦不堪言！为了完成压货目标，强势压货。

老板的说法是“让经销商有限的资金全部投入到我们的产品上，能保证经销商短期内‘不变心’”（没有多余的资金做其它产品）。

造成的结果：大客户因市场基础好，销量大，好上加好；部分客户只能放弃代理权。

类型二：季节性压货，调节产能。

特别是饮料，年前、年后后都会开经销商订货会，目的是压货。

只要款打到公司，公司就给你发货，甚至发什么货经销商都决定不了。

前些年表现最为明显的是哇哈哈。

类型三：坎级奖励压货。

有一位销售白酒的经销商，为了得到企业的坎级奖励——一辆箱式货车，直接打款30万元。

结果是此类白酒酒质一般，近五年才销售完毕。

经销商直言：“亏大了！”除此之外，还有新品上市压货、经销商年度目标达成压货等等。

每次压货都会让经销商“几家欢喜几家愁”。

销售人员压货的方式也有几种，凭客情压货、凭技巧压货、凭权力压货。

无论采用什么样的压货方式，目的只有一个，多拿些奖金。

对于经销商而言，压货能带给他们什么？压货的两面性：1、压货的好处。

特别是畅销品牌，旺季来临前的压货是必须的，这是经销商一年来的收获季节。

不需要厂家催促，经销商都会自发的打款发货。

其次，随着消费水平升级，原材料的不稳定性，价格上涨已是家常便饭，经销商提前压畅销品牌的产品有时也会增值。

2、压货的弊端。

（1）过度压货易破坏厂商感情。

从2014年开始，六个核桃在重点区域取消了压货的措施，为什么取消？因为很多经销商联合抵制。

经销商经营资金都比较有限，销售产品的同时，赊销是避免不了的，少则压款几天或一月，多则数月甚至一年半载。

而经销商从企业进货全部是现款，并且是现款后货；经销商一边从厂家进货，一边赊销到下游客户，资金再雄厚的经销商也要拖垮；同时，也影响了经销商其他产品的正常销售。

渠道推广的方法

渠道推广的方法渠道推广是营销体系中最重要、也是消费品企业最常用的推广形式之一，在实际营销的运作中有非常多的使用方法，但是每种方法都有其特定的使用条件，在合适的条件下灵活应用合适的方法才能发挥其应有的效果。

一、渠道返利1. 实物返利：方式为“买*送*”，当经销商进货时，按一定比例赠送产品实物。

该方式适用于产品销售旺季或产品销售顺畅的情况，一是因为渠道可以较快地实现销售；二是如果销售很好，经销商可以提高出货价，使产品有增值的可能。

在这样的情况下运用此政策，才会调动经销商的积极性。

同时由于此方式实质是赠送，不涉及对价格的直接变动，可以降低渠道对价格的敏感程度，对整个价格体系不会有较大的影响。

2. 费用返利：按照实物返利的比例，不赠送产品，而是换算成相应的费用，用于经销商在铺货、陈列及促销或其他规定方面的推广。

该方式的目的在于引导经销商学会正确的推广方式，而不是仅仅将目光放在利润上，同时也加强对市场基础的建设。

此方式适用于产品销售旺季或销售顺畅而且市场基础有待加强的情况，此时经销商才能有这个精力，也容易将工作做到位。

3. 扣点返利：经销商进货时，一次性或者一定时间内累计达到规定的进货量，就可以享受一定比例的价格折扣，可直接按此价格支付款项或抵扣应收款项。

此方式由于是直接变动价格，因此对价格体系的冲击较大，一般不轻易采用。

如果销售十分艰难或库存太大而不得不采用这种方式，则要注意以下事项：涉及面不要太广，实施时间要短，同时要严格控制经销商必须执行厂家规定的批发价格。

4. 模糊返利经销商进货时，承诺给予现金或实物返利，但事先并不明确返利的具体形式和比例，到规定的期限后才公布，通常期限以季度或年度为期。

由于未定具体的返利比例，渠道不敢靠预先降价的方式来冲量，减少了冲流货及扰乱市场的可能；同时由于有奖励的刺激，可以促使经销商将重点放在做好市场基础工作和配合厂家推广上面，从而调动了积极性；此方式适用于销售稳定且销量大的阶段，否则绝对利益太小则无法激发经销商的积极性。

经销商面临的几个常见问题及解决之道

经销商面临的几个常见问题及解决之道2004年5月，笔者离开了天×集团，期间与众多经销商沟通、交流，大家都感觉市场越来越难做了，部分经销商竟然改变策略进入二线城市和县级乡镇做批发市场，以谋求更高的利润。

这些经销商在二线城市布网相对游刃有余，一时间，倒是激活了二线城市的批发市场，带来了新的观念，笔者曾经在电台做了“西北企业生存困境解围之路”的专题讲座，针对经销商，要想快速的发展壮大，一些基本的策略必须要掌握。

●国内消费品市场的特点受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响――市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这一行的“老法师”都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率――创造流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。

但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。

靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。

没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！这也就是国内市场(尤其是消费品市场)的特点。

1、消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。

2、售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源，数以千万计的终端售点，更无法创造流行来引导消费者。

制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存――在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！●经销商到底是什么?经销商的价值其实并非销售，产品从厂仓搬到经销商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。

经销商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。

经销商是什么？――从社会分工的角度来讲，经销商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。

经销商如何面对厂家大肆的压货之痛

经销商如何面对厂家大肆的压货之痛白酒市场竞争残酷，厂家为了能增加渠道推广的积极性，进行渠道挤压是常有的事情，但对经销商来说面对厂家一次又一次的压货空炸，经销商如何在每次的压货中辨别那些是良性的那些是恶性的压货呢？经销商商朋友们要在了解压货的利与弊同时分解到货到底是压给谁的？也要了解厂家压货常用的手段，在知己知彼的同时谋略出相应的对策，俗语说“谋全局者，方能谋一城”，经销商要从厂家的目的着手看待压货行为。

一、经销商面对压货的利与弊1、压货的好处。

厂家的压货行为从众多经销商的一致反映来看几乎对经销商没有什么好处，但好多经销商也吃过因厂家货源跟不上而影响市场的事件发生，尤其是春节或中秋，畅销品牌的生产线都是全天24小时三班轮流上岗，如果经销商在旺季到来之前能有合理的压货就不至于出现断货的现象。

