酒店人力资源管理第二章 酒店人力资源战略与计划
第二章酒店人力资源规划与配置
第二章酒店人力资源规划与配置学习目标了解酒店人力资源规划的内涵、内容、意义和程序掌握酒店人力资源规划的方法熟悉酒店人力资源配置的含义、原则及方法第一节酒店人力资源规划实践经典2—1星级酒店人才为何频频跳槽许多酒店的中高层管理人员都有跳槽经历,尤其是有经验的中层管理人员和熟练的一线服务人员,成了“抢手货”;一酒店公关经理称,每当一家新星级酒店开业时,各酒店的中层管理人员都会收到新酒店的邀请,这往往会导致酒店业的人员“动荡”;据了解,酒店业的职员不少都较“花心”,一些人在酒店待一两年就换个东家,有的甚至只待了几个月,待上三五年或更长时间的人比较少;据不完全统计,酒店员工流动率平均达到30％左右;酒店中层管理人员为何频频跳槽一业内人士告诉记者,近几年江城的新酒店越来越多,需要大量的人才,而为节省培训带来的高人力资源成本,新酒店喜欢到处“挖人”,导致酒店人才频繁流动;据了解,目前我国酒店工作人员培训存在着很大的断层,相较而言,“挖人”比培养新人才要省事得多,只需开出较丰厚的条件即可;此外,在星级酒店的从业经历也成为一些员工跳槽的砝码,不少人通过跳槽来达到晋升的目的;据了解,中层管理人员跳槽到新酒店后担任的职位一般都要高于原来的职位;一酒店负责人称,跳槽能帮其积累资本;资料来源：中国有句古话,叫“凡事预则立,不预则废”,意思是说不管做任何事情,如果想取得成功就必须先做好计划、做好准备,否则可能就会失败;不仅做事如此,酒店的人力资源管理也同样如此,为了保证酒店的整个系统能够正常运转,人力资源的配置能够更加合理,满足酒店人力资源的需求与供给,就必须事先做出科学的、有效的、合理的人员计划,对酒店人力资源进行整体上的规划;一、酒店人力资源规划的内涵酒店人力资源规划,是指酒店从自身的发展战略出发,根据内外环境变化及酒店长远发展战略,预测酒店对人力资源的供求,以满足酒店在不同的发展时期对人员的要求,以便能够提供合适的、有效的人力资源的活动;简单地说,酒店人力资源规划就是酒店在某个发展时期对人员的需求与供给进行预测,并采取相应措施使两者能够平衡的过程;酒店人力资源规划是一种战略性规划,它着眼于酒店未来的经营管理活动预先准备各种人力,并持续系统地分析酒店在不断变化条件下对人力资源的要求,开发制定出与酒店长期效益相适应的政策策略,因此它是酒店整体战略规划的有机组成部分;酒店人力资源规划的内涵需要从以下几个方面进行理解：第一,酒店人力资源规划需要从酒店发展的战略高度来进行;酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的一部分,酒店人力资源管理又是整个酒店经营管理的一部分,而酒店的经营管理又必须遵从于酒店的发展战略,因此,酒店人力资源规划必须以酒店的最高发展战略为准则,否则,人力资源规划就会偏离目标,不能满足酒店对人力资源的供求;第二,酒店人力资源规划必须根据内外环境的变化而变化;随着经济的全球化以及酒店内部的变革,劳动力的供给与需求也在不断地变化,因此,酒店所进行的人力资源规划就需要根据内外环境的变化而做出适时的调整;第三,酒店人力资源规划是满足酒店在不同的发展时期对人员的具体要求,具有一定的预计性和推测性;第四,酒店人力资源规划的目的就是要为酒店发展提供合适的、有效的员工,坚持能岗匹配的原则,同时从数量上和质量上满足酒店的用人要求,最终使酒店能够取得效益的最大化;酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的初始环节,是整个酒店经营管理的起点;搞好酒店的人力资源规划,对搞好整个酒店的经营管理,提高酒店的经济效益都具有重要的作用;补充资料2—1 长城饭店的“管人之道”长城饭店是一家五星级饭店,在实践中创造了自己的管理方式和管理模式,其主要特点可归为：1．