《KRAKPI设计》培训—经典

数量
时间 人员 反应
四,KRA/KPI体系设计步骤 体系设计步骤
部门级KRA/KPI设计步骤: 设计步骤: 部门级 设计步骤
明确公司级 KRA/KPI
明确部门 职责
明确KPI定义 研讨,整理, 定义 研讨,整理, 分解提炼部门 明确 确认, 及衡量标准 确认,评审 KRA/KPI
五,KRA/KPI体系设计方法 体系设计方法
采 购 周 期 =上 年 平 均 采 购 周 期 - 本 年 平 均 采 购 周 期
生 产 管 理 部 计 划 负 责 人
制 造 中 心 总 经 理 制 造 中 心 总 经 理 计 财 中 心 总 经 理
季 度
年 度
经 理 , 采 购 主 管 , 采 购 员 采 购 主 管 , 采 购 员 仓 管 组 长 , 仓 管 员
物料采购 年平均采购周 期下降天数
物料异常跟进处 理不及时次数 采购成本下降金额
采购交货及时率 来料合格率 采购定单下达及时率 物料盘点准确率 呆滞物料减少率 部门使命: 部门使命: 打造适合公司发展的供 应链,保证公司所需物 资的及时保质保量地供.
供应商管理
物料管理
七,作业2:部门 作业 :部门KPI管理表 管理表
举例
考 核 周 期 考 核 对 象 经 理 , 采 购 主 管 , 采 购 员 经 理 , 采 购 主 管 , 采 购 员 经 理 , 采 购 主 管 , 采 购 员
月 度
季 度
累 计
物 管 生 划
料 管 理 部 仓 员 产 管 理 部 计 负 责 人
制 造 中 心 总 经 理
月 度
季 度
经 理 , 采 购 主 管 , 采 购 员
"If you can't measure it, you can't manage it."
若您无法衡量企业经营绩效 若您无法衡量企业经营绩效 无法衡量 您便无法有效管理企业 您便无法有效管理企业 无法有效管理
Robert Kaplan and David Norton Authors of "The Balanced Scorecard"
年 平 均 采 购 周 期 下 降 天 数 采 购 定 单 下 达 及 时 率 物 料 盘 点 准 确 率
针 对 关 键 物 料 ( 比 如 A, B类 物 料 ) 得 到 物 料 需 求 后 , 在 规 定 时 间 ( ? 天 ) 内 下 达 采 购 订 单 的 比 例 盘 点 发 现 的 不 一 致 ( 超 出 规 定 偏 差 ) 比 例 .
物 料 管 理 部 KPI管 理 表 KRA KPI 来 料 合 格 率 采 购 交 货 及 时 率 采 购 成 本 下 降 金 额 物 料 采 购 物 料 异 常 跟 进 处 理 不 及 时 次 数 无 采 购 物 料 的 准 时 交 付 批 数 与 应 交 付 的 批 数 百 分 比 主 要 物 料 下 降 金 额 与 主 要 物 料 市 场 价 格 采 购 金 额 的 比 例 发 发 生 后 天 生 现 产 , ) 物 不 线 在 内 料 合 发 规 未 异 格 现 定 处 常 或 批 时 理 ( 者 量 间 次 包 需 不 ( 数 括 要 合 ? 来 特 格 小 料 采 等 时 检 验 , 在 ) / 指 标 定 义 计 算 公 式 来 料 合 格 率 = 来 料 合 格 批 数 /来 料 总 批 数 *100% 采 购 交 货 及 时 率 =采 购 物 料 的 准 时 交 付 批 数 / 应 交 付 的 批 数 *100% ∑ 【 ( 主 要 物 料 采 购 数 量 × ( 原 单 价 - 现 单 价 ) 】 收 集 部 门 质 管 部 生 产 管 理 部 计 划 负 责 人 会 计 核 算 部 审 核 部 门 制 造 中 心 总 经 理 制 造 中 心 总 经 理 计 财 中 心 总 经 理 收 集 周 期 月 度 月 度 季 度 季 度
二,KRA/KPI体系的价值 体系的价值
绩效管理
战略 目标
没有形成 合力
高效
KPI使绩效管理发挥作用,目标得以落实 使绩效管理发挥作用, 使绩效管理发挥作用
战略目标
CEO
加油!!! 加油!!! !!
员工
加油!!! 加油!!! !! 加油!!! 加油!!! !!
战略目标
加油!!! 加油!!! !!