对于经销商来说知名品牌产品要有一定数量的库存，近年由于经济环境秩序走好和生产原材料的不断上扬，厂家为应对消费水平的升级，价格上涨是律见不怪的现象，茅台由2002年的200元/瓶左右到2012年的1500元/瓶，洋河蓝色经典海之蓝由市场导入时130元/瓶左右到如今218元/瓶，口子窖由06年68元/瓶,到09年88元/瓶到如今138元/瓶（餐饮价）。

从这几个品牌可以看出每年畅销品牌必然有一定涨幅，经销商压部分知名品牌的货有时是产品增值的，所以压货不是一无是处，要区别对待。

2、压货弊端恶性压货是断绝经销商现金流的杀鸡取卵之举。

一般来说经销商经营资金都比较有限，经销商进行终端送货或分销商分流时有时回款拖欠，压款少则一月，多则数月甚至一年半载，经销商一边现金从厂家进货，一边赊销到下游渠道，资金再雄厚的经销商也要拖垮，再者，一个厂家的产品库存量过大势必影响其他产品的正常进货，从而影响整个商贸公司的再发展。

恶性压货是破坏厂商情感的罪恶之源。

虽说厂家与经销商各自代表的立场不同但目标是共同的，厂商关系处理好坏与否也是衡量市场尺度之一，有些厂家为了一时销量不顾及经销商的实际情况，恶意倾压产品使得厂商关系急剧矛盾，销量是市场良心动销起来的不是压货压出来的，厂商的情感是有序市场运作的基石，如果没有良好的客情关系，在好的市场估计也不会维持太久。

如何给经销商压货增加销售压力

如何给经销商压货增加销售压力学习导航通过学习本课程，你将能够：●明白给经销商压货的五大目的；●掌握给经销商压货的三种方式；●学会帮助经销商做好分销的方法。

如何给经销商压货增加销售压力（new）一、为什么要给经销商压货压货是销售需要掌握的重要工具。

对于销售来说，没有强大的压力，就没有动机或动力。

【案例】逼出来的世界首富美国通用前CEO杰克·韦尔奇利用接近20年的时间，把通用从低潮重新带回正轨。

他上台后马上针对全世界的分公司提出了一个口号：“NO.1 or NO.2”理论。

也就是说，在全世界每一个行业，要么就做第一，要么就做第二，如果做第三，结果就是关门。

在这样的压力下，大家没日没夜地干，以免面临失业的危险。

在微软的发展早期，鲍尔默曾把全世界的省区经理、国家经理全部召回来，制定第二年的销售计划。

假设今年完成了10亿，鲍尔默第二年要做100亿，面对这样大的压力，大家都不签字，鲍尔默就不让大家走，直到三天三夜以后都在任务上签字。

在案例中，杰克·韦尔奇、鲍尔默采用的就是一个最重要的手段——压货。

销售人员要从观念上接受压货，给经销商施加压力。

销售人员和经销商之间不是感情关系，要想提高自己的销售额，只有压货。

二、给经销商压货的五大目的做销售特别忌讳心软，从内心接受给经销商压货的必要后，还要清楚压货的目的是什么。

概括来说，给经销商压货有五大目的：为完成销售任务、打压区域的竞争对手、占用经销商的流动资金和仓库、增加经销商的销售压力、解决厂家分配的挤压产品。

1.完成销售任务作为销售人员，要以完成任务为核心。

做销售的目标就是要有好的收入、好的发展、好的生活，所以完成目标才是最重要的。

2.打压区域的竞争对手压货也是为了打压竞争对手。

【案例】终端胜渠道有一次，经销商向某企业告急：“我们的竞争对手已经在整个湛江地区开了分销商会议，货已经到了分销商的手中，估计这个产品今年会受到很大的竞争压力，可能动作慢了一点。

积压库存处理的6种方法

积压库存处理的6种方法又是一年一度的旺季到来了，除了忙于正常的销售、分货工作外，各企业的历年积压也可以借助旺季到来把它顺利清理出去，一方面为为各自的仓库减压，另一方面也可以为企业消除不良资产隐患，避免虚假资产的出现。

下面跟大家沟通几种方法，也是我们目前正在使用或者已经取得效果的方法，也许能为大家旺季的清库工作带来帮助：一、礼盒产品优先、尽快清理礼盒产品的销售季节性非常强，往年还有端午、中秋、春节三个传统的销售节气，但近一、两年这种趋势越发集中到春节才会有部分销售，端午和中秋这两个节日的礼盒销售已经变得非常有限，甚至基本不销售了。

如果我们目前不能把握好春节旺季这个最好的销售季节把礼盒处理掉，这种礼盒就又会积压到下一个春节才能销售，而消费者对礼盒的生产日期又很敏感，不是最新日期的产品一般不会选择，对保健酒的礼盒来说更是如此。

我们企业有积压的礼盒成品、包装物，仓库里还有有积压的各个市场退回来的快到保质期的各种各样礼盒。

为了处理这些礼盒，我们积极沟通，本着常规礼盒慎重生产，没有定单坚决不生产的原则合理投放市场;而对积压产品，以后不打算再销售的产品则要求提货的经销商签定不退换货协议书后拿出较大的力度处理给经销商。

一是让经销商能够有合理的利润，二是让经销商也要明白不要盲目提货，以免出现销售不畅再次退货形成新的积压(许多经销商跟某些企业合作就是看中其良好的信誉，不会让经销商吃亏，卖不动就退。

这种信赖固然是好，但也让经销商产生了麻痹思想，不管货物是否能够销售，先拖回去再说，到了真的卖不动时再往公司一退就不管了，既给公司增加了损失，其实给自己也带来了不小的损失)，而对于那些实在不能销售或者临近保质期的产品我们采取奖励的方式一次性送给那些平时合作良好的经销商，既是对他们的一种奖励，也顺带将积压得到清理。

二、邀请目标经销商到仓库现场定货我们对那些积压产品出台了积压处理政策，看起来力度也很大，文件也下发到了各位负责人手上，月度会议上也反复强调过，但效果就是不明显，没有经销商提货啊!出现这种问题是因为信息不对称造成的，经销商尽管看到了文件，但经销商头脑里并没有形成一个很真实的货物图象，尤其是那些经销商根本未曾卖过的货物，就更不会有概念了，你的力度再大，他没有对比也就不叫力度了。