人才导向意识：企业成败在于人才,人才的得来靠的不是等待,而寻找培养和科学地使用;人才是知识、能力和责任心的综合体,是宝贵的不可替代的资源,长城饭店的用人原则是：①用能力,不用庸人；②用人之长,不用圣人；③用人品德尚者,不用小人；④用一心为公者,不用自私自利人；⑤用努力工作者,不用阿谀奉迎者；⑥用有实际能力者,不唯学历、资历;2．科学的领导管理体制;科学的领导管理体制是企业能正常运作的保障,工作中实行严格的垂直领导,岗位有明确而严格的职责;员工各负其责,确立严格、正常的工作程序,强调管理者必须严谨、严肃的执行规章,强调对事不对人;3．严格规章,严格纪律,严肃执行;建立饭店所有部门360个岗位的810项具体工作程序标准,严格实行科学的标准化制度,强调在制度面前人人平等;4．高标准的设施、设备与优质的服务,不断更新的基础设施条件,为不断满足客人的需求和维护饭店声誉提供了基本的保障,使客人感到“物有所值”,保证了饭店服务的高标准;5．永争第一;建立自我竞争观念,始终使员工自己的思维,伴随市场的“脉搏”共进,使企业树立了“敢为人先、不知满足、不断进取”的长城人的精神;6．“员工第一,宾客至上”;饭店生存靠的是客人,客人对饭店情有独钟靠的是满意的服务,而只有让员工满意,才能够提优质的、令客人满意的服务;因此,“饭店的生存靠客人”是表面现象,而员工才是决定饭店生死存亡的本质;资料来源：4c2400f5010008m二、酒店人力资源规划的内容酒店人力资源规划主要包括对现有人事档案的调查和分析、对酒店战略目标的确定、对酒店员工的供给与需求状况的了解、酒店人力资源的招聘、培训和调整计划以及酒店员工的职业管理等内容;一对现有人事档案进行调查和分析首先需要对酒店内部在岗在编人员,尤其是酒店的核心员工进行档案信息的调查和分析,对其进行整理和归类,了解岗位职责和工作说明书,分析其能岗匹配程度,制定出录用、培训、激励、调整等措施;这是做好酒店人力资源规划的基础工作;二对酒店战略目标的确定要根据市场的变化和经济的发展来制定符合酒店长远健康发展的战略目标,适应经济全球化的发展趋势;同时要对酒店内部和酒店外部人力资源的供给与需求进行预测,并对这些预测进行分析,依据酒店人力资源平衡的总体政策和指导原则进行酒店战略目标的确定;三制定酒店人力资源的供求平衡计划因酒店发展的需要,必须新增加员工的数量和类型；因人员退休或死亡等,必须新增加员工的数量和类型；因人员流失,必须新减少员工的数量和类型；因人员调整,必须新增加员工的数量和类型;根据以上人力资源变化情况,制定酒店人力资源的供求平衡计划;四制定酒店人力资源的招聘计划招聘的岗位、人数、类别和时间；招聘计划和招聘程序的制定；招聘方式的选择：内部招聘、外部招聘或校园招聘；成立招聘小组,确定招聘考官及主考官；面试类型的选择；招聘的成本预算；五制定酒店人力资源的培训计划对酒店高层管理人员的战略发展和团队建设培训；对酒店中层管理人员的逻辑推理和协调沟通培训；对酒店基层人员的服饰礼仪和言谈举止培训；采用“请进来”和“送出去”的学历培训；提高员工适应社会发展的素质培训；了解岗位职责和提高业务技能的新员工上岗培训；符合本国国情的跨文化人员的培训;六加强对酒店员工的职业管理根据胜任原则、特长原则、灵活原则和发展原则的要求,肯定员工个人的职业能力和职业兴趣,确定个人的发展目标,帮助员工制定最佳的职业发展道路;坚持职业管理的原则,规划员工的职业发展方向和职业发展空间,同时又要根据内外环境的变化,及时地修正职业发展方向,使个人和组织的目标能够始终保持一致;三、酒店人力资源规划的作用酒店人力资源规划,对于酒店的健康发展及酒店人力资源管理各项工作的有效运行都具有极其重要的作用;一酒店人力资源规划有助于酒店战略目标的实现酒店战略目标的实现需要内部环境和外部环境的支持;而内部环境包括了酒店战略目标实现做需要的人力、物力和财力;规划根据酒店发展战略目标要求,对整个酒店的人才需求与供给均做了预测和安排,从而为酒店战略目标的实现提供了保证;酒店的高层领导者在制定战略目标和发展规划以及作出决策时,总要考虑酒店自身的各种资源条件,特别是酒店的人力资源状况;若有了科学的人力资源规划,就有利于领导了解酒店目前各种人才的情况,以及在一定时期内由内部抽、培训或