及 时 下 达 的 采 购 订 单 份 数 /采 购 订 单 总 份 数
物 料 管 理 部
月 度
季 度
物 料 管 理
销售费用控制达成率 单位成本降低率 投入工时 数据差错次数 报表差错次数 产品合格率 处理客户投诉成功率 客户拜访次数 服务承诺达成率 回款及时率 工作计划按时完成率 客户满意度 关键员工流失率
举例
花费了多少?节省了多少? 可分金钱成本,时间成本,人力成本…… 产品或服务满足客户期望的程度如何? 可分产品质量和工作质量 交付了,销售了多少产品或服务? 可分产品数量,服务数量…… 何时开始行动?何时完成(截止期)? 频率是多少?在什么期间内? 可分期间长短,频率,周期…… 可以观察到的客户及员工的反应程度
使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 不断牵引员工改进工作,达成更高的目标 规范引导员工的行为 让员工实现自我管理
三,KRA/KPI体系的设计思路 体系的设计思路
1,KRA/KPI体系架构 KRA/KPI体系架构
KRA/KPI体系设计依据, KRA/KPI体系设计依据,方法 体系设计依据
设计依据 研讨提炼公司 级KRA/KPI
公司战略目标 董事会下达的ห้องสมุดไป่ตู้营目标 公司级KRA/KPI
设计方法
鱼骨图法
直接分解法 间接分解法 职责提取法 鱼骨图法
分解设计部门 级KRA/KPI
公司目标,任务,要求 部门使命,职责
部门级KRA/KPI
体系的设计思路(续 三,KRA/KPI体系的设计思路 续) 体系的设计思路
3,KPI设计角度 KPI设计角度
成
输入
本
质 量
数 量
时 间
人 员 反 应
输出
体系的设计思路(续 三,KRA/KPI体系的设计思路 续) 体系的设计思路
3,KPI设计角度(续) KPI设计角度( 设计角度
设计角度 成本 质量 说 明 举例
管理定律之一
如果你不能衡量它,你就不能管理它. 如果你能衡量它,你就能改进它.
KPI是衡量的基础
KPI是个过程,是公司战略管理能力和管理素质的集中体系 是个过程, 是个过程
KPI体系是一个管理工具, KPI体系是一个管理工具,是每一个经理上岗必 体系是一个管理工具 备的技能,我们一定要坚决做下去;一年不行两年, 备的技能,我们一定要坚决做下去;一年不行两年, 两年不行三年,KPI一定要落实. 两年不行三年,KPI一定要落实. 一定要落实 ——郭为 KPI价值树把财务报表转变成了直观的商业模型, KPI价值树把财务报表转变成了直观的商业模型, 价值树把财务报表转变成了直观的商业模型 可以发现数字背后的问题, 可以发现数字背后的问题,使每个岗位都明确了自 己的定位和价值,是每个经理都要掌握的管理工具. 己的定位和价值,是每个经理都要掌握的管理工具. ——杨元庆
问题一次解决率 考核一次通过率
该部门的主 要职责
部门级 KPI
体系设计方法( 五,KRA/KPI体系设计方法(续) 体系设计方法
(用鱼骨图进行归纳) 鱼刺图法 用鱼骨图进行归纳) 人员与文化
组织凝聚力 人均培训时数 核心岗位内部满足率 员工流失率 员工满意度 利润率 净资产收益率 销售总额 人均产值
二,KRA/KPI体系的价值 体系的价值
关键绩效指标对管理者的价值 关键绩效指标对管理者的价值 管理者
落实公司战略目标和经营目标 明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向 是管理者的有效管理工具
二,KRA/KPI体系的价值 体系的价值 员工的价值 关键绩效指标对员工 关键绩效指标对员工的价值
直接分解法 间接分解法 职责提取法
分解设计职位 级KRA/KPI
部门目标,任务,要求 职位职责
体系设计方法( 五,KRA/KPI体系设计方法(续) 体系设计方法
直接分解法
销售计划 完成率
销售计划 完成率
销售计划 完成率
公司级 KRA/KPI
部门级 KRA/KPI
职位级 KRA/KPI
体系设计方法( 五,KRA/KPI体系设计方法(续) 体系设计方法
愿 景
利润与成长
技术创新
优秀制造
部门可通过KPI工具找到管理控制的关键 工具找到管理控制的关键 部门可通过 明确关键因素和关键路径,提高管理的有效性 明确关键因素和关键路径,
七,作业1:采购部 鱼骨图 作业 :采购部—鱼骨图
举例
部门管理 数据录入不准确次数 数据未及时录入次数 内外沟通顺畅性 骨干员工流失率 培训计划完成率 团队协作 对主要供应商辅导次数 优质供应商比率 不良供应商及时淘汰率 部门信息传递 及时性准确性 供应商考评信息准确性 独家供应商比例
目
一,什么是KRA/KPI 什么是
录
二,KRA/KPI体系的价值 体系的价值 三,KRA/KPI体系设计思路 体系设计思路 四,KRA/KPI体系设计步骤 体系设计步骤 五,KRA/KPI体系设计方法 体系设计方法 六,KRA/KPI评审 评审 七,作业
一,什么是KRA/KPI 什么是
1, 关键结果领域(KRA——Key Result Area) , 关键结果领域( ) 对组织贡献的重点领域 实现公司/部门 职位目标应重点关注的方面 实现公司 部门/职位目标应重点关注的方面 部门 工作中重点抓的几项工作 是关键的 是反映最 终结果的