『市场营销』[市场]如何解决经销商的压货压力

『市场营销』[市场］如何解决经销商的压货压力压货是我们在销售工作中最常遇到的一种销售行为，这里我们可以给压货做一个简单的定义――压货：通常指供货商向下级销售商供应大于正常销售周期内库存的产品的一种行为。

供货商压货有几种目的:（1）为了完成周期内销售指标，做销售任务上的冲量。

（2）让自身的产品充斥销售渠道,占用下级销售商的流动资金和仓库，打压竞争对手。

(3）加大渠道销售推动压力,增加经销商的销售压力,提高自身产品的铺货率（占有率）。

（4）为了达到某种特殊的目的，例如说清理滞销产品库存等，快速脱手某些积压产品等.供货商压货也有几钟手段：（1）利益驱动法.很多销售人员为了让下级销售商完成销售指标，通常会给压货的销售商申请一些政策或者费用.这些政策和费用对于销售商来说无疑就是一个利益陷阱,知道其中有猫腻还是忍不住往陷阱中跳――谁叫商人无利不起早呢?（2）压力逼迫法。

供货商由于占有供应链上游有利的地位，可以迫使下级的销售商接受压货的指令。

例如某个厂家可以以全年的合同某条款为依据，警告下游销售商，如果不压货、完不成合同上既定的销售业绩，就拿不到销售返利，且会在来年被缩小独家销售区域,逼迫下级销售商压货.（3）客情压货法。

供货商的业务人员由于手上有不少费用或政策可以向下级销售商倾斜，因此,下级销售商和供货商的业务人员都有不错的客情关系。

如果供货商的业务人员要求下级销售商压一定数量的货物，且压货压力在可承受的范围内，下级销售商一半都会给予配合或帮助。

货物压下去了，供货商的销售目的达到了，但是,这仅仅是做好销售的开始――货物放在下级销售商的仓库并不等于销售，只有产品到达消费者手中才是真正完成了销售的程序。

因此，如何帮下级销售商消化压货的后的库存成了供货商必需思考的课题。

如何消化这些库存呢?我们可以从以下三个方面探讨: 一：了解下级销售商的心态，做出消耗库存的方案对于供货商来说，谁都不希望自己的货物放在仓库中缓慢地流动，因此，了解客户的心态,让客户尽快出货，安全快捷且符合供货商市场秩序的出货成为供货商需要针对客户做的、非常紧迫的课题.销售商愿意接受被压的货物，其压货后的心态并不是千篇一律的。