对外招聘的可能性,从而有助于领导者进行决策;酒店人力资源规划是以酒店的战略目标、发展规划和整体布局为依据的,但反过来酒店的人力资源规划又有利于酒店整个战略目标和发展规划的制定,并可以促进战略目标和发展规划的顺利实现;二酒店人力资源规划有助于酒店更好地使用和开发人才酒店业的人才流失率已超过20%,并且呈现出一种上升趋势,这严重影响着酒店的生存和发展,这时我们对酒店进行人力资源规划就显得尤为重要了;酒店的健康发展,需要有一个稳定的员工队伍,但酒店的发展又受到外部多种因素的影响和制约,这样,酒店就需要根据外部环境的变化适时做出调整,进行人力资源的规划,满足酒店发展的要求；此外,酒店内部的人力资源也处于不断的变化中,如晋升、辞职、退休等,这就也要求对酒店人力资源进行规划;三酒店人力资源规划有助于酒店降低人工成本人力资源对于企业内部来讲是一把双刃剑,在为企业创造利润的同时也会增加企业的成本,这时就需要对人力资源进行规划,将员工的数量和质量控制在合理的范围内,从而节省人工成本的支出;规划可以了解酒店的员工结构和能岗匹配状况,使酒店人力资源结构趋于合理,降低人工成本;四酒店人力资源规划能使酒店更好地适应内外环境的变化通过对酒店现有人员人事档案的调查和分析,使酒店的高层管理者对酒店内部员工情况有了更加明确的认识,随着酒店外部环境的变化,适时地调整内部环境,尤其是人力资源的配置情况;规划能够使酒店的高层管理者迅速地把握人力资源的动态平衡,适应内外环境变化的需要;五酒店人力资源规划有利于调动员工的工作积极性和创造性酒店人力资源管理工作,要求在实现酒店目标的同时,做到以人为本,考虑员工个人在物质上和精神上的需要得到合理的满足,才能激发员工工作的积极性和创造性;只有在科学的人力资源规划条件下,员工对可满足自己的需要和满足的水平才是可知的;当酒店所提供的与员工自身所需求的大致相符时,他们才会努力追求,在工作上表现出主动性、积极性和创造性,否则,员工很难发挥自有潜力和积极性,甚至会离开该酒店而另谋高就,造成人才流失,削弱酒店的力量;因此科学合理的酒店人力资源规划是调动员工工作积极性、主动性和创造性的重要方面;六酒店人力资源规划是酒店人力资源管理等各项工作的基础酒店人力资源规划与酒店员工的招聘有着直接的关系,如果预测的供给小于需求,那么就需要进行招聘,同时从数量上和质量上来满足这种需求；根据人力资源规划预测的结果和现有人员状况比较,制定相应的人员配置计划来实现酒店人员供求关系的平衡；通过比较现有员工和所需员工的质量,可以制定出酒店的培训需求计划；人力资源需求的预测结果还可以作为酒店制定薪酬计划的依据,结合自身的薪酬政策预测出酒店的薪酬总额,或者根据预测的薪酬总额对现有的薪酬结构和水平进行适当的调整;四、酒店人力资源规划的程序为了达到预定的战略目标,在进行酒店人力资源规划时需要按照一定的程序来进行;酒店人力资源规划一般包括四个步骤：第一,准备阶段;收集酒店人员信息并加以分析,用于预测酒店对人员的总体供给和需求;分析酒店内外环境变化,确定酒店经营战略和发展规划,了解相关的政治、经济、法律和法规;第二,预测阶段;在充分掌握信息的基础上,选择有效的预测方法,对酒店在未来某一个时期的人员供给和需求做出预测;在整个酒店人力资源规划中,这是最为关键的一部分,也是难度最大的一部分,直接决定了规划的成功与否;只有准确地预测出需求与供给,才能采取有效的措施和方法进行平衡供求关系;第三,实施阶段;在供求结果预测出来之后,就两者之间的结果进行比较,选择并实施平衡供求的措施,使酒店对人力资源的供求得到平衡;这也是酒店人力资源规划的最终目的;在制定相关的措施时,我们应该使酒店人力资源的总体规划和业务规划与酒店的其他规划相互协调、相互一致,只有这样我们所制定的各项措施才能得到有效的实施,比如,如果要制定人员招聘计划,那么相应地增加财务预算中的工资费用就是非常必要的;第四,调整评估阶段;对酒店人力资源规划实施的效果进行调整评估是整个规划过程的最后一步,由于预测不可能完全准确,所以酒店人力资源规划也需要根据内外环境的变化,适时地调整评