积压库存处理方案

积压库存处理方案积压库存处理方案引言积压库存是指企业存货数量超出正常经营需求，导致库存积压的情况。

积压库存对企业经营和资金流动产生负面影响，因此，制定合理的积压库存处理方案至关重要。

本文将介绍一些常见的积压库存处理方案，帮助企业有效降低库存积压。

1. 优化销售策略优化销售策略是减少库存积压的重要手段之一。

以下是一些常见的优化销售策略：- 促销活动：通过举办促销活动，如打折、满减等，吸引顾客购买积压库存商品，减少库存积压。

- 组合销售：将积压库存商品与热销商品进行组合销售，吸引顾客多购买积压库存商品。

- 采取预售策略：通过预售活动，提前获取顾客需求，减少库存积压。

- 适时调整价格：根据市场需求和竞争情况，适时调整商品价格，提高销售量。

2. 压缩供应链供应链的优化可以帮助企业减少库存积压。

以下是一些压缩供应链的方法：- 与供应商紧密合作：与供应商建立长期合作关系，进行合理的订单预测，避免过多订购。

- 减少采购时间：缩短采购周期，降低库存积压风险。

- 采用Just In Time（JIT）供应链管理：根据需求实时进行供应，减少库存积压。

- 分析供应链风险：识别、评估和应对供应链可能出现的风险，减少库存积压。

3. 优化库存管理优化库存管理是降低库存积压的重要措施之一。

以下是一些优化库存管理的方法：- 库存分类：将库存按照不同的类别进行分类，区分出高销售量和低销售量的商品，合理规划采购和销售策略。

- 定期盘点：定期盘点库存，及时发现并处理积压库存。

- 积压库存处理策略：根据库存周转率和商品特性，制定不同的处理策略，如打折销售、捐赠等。

- 供应链协同：与供应商和分销商进行协同管理，共同优化库存管理。

4. 寻找替代渠道寻找替代渠道是减少库存积压的有效方式之一。

以下是一些寻找替代渠道的方法：- 定向销售：寻找其他市场渠道销售积压库存商品，如线下渠道、电商平台、外贸等。

- 跨行业合作：与其他行业合作，以合作伙伴的渠道销售积压库存商品。

如何提高代理商的积极性

如何提高代理商的积极性seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after如何提高代理商的积极性提高代理商的积极性是做好市场的成功之本,也是衡量一个业务人员的成功与否的重要标准,业务人员在市场操作过程中,不仅要出色完成企业交给的销售任务,更重要的是调动代理商的销售积极性,把市1场做细做实,培养代理商对品牌的忠诚度、对企业的信任感,帮助代理商解决市场出现的实际问题,增加产品销售量.为此市场业务人员应勤动脑、勤动口、勤动脚,千头万绪,我通过多年的市场运作以及对市场的了解,简单予以总结如下：1、多沟通、多交流、信息对称●代理商在与企业的合作过程中希望得到厂家的重视和支持,多沟通能解决代理商心理上存在的顾虑,消除一些不必要的误会.●沟通沟通与交流,能及时将厂家政策传递于商家,同时也能将商家的意愿和要求汇报给企业.●充分的沟通与交流能够为解决问题作好铺垫.●沟通要具有多向性,各级业务人员之间的沟通、区域市场内各级代理商之间的沟通、相邻区域代理商之间的沟通等,沟通可以使产品连动操作保持统一价位,沟通可以密切商家之间的感情,一定程度上防止市场之间的窜货.2、多动脑、多思考,多出思路●商家在经营过程中思路较为单一,模式华操作,惯性运作市场,没有新思路的灌输,商家在销售上难以突破平台,多出思路能够提高业务人员自身的凝聚力.●只有多思考才能发现市场商机.3、多研究、多分析,做好参谋●研究市场竞争状况,分析市场竞争格局,感悟市场竞争趋势,针对市场状况为商家经营出谋策划.●帮助代理商分析经营状况.4、多动口、多跑路,多做实事●说千言万语,走千山万水,寻求市场商机,发展销售网络.●对各级客户勤回访,发现问题解决问题.5、多主动、多参与,把握市场●不能懒惰,制定个人工作计划,积极做事.●积极参加代理商各项事务,只有多了解才能更好地参与.●通过做事能更好地把握时局,掌握商机.6、多激励、多自励,树立信心●多代理商要多激励,增强代理商做市场的信心,敢于投入.●对自己的产品要有信心,一心为企业做事.●对自己要有信心,要有做好市场的决心.7、多理性、少急噪,求真务实●做市场要事实求实,理性做事.●任何事情都有过程,不能急于求成.8、多友善,多协商,换位思考●对商家要友善,以貌待人.●遇到问题要协商解决,不能武断处世.●经常换位思考,多为别人考虑.9、多服务、少指挥,以情动人●虚心向代理商学习,低姿态进入市场.●树立服务市场、服务代理商的思想,真诚做事,以情动人.●遇到公司指令性任务要多与代理商沟通,帮助代理商解决难题,妥善完成任务.10、打窜货、管价位,维护市场●坚决打击市场窜货,维护一方市场平安.●切实管理好产品价位,保持产品生命周期.11、高效率,快节奏,真抓实干●要真正投入到工作中去,做事要迅速,想到的事情就要去做,时不待我.●对事情要一抓到底,决不能半途而废,对靠自身能力不能解决的问题要逐级沟通,善借资源.12、多总结、多对比,挖潜自我●对自己的工作要多总结,阶段性工作总结可以提醒你做了什么.●阶段性工作对比,从中可以发现不足及成功的闪光点.●通过总结、对比可以对自我再挖潜、再提高.13、多转换、找定位,适应角色●业务人员应扮演多个角色：指导员、服务员、送货员、直销员、监督员、信息传递员等.●在不同的角色找好自己不同的定位,努力适应这种定位.14、多团结、多合作,厂商双赢●搞好团结是服务市场之首,搞不好团结肯定做不好市场.●处理好与商家的合作关系一,目标朝一个方向努力,才能真正做好市场.●明白厂商一家的道理,产品依靠网络来传递,商家正是网络中的各个网络,企业的利润靠市场来实现,商家通过我们的产品来获利,最终实现厂商双赢.同时,在市场操作过程中要克服以下几种做法：1、克服填鸭式的工作：强行要求代理商经销××品种,强行打款发货等,这种做法往往导致代理商情绪化操作市场.2、克服杀鸡取卵式的工作：要求商家短期内见效,销售上量,往往造成代理商资金周转不动,降价销售,导致利润降低,经销无积极性,代理商过早夭折.3、克服为完成销售任务而被动式的工作：整天为销售任务所累,没有真正从市场去挖潜,强行对商家压任务,造成商家库存积压严重,对市场造成负面影响.4、克服只做单一角色：只做信息员或只做送货员、直销员等,没有对代理商起到指导、监督作用,没有能够调节器动代理商的积极性,充其量只是代理商的一名小职员.市场业务人员要做到既指挥又引导,既激励又约束,既服务又监督,既务虚又务实,既为企业考虑又为市场考虑的一个全面人才.5、克服缺少成本概念的作风：做好代理商服务,提高代理商的积极性,不是说代理商的所有要求都要支持,要有利益观念和成本观念.6、克服简单的销售任务分解：业务人员不能简单地将企业分解的销售任务指标分解到代理商,并强制要求其来完成,决不能让商家感觉到在为你完成企业销售任务指标而整日忙碌工作,实际上业务人员的业绩体现并来自于代理商的业绩,决不能本末倒置.7、克服工作方法单一：动辄以取消代理权来威胁代理商,这是知识浅薄、不尊重他人的一种无能表现.商家离开你的产品会有同样的开心与自在,因为现在早已不是卖方时代.8、克服贪图小便宜思想：在于代理商服务的过程中,不能要求代理商给予个人生活上的方便,更不能要求特别的利益,只有廉洁自律说话才有份量,管理才能到位.9、克服懒惰、等靠要思想：市场瞬息万变,竞争异常激烈,想到就做到还难以赶上别人,更何况去等呢想到的事就要抓紧时间落实,需要沟通的就随时打个电话,能早三分不推一秒.克服以攻击竞争对手做市场的方法：贬低别人决不能抬高自己,只有靠新颖的营销思路去参与竞争才是唯一的出路.中小型企业如何在新区域更好的选择代理商一、首先认清自己·认清自己的经营思路许多的中小企业没有明确的经营思路,长期规划和目标不清晰,选择经销商的时候,没有根据自己的企业的营销思路和产品定位来选择经销商.盲目选择之后,才发现经销商的渠道和自己的产品不相符合.例如,无锡的金兰和统一的龟甲万的产品定位、价格、目标消费群都是属于高端的,他们的经营思路就是餐饮和大卖场的直销,这样的定位和营销思路就使得他们的目前主要的经销商不会是主要做二、三级市场批市、小卖部的,而是能直接到达终端的经销商.相反的,许多的定位在大众的中低档品牌,他们的包装、价格、产品的定位更适合于做二批、三批和零售小卖部的经销商.·认清自己的资金实力认清资金实力,许多的厂家要求自己的渠道一定要“丰富多彩”,各种渠道都要有,渠道能兼容厂家的各种产品.但是每个渠道都是要投入的,需要各种费用,例如：启动成本,渠道的促销,广告费用等等.与其伤其五指,不如断其一指.笔者认为,由于中小型调味品的实力和产品特征,笔者在此建议厂家到新的市场进行开拓的时候,要采取“集中战略”：或是“农村包围城市”,或是采取“进入大卖场或是餐饮,建立中心辐射效应”.·认清自己的管理水平人类自身有个特点：对于将来发生的事情,总是向好的方向去预计.这是好事情,推动人类的发展,符合人类的需要.但是对自身的认识,不能预计的过高.许多厂家对自己的管理能力都是偏高的.第一、对自己销售人员管理认识：深度分销喊了这么多年,可是厂家为什么还是要执行大区经销商制为什么厂家不一步到位,振臂一挥年薪百万找销售总监……招上三五千人全面铺开,乃至设置办事处、开办分公司为什么还是要隔着层层经销商来做市场发工资的钱,大多数的厂家还是能拿得出的.问题是能否找到这么多的销售精英即使能找到,厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍盲目扩张而失败的例子太多了,销售队伍中素质不高的人导致厂家损失惨重的例子也是比比皆是.第二、对经销商的管理认识：有没有系统的经销商管理制度,渠道政策的制定是不是合理,对各种可能出现的渠道冲突能否有效地进行控制,如何提高进销商的忠诚度,实现厂商双赢.·认清自己的市场行销能力这实际上是要求厂家能清晰的界定好厂家和经销商各自在渠道中的角色定位的问题.厂家只有清楚自己做市场推广工作的能力,才能更好的明确双方的责任和权利.笔者发现,许多的厂商之间相互的抱怨,我说这件事应该是你做,你说这件事实际上是应该我做.这种相互抱怨的原因在哪就是在于双方的权责没有明确,很多的事情模糊不清,不知道到底是应该谁做因此厂家一定要首先知道自己能做什么,做得了什么,什么做不了.在明白这个的基础上,做得了的,厂家来做,做不了的,由经销商做或是大家一起做.二、做好准备工作1、做好心理准备对于提调味品企业来讲,特别是中小型调味品企业市场地位是较低的,尤其是在和经销商谈判的时候.经销商的要求往往是：降价、赊销、铺货、广告费用…….等等.这里要提醒厂家们一定要有打一场艰苦战役的心理准备.要坚持自己的原则,如果事先制定好要专攻餐饮渠道,就不能因为经销商难找,就轻易的变换渠道建设思路.要在开始的艰苦日子里坚持下去.2、市场调研大部分的调味品在过去的很长的时间里,都只在当地进行生产和销售,即使现在很多企业迫于市场的压力开始做外地市场,但是对于当地的市场也不是很了解.