估措施;对预测的结果以及制定的措施进行评估,对预测的准确性和措施的有效性做出衡量,总结其中存在的问题及有益的经验,为以后的规划活动提供借鉴;在以上四个步骤中,准备阶段是一项非常重要的工作;它又包括以下几个方面的内容：第一,调查并分析酒店中现有员工以及现有工作任务的情况;对现有员工要分析他们的专业特长、工作能力、兴趣爱好；对现有岗位进行工作分析,采用人力资源管理信息系统,使这一工作任务更加具体和明确;第二,分析未来劳动力的组成;这一工作通常是在对薪酬、职业和行业所做分析的基础上进行的;是进行酒店人力资源规划的重要依据;第三,确定酒店现有的劳动生产率并对其未来发展趋势和发展方向进行预测,酒店可以利用人力资源管理信息系统统计员工的缺勤率,来对工作绩效进行评估,进而确定酒店现有的劳动生产率;酒店现有的劳动生产率将直接影响着酒店对未来的人力资源需求;这样,通过确定现有的劳动生产率就可以预测未来的劳动生产率;第四,对酒店的组织结构加以调整;随着酒店的不断发展,酒店原有的组织结构已经不能适应新的发展要求,这就需要对酒店原来的结构加以调查和研究,对其中不合理的部分予以调整,增设或精简一些机构;五、酒店人力资源规划的方法一酒店人力资源需求预测酒店人力资源的需求预测就是指酒店对未来某一特定时期内所需要的人力资源数量、质量、种类和结构等情况进行的估计;准确有效的人力资源需求预测对酒店的人力资源规划具有重要的作用;比如,随着酒店经营业务的扩大,酒店如果能够准确地预测到未来需要的员工数量和结构,那么它就可以制定相应的招聘计划引进不同层次的员工,以满足酒店的战略发展需要;1.酒店人力资源需求分析对酒店进行人力资源需求预测,可以通过岗位分析和岗位职责的分析来进行;酒店对人力资源的需求直接和酒店的岗位设置紧密联系在一起,酒店设置有什么岗位,就需要有什么样的员工与其对应；酒店设置有多少岗位,就需要有多少员工进行安置;因此,只要能够准确了解到酒店内部岗位设置的变化及需求,就可以正确预测出酒店对人力资源的需求量;影响酒店内部岗位设置和岗位需求的因素主要有：1酒店的战略目标和战略规划;酒店战略目标和战略规划的调整将迅速地、及时地影响到岗位设置的变化;比如,酒店实行扩张或兼并战略,岗位设置就会增加,人力资源需求就会扩大；或者,如果酒店缩小经营领域,那么岗位就会减少,人员需求也会响应减少;2酒店的经营范围;酒店的经营范围和人力资源的需求量之间成正相关的关系;经营范围增加,人员需求量就会增加；经营范围减小,人力资源需求量也会相应减小;3岗位工作量;通过进行岗位分析,来研究岗位设计和岗位职责是否合理,岗位工作量是否饱满;如果岗位工作量不饱满,就要进行岗位合并,人力资源需求就会减少；如果岗位工作量超出负荷,就要相应减少工作量,增加岗位,也就增加了人力资源的需求量;4工作效率;在其它条件不变的情况下,工作效率和岗位设置数量成反比例关系;工作效率提高,相应岗位工作量就会增加,岗位设置实际就会减少；工作效率降低,岗位设置就需要增加,这才能够完成定额的工作量;5工作时间;工作时间的长短和工作时间的灵活性也会影响到酒店人力资源的需求量;此外,对上述每一项的分析都是在假设其它因素不变的情况下进行的,但这些因素又相互影响、相互制约,所以要恰当地分析上述各种因素之间的影响;2.酒店人力资源需求预测的方法对酒店进行人力资源需求预测是一项难度很大的工作,尤其是在管理基础比较薄弱,人力资源管理信息系统不完备的情况,就更加难以具体操作;在具体工作中,人们往往更倾向于主观判断,依靠人们的知识和经验进行酒店人力资源的需求预测;对酒店人力资源的需求进行预测的方法有很多,这里我们简单介绍几种,在预测时可以多种方法结合起来使用,这样预测的结果会更加科学准确;1经验判断法;经验判断法是指管理人员根据以往的工作经验和直觉,对未来某一时期内所需要的人力资源进行预测的方法;在实际的工作中,一般分为以下几步：首先,由各个部门的负责人根据本部门在一段时间内的发展情况,对本部门的人力资源需求量进行预测；然后,再将这种预测结果汇总到人力资源部或相关部门进行估算和平衡；最后,人力资源部再将汇总的平衡结果上报酒店高层研究,高层再根据酒店的发展战略制定相应的人力资源需求规划和决策;这种方法主要凭借的是经验判断,因此它主要适用于酒店的短期预测,以及一些中小酒店或发展不稳定的酒店,甚至一些管理不规范的酒店也通常采用这种方法;在规模比较小的酒店,这种方法简单易行,成本底,无疑是一种有效可行的方法,但在预测的过程中,预测结果还会受到各个部门自身利益的制约,影响了预测结果;这就要求管理人员有丰富的工作经验,这样预测的结果准确性才会比较高;2德尔菲法;德尔菲法Delphi