往往是为了找经销商而招经销商,笔者建议,在找经销商的时候,应该先派人员到当地市场进行一次调查,基本上我们对该地市场情况掌握越充分就越能占有主动权,找到真正适合的经销商.3、明确产品结构在了解当地市场的基础上,首先要明确将要进入当地市场的产品结构,这点实际上是很重要的,许多的厂家总是喜欢在进入新市场的时候推出自己全部的产品,没有很好的考虑市场的情况.国际大公司进入中国市场的时候也不是一步到位的,他们也是选择适合的产品首先进入.因此要正确看待和已有同类产品之间的优劣势,强化对进入机会、可能出现的困难的分析.这样做,一方面企业可以更加准确地界定自己的经销商类型；另一方面,在和经销商接触时,可以较为顺利地取得谈判的成功.4、确认推广策略在明确定位的基础上,制定出相应的目标市场推广策略,渠道推广策略要很好的配合终端推广策略和消费者推广策略,推广策略相互支撑,共同发力,到达整合的效果.这些市场推广策略的出台,有助于界定经销商,对最终的选择有指导意义.5、市场期望目标这点对于大多数的企业来讲是没有问题的.绝大多数的企业都是目标导向型的.但是对于中小型调味品企业来讲,我们的建议是不要好高骛远.适当的市场目标对于选择适当的经销商有帮助.三、经销商选择原则1、安全第一原则企业的资金安全是第一位的.我们都知道一定要选择信誉度很高的的经销商.但是中国应该说是还没有建立起“商业信用”,而且靠企业自己去对经销商的信誉进行评估,往往即使是在政府等部门的帮助下,厂家由于成本和信息不对称的原因,也根本无法很好地进行评估工作.因此厂家关键是要制定一系列的管理政策来减少风险.一开始就应该坚持财务安全这个原则,否则一定会在合作过程中出现不信任的局面,企业可能要投入很大的精力关注客户的信用状况,只有一小部分的精力投入业务,损害正常的业务关系.与其大家相互的猜忌,不如事前杜绝这些隐患,把主要的精力放在业务上.2、坚决深入原则常听人说：“我的销售网络覆盖面很广,从长白山到北海都有我的货.”话语之间流露着自豪.网络覆盖面广肯定是好事,但是单纯的追求覆盖面,不讲究其渠道的渗透力,没有真正的深入下去的话,往往是有很多的疏落点和薄弱的环节,造成虚假的庞大,一旦竞争者集中优势攻击一点的时候,由于没有平时的精耕细作,失去了抵抗的能力.而且投入产出比失调,没有把每个店真正的潜力挖掘出来,这也是许多的企业发展到一定的规模,但是销量就是尚不去的原因.把自己的根基真正的扎到终端,把市场真正的做透、做深.现在提倡的提高单店销售额也就是同样的道理.3、要大不要小原则现在的许多所谓的营销专家提倡不要选择大的经销商,说是商家越大,企业对渠道的掌控权就越低、他们提的要求就越高,而且他们三心二意.他们说是要去找那些中等偏小的经销商,甚至是什么“不大不小用这正好的经销商”.他们认为,我们去找那些实力小的经销商,给他们支持、培训、辅导,让他们和企业在当地一起成长,他们就能对企业衷心了.笔者不能苟同这个观点.第一、什么样叫“合适的经销商”怎么界定第二、企业不是慈善机构,没有培养他们的义务；第三、中小企业也没有资金成本和时间成本去等待经销商的成长；第四、有奶就是娘,是每个经济人的做事原则,当有更高的利润出现时,不要指望经销商能对你保持忠诚.笔者强烈建议选择实力强的经销商,第一、财务安全系数高；第二、成本低,铺货广,上市速度快；第三、推广力度强.4、经销商数量宜多不宜少原则我们知道：经销商数目一旦过多的话,会带来很多的麻烦：“僧多饭少”,引起“同室操戈”；渠道政策难以统一；花费大量人力、物力追讨应收账款；经销商管理成本上升；由于经销商数目众多,厂家市场行为难以统一…….首先,上述的种种现象,不是因为经销商的数目过多引起的,渠道冲突的根结是厂家的渠道管理不力和渠道建设重叠产生的.而现在的实际情况是——经销商数目和业绩成正比,这种现象正是目前经销商变革时期的特质所造成的.大部分的调味品经销商无法在很大的地区内完成产品分销,只有在被准确切割的小区域内才能很好地完成自己的工作.大经销商的策略至少在最近几年是很难行得通的.因此,从把市场做精做透和全面做市场的两个角度来看,经销商的数量宜多不宜少.5、黑厚学原则“利益”是渠道合作的基本的前提,没有利益的事情,就算是上帝也不能帮你去管理好经销商.不要说些什么“厂商双赢”的东西,大家都知道这是骗小孩的东西.经销商是一块敲门砖、对手,而且终究只是一块跳板.上面的三个角色定位可以说是经销商和厂家合作的全部的过程.经销商有他们自己的利益和想法,而且其中的大部分是和厂家利益相违背的,可以说在和经销商的合作中,更多的是黑厚学的斗智斗勇.6、适度让利原则我在上面说了我们的中小型调味品企业在选择经销商的时候,往往心里处于一种弱势,认为“如果不给经销商一些好处,他们就不会积极的推销我的产品,只要政策优惠,一切就都能搞定”.对经销商实行一定的让利是应该的,但是认为给其政策越多越好则是极端错误的想法,若是果真如此实行,等待企业的只能是尴尬的局面：一方面,利让得多的话,到了一部分的经销商那里,没有成为他们推销的动力,反而成为了要挟厂家的资本,例如,给了100万的广告费用,经销商说再追加30万,市场就一定能启动了,现在不填钱的话,以前的100万打水漂了,好,厂家加了.完了之后还要你加20万,不然的话,前面的130万都打水漂了,这个时候你是加还是不加另一方面经销商经销某一种产品,除了考虑收益外,他还要考虑市场的风险和运作难易程度.实际上,经销商更加看重的是厂家的营销能力.7、“熊瞎子掰玉米——见一个爱一个”原则不要指望经销商对我们有长期的忠诚,对他们我们也要是不断的淘汰,不断的调整.这个世界,不变的东西只有一个东西——变.随着对当地市场的认识的不断加深、对市场掌控的不断加强、竞争结构的不断调整和对经销商能力的认识不断清晰,厂家也要根据市场的变化,不断的对渠道模式进行调整,对渠道组织不断的完善.对不适合的经销商,我们要坚决的取缔.对好的经销商要不断得争取.四、经销商选择需要考察的方面1、经销商的经营模式考察经销商的现有经营模式,是直接做终端的,还是走二批的.这直接关系到是否符合我们的产品定位问题和市场推广策略.对于广大的调味品厂家来讲,选择终端型经销商要强于选择做二批地经销商.调味品属于快速消费品,快速消费品强调终端推广工作,经销商直接作终端,利于产品的终端推广工作.另外,渠道结构扁平化,厂家便于管理和掌控渠道,最大程度的降低渠道冲突,利于产品品项和产品价格控制.2、经销商的营销理念考察经销商的厂家的营销思路能否理解、接受、配合.对厂家制定的市场推广策略能否积极的配合,经销商对自己在厂家的渠道模式中的角色定位是否清晰.对自己在渠道中应该起到负责是否明确.是过去的“坐商”还是积极的进行渠道建设、不断的通路精耕,扩大其覆盖范围和深化渠道渗透力的“走商”.3、资信能力考察经销商的资金实力状况和回款情况,我想这是每个厂家对经销考察的重点.在这里就不多讲了.4、资金管理能力就像笔者上面说的经销商的资信度是每个人都会盯着看得.这里需要强调的是——经销商的资金管理能力：有无财务制度、有无会计、出纳；有无现金账、有无销售周/月报表；有无盈利分析；是否执行收支两条线等等.资金管理能力应该说是保证经销商资信度的一个保证,笔者就曾经遇到过一位经销商,他为人很讲“义气”——平时对厂家的货款决不拖欠,但是有一次因为他的财务人员还是他的一个亲戚骗了他一大笔钱作假账,使得他一夜间欠了厂家一大笔款子.最后他没能东山再起,他的欠款也成了死账.应该说,资金管理不力是绝大数经销商的“原罪”——从夫妻店做起、认人唯亲、自身知识缺陷.5、市场铺货能力为什么要提高铺货率现在的厂家都在要求,经销商一定要提高铺货率,特别是在新产品上市的时候更是这样的.但是到底是为什么我想从三个方面说说看：1、首先,强调铺货率的产品一定是大中的消费品.大众消费品,首先就是要求一定要都让绝大部分的大众所看到,让绝大多数的消费者能买到.既然这样,当然的要求铺货率要高了.2、在目前的中国,受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约,中国的消费者不够成熟理性,品牌的忠诚度不高,容易受到炒作现象的影响——市场上流行什么实际上是厂家流行卖什么我就买什么产品快速上市成功,一是要迅速形成有视觉冲击力的铺货率——创造流行气氛；二是要维持这种铺货率,维持流行趋势.3、从现在的“整合行销”的观念来看,真正的高手不是会出牌,而是会组合出牌,真正的行销高手是能把企业各种资源系统重新的排列、整合,然后打出一幅好牌.强调铺货率也是这样的,只有在铺货率达到一定的高度的时候,我们的——广告行销、渠道促销、消费者促销、终端陈列等等行销首都才能得到较好的效果,一般来讲,铺货率达到70%的时候,做全国的广告才能起到效果.6、深度分销能力世界行业巨头——宝洁公司的经销商选择里面有这样的一个观点：“世界上最好的产品,即使有最好的广告宣传,除非消费者能够在销售点买到他们,否则,就不能销售出去.”这实际上是对渠道深度分销的最佳的说明、是建立分销渠道的基本目标,也是选择经销商的基本原则.企业选择经销商,建立分销渠道,就是要把自己的产品打入目标市场,让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买,随意消费.分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路如是否有分店、子公司、会员单位或忠诚的二级分销商.是否在那里拥有销售场所如店铺、营业机构.7、终端管理能力终端是整个渠道的出水口.出路被堵死,货物就会滞留在渠道中,库存增加,退货增加.只有终端管理上去了,出水口通畅了,整个渠道才能活起来.对于经销商来讲,我们主要是考察例如下面的一些方面,和终端的客情关系,终端的店员培训,终端生动化陈列,售点广告,促进终端主推厂家产品,清点库存、促成其订货.以前调味品企业对于终端的一些工作不是很重视,但是从现在来看,终端工作是对于调味品这种快速消费品而言十分重要的环节.对于中小型企业来说,当自己还不能对终端工作亲历亲为的时候,经销商的终端管理能力就成了产品成功推广的关键.8、促销配合能力在渠道的实际操作中,厂家经常会遇到制定的许多政策无法很好的贯彻下去,或是厂家的促销政策无法到达消费者层面.这就需要厂家在选择经销商的时候,考察其对厂家的经营思路的认同程度和对厂家各种活动的配合能力.9、仓储和配送能力我想每个厂家都知道断货意味着什么,特别是调味品这种快速消费品,适当的库存是十分必要的,这就需要经销商有一定的仓储能力.有了仓储能力还要强调配送能力,对于调味品来说,特别是在二、三级城市许多的售点布局分散,对于厂家来讲,一方面为了掌控终端,需要进行配送,另一方面成本上不可能实现,这个时候经销商的配送能力也是厂家选择标准主要指标之一.10、信息反馈能力在建设渠道时主要考虑“五种流”：资金流、物流、所有权流、促销流和信息流.现在的市场变化万千,竞争对手的情况、终端库存情况、消费者情况等等每一项都是厂家必须时时刻刻关注的,这些分散在市场上的每个细小的情况都需要经销商能及时地回馈到厂家面前.11、对其业务员管理能力什么东西说到底都是人的问题,经销商对其业务人员的日常管理是否到位、规范；对业务人员培训是否纳入公司的整体运作当中,可以说经销商业务人员的素质直接关系到厂家在当地。