Method这个名称源于古希腊的一个传说;据说在古希腊的德尔菲城中有座阿波罗神殿可以预卜未来,因此而得名;这种方法是由美国著名的兰德公司首先提出的,它的主要含义是：根据预测的内容,邀请相关的专家或经验丰富的管理人员,采用寄发调查表的形式,以不记名的方式,征求专家们对这类问题的看法,经过多次反复最终达成一致意见,从而得到预测的结果;德尔菲法的步骤是：首先,整理相关的背景资料,设计调查表,拟定预测的主题；其次,从专业知识、工作经验、能力素质等因素考虑,选择相关的专家学者；第三,将调查表寄给选定的专家,专家分析、判断后寄回；第四,将寄回的调查表重新整理汇总后反馈给专家,由专家再次分析判断,做出新的预测;这样,经过专家多次反复预测之后,预测结果将会逐渐趋于一致,得到预测结果;德尔菲法的优点：第一,选择的专家人数较多,可以避免由个人预测所造成的片面性；第二,采用匿名邮寄的方式,而非集体讨论的形式,可使专家们进行独立思考和独立判断,避免了从众行为；第三,采用多次反复的预测技术,最终使专家们的意见逐渐一致,大大提高了预测的准确性;德尔菲法需要注意的问题：①给专家提供充分的信息和资料,使他们能够做出科学的判断和预测;②预测结果不需要非常精确、非常肯定,专家们只需要进行粗略的估算,但同时需要提供估算的肯定程度;③取得专家的信任和支持,确保他们能够认真进行每一次预测；获得酒店高层的支持,争取他们的理解和帮助;④调查问卷设计的要科学、准确、简单、有效,提高问卷的质量;3趋势预测法;趋势预测法是根据酒店过去一段时间的人力资源需求趋势来预测未来的人力资源需求情况的方法;它的具体步骤是：首先,需要收集酒店过去几年内的人力资源需求数据,然后再根据这些数据进行画图分析,并做出适当地调整,最后再根据图中的相关数据建立函数关系,由此预测酒店人力资源需求状况;这种方法相对比较简单,但在使用过程中,一般需要先假设其它因素保持不变或在一定的范围内变化,因此具有较大的局限性;它更适合于那些经营比较稳定,规模较大、基础设施比较健全的酒店;下面举一个例子,来看一下这种方法的具体应用;y=α+βx+ε其中,y——人数变量；α、β——根据过去数据计算的相关系数；x——年度变量；ε——随机变量,平均值为零;表2-1为某酒店过去8年的人力资源需求数据,请分别预测接下来三年的人员需求：Σx=36 Σy=1220Σxy=5930 ΣxΣy=43920Σx²=204 Σx²=1296又已知n=8,ε=0,所以,β=nΣxy- ΣxΣy/nΣx²-Σx²≈α=Σy/n-βΣx/n≈则：y=+y9=+×9≈200y10=+×10≈210其中,想预测酒店接下两年的人力资源需求量,通过趋势分析,可以预测第9年度和第10年度的人力资源需求量分别为200人和210人,若不考虑其它影响因素,则可预测其它任何年度的人力资源需求量;4回归分析法;酒店人力资源需求会受到诸多因素的影响,比如生产量、营业额等;回归分析法是指通过确定那些和酒店人力资源需求关系密切的因素,并分析它与酒店人员水平之间的数量关系来预测酒店未来人员需求的技术;所以运用回归分析法的关键是找出那些与酒店人力资源需求高度相关的因素,这样建立起来的回归分析模型预测的效果和准确性才会更好;根据回归分析模型中变量的数目,可以将回归分析法分为一元回归分析和多元回归分析两种模型;因为多元回归模型涉及的变量较多,所以建立模型的复杂性和难度性就比较高,但预测的准确也就相对地高于一元回归模型;事实上,在具体的实践工作