如何更好的管理经销商

如何更好的管理经销商经销商管理是一个关键的环节，直接影响着企业的业绩和发展。

以下是一些如何更好地管理经销商的方法：1. 清晰的目标和期望：首先，明确和沟通清晰的目标和期望是成功管理经销商的关键。

与经销商协商并制定共同的目标，确保他们能够理解和接受这些目标，并对其表达期望。

这能建立起双方的合作关系，并明确了各方的责任和职责。

2. 有效的沟通和信息共享：建立一个有效的沟通渠道和信息共享机制，能够及时地与经销商保持联系，并提供必要的支持和指导。

定期举行会议或电话会议，分享当前的业务信息和市场动态，以便做出相应的调整和决策。

3. 培训和发展：通过培训和发展计划，帮助经销商提升他们的技能和知识水平。

提供必要的培训课程，使他们能够更好地了解产品和服务，掌握销售技巧和市场策略。

此外，定期评估经销商的绩效，识别并解决潜在的问题和机会。

4. 激励和奖励：设立有激励和奖励机制，以鼓励经销商取得优异的业绩。

这既可以是金钱奖励，也可以是礼品、旅行或其他形式的奖励。

激励措施应该以公正和公平为原则，能够激发经销商的积极性和动力。

5. 有效的售后服务和技术支持：提供及时和有效的售后服务和技术支持，是确保经销商顺利经营的重要因素。

建立一个快速响应的客户服务团队，能够及时解答经销商的问题，提供必要的支持和帮助。

另外，及时提供最新的技术支持和产品更新，帮助经销商保持竞争力。

6. 监督和反馈：定期监督经销商的业绩和销售数据，并提供反馈和建议。

通过数据分析，找出问题所在，并与经销商合作解决。

同时，及时回应经销商的反馈和建议，建立起良好的合作关系和信任。

7. 良好的关系管理：建立起良好的合作伙伴关系，不仅是管理经销商的关键，也是持续发展的基础。

与经销商建立信任和互惠的关系，尊重他们的权益和利益，共同协作实现共同的目标。

综上所述，经销商管理需要明确目标和期望、有效沟通和信息共享、培训和发展、激励和奖励、售后服务和技术支持、监督和反馈、以及良好的关系管理等因素的综合考虑。

压货活动方案策划书3篇

压货活动方案策划书3篇篇一压货活动方案策划书一、活动背景随着市场竞争的加剧，为了更好地推动产品销售，提高市场占有率，有必要策划一次压货活动。

二、活动目的1. 增加产品库存，提高经销商的进货积极性。

2. 促进产品销售，抢占市场份额。

3. 提升品牌知名度和影响力。

三、活动时间[具体活动时间]四、活动对象主要针对经销商及潜在经销商。

五、活动内容1. 制定具有吸引力的优惠政策，如折扣、赠品等，鼓励经销商大量进货。

2. 设立不同档次的进货奖励，进货量越大，奖励越丰厚。

3. 举办产品推介会，详细介绍产品优势和市场前景。

4. 提供专业的销售培训和指导，帮助经销商提升销售能力。

六、宣传推广1. 通过电子邮件、短信等方式向经销商发送活动通知。

2. 在行业网站、社交媒体平台发布活动信息。

3. 安排业务人员对重点经销商进行上门拜访和沟通。

七、执行安排1. 明确各部门职责，确保活动顺利开展。

2. 提前准备好活动所需的物资和资料。

3. 在活动期间，及时跟进经销商的进货情况，提供必要的支持和服务。

八、预算分配1. 优惠及奖励费用：[X]元。

2. 宣传推广费用：[X]元。

3. 其他费用：[X]元。

九、效果评估1. 统计活动期间的进货量，与预期目标进行对比。

2. 收集经销商的反馈意见，了解活动的满意度。

十、注意事项1. 确保活动政策的合理性和可行性。

3. 严格按照活动方案执行，确保活动的公平性和公正性。

篇二压货活动方案策划书一、活动背景随着市场竞争的加剧，为了更好地促进产品销售，提高市场占有率，决定开展本次压货活动。

二、活动目的1. 增加经销商的库存，提高产品在渠道中的铺货率。

2. 刺激经销商的进货积极性，提升销售业绩。

3. 巩固与经销商的合作关系，增强市场竞争力。

三、活动时间[具体活动时间]四、活动对象各区域经销商五、活动内容1. 制定具有吸引力的进货优惠政策，如折扣、赠品等，鼓励经销商大量进货。

2. 设定不同的进货量等级，对应不同的奖励额度，激发经销商争取更高等级的奖励。

如何与经销商做更有效的沟通

如何与经销商做更有效的沟通很多刚做销售主管的新人，每次和经销商沟通都自我感觉都很顺畅，但每次沟通都没有什么结果。

甚至到了最后才明白被经销商放了鸽子，当明白的时候往往为时已晚。

下面是小编为大家收集关于如何与经销商做更有效的沟通，欢迎借鉴参考。

第一、目标性原则和经销商的每次沟通，我们都应该设定个目标，是拉近感情还是达成任务等。

如果是任务的达成，一定要有个具体的量化数字，如达成多少销售额，开发多少网点等。

没有具体的数字量化，沟通了等于没有沟通，因为没有考核目标，相当于我们找律师打官司不是为了赢官司一样，既乱费时间，又乱费金钱。

第二、时限性原则时限性原则，就是告诉我们和经销商沟通要注意达成的时间限制。

定哪天就是那天，具体到年月日，拒绝大概的时间。

如案例中，经销商每次都回答过几天，最近几天，没有一个具体的时间限制。

小吴应该和经销商确定，过几天具体是几月几日。

而不是自认为经销商说得最近几天就是今天或者明天。

第三、达成一致原则每次和经销商沟通，在具体事务上我们都应该要力争达成一致。

其实，作为一个销售主管，和经销沟通，其实就是向经销商传达公司的经营理念、策略及销量目标，并寻求得到经销商的支持。

如果沟通下来，经销商还坚持自己的观点和处事态度，找不到解决问题的方案，没有达成公司的目标，这样的沟通显然是无效的沟通。

没有达成一致的沟通等于和经销商吹闲牛，既没有目标，又各吹所长。

第四、跟踪原则和经销沟通，当我们观点和经销商的观点取得一致时，并且经销商也认可了目标及完成时限。

不要认为沟通到这里就结束了，最重要也最关键的是跟踪，销售不跟踪，最终一场空。

上述案例中的小吴就是这样，如果他或者领导及时跟踪，就不会出现最后无法补救的情况。

最后，我想说的是，和经销沟通其实就是:“带着目标去，捧着结果回来，并努力跟踪目标变成结果的全过程。

如何给经销商压货增加销售压力【范本模板】

如何给经销商压货增加销售压力学习导航通过学习本课程，你将能够：●明白给经销商压货的五大目的；●掌握给经销商压货的三种方式；●学会帮助经销商做好分销的方法.如何给经销商压货增加销售压力(new）一、为什么要给经销商压货压货是销售需要掌握的重要工具。

对于销售来说,没有强大的压力，就没有动机或动力。

【案例】逼出来的世界首富美国通用前CEO杰克·韦尔奇利用接近20年的时间，把通用从低潮重新带回正轨。

他上台后马上针对全世界的分公司提出了一个口号：“NO。

1 or NO.2”理论。

也就是说，在全世界每一个行业，要么就做第一，要么就做第二,如果做第三，结果就是关门。

在这样的压力下，大家没日没夜地干,以免面临失业的危险。

在微软的发展早期,鲍尔默曾把全世界的省区经理、国家经理全部召回来,制定第二年的销售计划。

假设今年完成了10亿，鲍尔默第二年要做100亿，面对这样大的压力，大家都不签字,鲍尔默就不让大家走，直到三天三夜以后都在任务上签字。

在案例中,杰克·韦尔奇、鲍尔默采用的就是一个最重要的手段——压货。

销售人员要从观念上接受压货，给经销商施加压力。

销售人员和经销商之间不是感情关系，要想提高自己的销售额，只有压货.二、给经销商压货的五大目的做销售特别忌讳心软，从内心接受给经销商压货的必要后，还要清楚压货的目的是什么。

1.完成销售任务作为销售人员，要以完成任务为核心.做销售的目标就是要有好的收入、好的发展、好的生活，所以完成目标才是最重要的。

2。

打压区域的竞争对手压货也是为了打压竞争对手。

【案例】终端胜渠道有一次，经销商向某企业告急：“我们的竞争对手已经在整个湛江地区开了分销商会议,货已经到了分销商的手中，估计这个产品今年会受到很大的竞争压力，可能动作慢了一点。

快消品行业怎样压货

现在生意都不好做，确切的讲是不如去年，面对公司安排的任务目标，似乎和事不关己，市场一片大好，只要把货放到客户那就万事大吉了，公司赚钱了就好，业务员的能扣就扣，大不了再招一个新人，反正人多肉少。

一位20年阅历的陈处：现在不和当年一样了，以前人多店少好打交道，都忙着收钱，哪管那么多，现在时间多了，各个产品相差不大，卖谁的都是卖，当然卖便宜的，人家竞品是真正做市场的人，现在一味的追求业绩，哪还有心认真做市场啊！理想很丰满，现实很骨感，先分析下各方需求从经销商入手做分析：1.卖的多和快2.不压货款3.压货款不要太久4.损耗少5.业务员服务好6.货款不那么急7.退货少从客户入手做分析：1.少压货2.卖的快多3.不缺货4.业务员服务态度好5.过期挑出来6.优惠7.退货及时8.货架排面整齐漂亮从公司入手做分析：1.公司所谓的费用比较灵活2.那些产品的利润高3.如何搭配套餐4.那些资源可以用5.那些高手可以请教6.如何利用公司软件学习从竞品入手做分析：1.竞品最近的活动，策略2.竞品产品特点3.竞品业务员的口碑4.竞品业务员的服务5.竞品业务员的拜访时间周期好了，知道彼此的喜好，更容易铺货了。

提高销量无非就是客户群基数，客单量，转化率。

根据销量和客户的心里可接受库存底线压货，每周固定拜访客户，很容易摸索出客户的销量，我把一切告诉你，把客户的销量做成表格，跟客户谈判时候是不是机会更大，其实每周也不会花费太多时间，但是客户会感觉你很用心，而且说话有理有据，值得信赖。

当然把竞品的一并算进去，如果感觉老板要强调那是竞品的，我们可以做表格的时候按口味品项做。

反正就是找一个更能体现我们有理有据的表格图表。

根据客户商圈情况铺货压货，结合客户周围销售情况和数据，让老板知道周围人都有卖，每家增加几个品项，销量自然提高，还怕压货不够，任务完不成。

根据近期天气和近期节假日，近期的天气是不是能提高销量，近期的节假日要不要搞一下活动，需要什么支持，提前做准备，到时候可能会缺货。