中,为了便于操作,常常采用一元回归模型进行预测;回归分析法不是单纯地求出回归分析模型,还必须进行相关分析,因为自变量与因变量之间有着相关的关系;进行相关分析后,可得出自变量之间的相关程度和某一变量对其它变量的影响,有助于人力资源需求预测的准确性;下面我们来看一个一元回归分析的例子;例如：某家酒店要预测明年所需要的服务员数量,如果采用回归分析法,首先就需要找出服务员的需求量与哪些因素相关,经过分析发现酒店的营业额与服务员的需求量之间的相关性最高,并且搜寻了自己酒店与其它酒店过去八年的相关历史数据,如表2-2;。
酒店人力资源管理教学大纲
酒店人力资源管理教学大纲《酒店人力资源管理》教学大纲(Hotel Human Resource Management，133200700)一、前言1、课程概述酒店业的持续创新使得酒店人力资源管理的环境日新月异。
本课程结合酒店行业特点及其发展现状与趋势，在阐述人力资源内涵、人力资源管理功能和战略性人力资源管理等基本原理的基础上，分析了酒店人力资源管理现存的问题与挑战，介绍了酒店人力资源管理的各个核心职能模块，包括职位分析与胜任素质、人力资源规划和招募、员工甄选与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理，讨论了员工的职业安全管理，梳理了员工关系管理的主要内容，讨论了人力资源管理职能的优化。
以上内容对学生从事酒店等服务业的人力资源管理工作具有重要的指导意义，为学生了解人力资源管理的思想、职能和方法提供了比较完整的框架。
2、课程性质人力资源管理是现代管理理论的重要组成部分，具有很强的实践性和应用性。
《酒店人力资源管理》是酒店管理专业学生的专业必修课。
3、学分与学时3学分，48学时4、教学目的与要求教学目的通过《酒店人力资源管理》课程的教学，使学生掌握人力资源管理的基本知识、基本原理和方法，学会应用所掌握的人力资源管理理论分析和解决酒店管理中的实际问题，同时培养学生爱岗敬业的精神，为毕业后从事酒店等服务业的人力资源管理工作打下良好的基础。
基本教学要求（1）教学方法：本课程理论性与实践操作性都比较突出，要求任课教师在较为精准地介绍和讲解基本理论知识的基础上，综合运用案例分析、人力资源管理情景模拟、学生课堂讨论等多种方法，努力实现理论与实际相融合，达到培养学生运用理论分析现实问题、解决人力资源管理难题能力的目的。
（2）习题：每章要求学生做2-3个思考题，对于部分章节的内容安排课堂讨论。
（3）成绩考核：采用以下形式之一进行考核A：开卷考试B：闭卷考试，其中期末成绩占到70%，期中及平时成绩占到30%5、使用对象酒店管理专业本科学生。
酒店人力资源管理
第一节 人力资源管理工作自我 诊断的方法
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第一节 法
人力资源管理工作自我诊断的方
一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断 二、人力资源考核诊断 三、能力开发和教育训练诊断 四、薪酬管理诊断 五、人际关系诊断
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六、人力资源诊断工作准则
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七、正式诊断的实施要领
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八、人力资源工作诊断方法
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二、人力资本
（1）人力资本是有别于物质资本的一种资本，是经过 长期性投资形成的，它与物质资本同样具有资本的共 性。
（2）人力资本是体现于劳动者身上的，由劳动者在劳 动过程中所表现出来的智力、知识、技能和健康状况 所构成。
（3）这种资本作为生产活动的投入要素在再生产的过 程中能够不断形成价值的增值，具有再生性、主动性 和增殖性。
人力资源管理政策选择 员工影响 人力资源流动 报酬体系 工作体系
人力资源产出 承诺 能力 一致性 成本—收益
人力资源管理的比尔模式
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长期效果 个人福利 组织有效性 社会福利
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第四节 人力资源管理在酒店中 的角色定位
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一、人力资源作为酒店竞争优势 源泉的特性分析
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二、酒店发展的动力在于人力资 源战略管理中的“人”
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三、人力资源与人力资本的联系与区别
1．两者之间的联系
（1）人力资源是人力资本的载体，是人力资本的形成的基 础，是人力资本投资的基本对象；人力资本则是一种采取 资本形态的复杂劳动里，即复杂劳动里所有者山上所蕴含 的知识与技能的存量，是人力资源的特定组成部分。
（2）人力资源不仅包括复杂劳动里，也包括已不能提升为 复杂劳动力的简单劳动力，而人力资本则由复杂劳动力和 有可能发展为复杂劳动力的潜在人力资源组成。
第二章酒店人力资源规划
第二节 酒店人力资源规划的程序与影响因素
第三节 酒店人力资源需求与供给的预测及平衡
第一节 酒店人力资源规划概述
• 一、酒店人力资源规划的概念
人力资源规划又称人力资源计划，是指为实现组织发展目标与战略，根据组 织内外部环境的变化，运用科学的方法对人力资源的供需进行预测，制定合适的 政策和措施，以确保组织在需要的时候和需要的岗位上得到所需要的人力资源的 过程。
案例分析
• 2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题?
正方观点
首先应当和人事经理处 理好关系，最好把人事经理 能同自已站在一条站线上， 至于人事经理的一些过错， 比如接送儿子什么的，虽然 是不对的，但目前不是最主 要的矛盾，这些事情可以待 公司稳定后再做处理，处理 的方法没必要搞的非常紧张 和激烈。
观点1
服务员也需要规划，需 要储备，而不是等需要时候 再招，在这个企业中人力资 源划重点应该是对人的规划， 特别是重点人员的规划。 酒店业是“铁打营盘流 水兵”，不用过于担心人员 不足，事实上进入酒店业的 门槛很低，招募的难度不是 非常大的。另外，餐饮业其 实很适合将职业院校的学生 募进行实习和培养。
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“80后”：风口浪尖之上的一代人
“80后”的这一代人，正是赶在了中国经济、政治、文化等各方面发 展最为迅猛的时候出生，可以说，中国的发展把“80后”的这一代人推到 了风口浪尖之上。也正是经历了这个时代下中国的巨大变迁与深刻改革， “80后”有如下特点：自我意识强烈，崇尚自由，不重视责任和使命；价 值取向务实化、多元化；可塑性强，有创造精神，自我实现需求强烈；敢 于挑战权威和传统意识；面临压力大，抗压能力差等。他们犹如一股强劲 的台风，用其特有的个性和激情，撞击着职场每个角落的旧有模式和规则。
第二章酒店人力资源规划和工作分析
第二章酒店人力资源规划和工作分析
为什么要进行酒店人力资源规划 • 使酒店人力资源管理活动有序化 • 确保企业发展对酒店人力资源的需求 • 有利于协调酒店人力资源管理计划 • 提高酒店人力资源利用效率 • 使个人行为与组织目标相吻合
第二章酒店人力资源规划和工作分析
三、与人力资源管理其他职能的关系
企业吸引力 外部竞争
外部供给预测
预测阶段
需求的数量、质量
比较
供给的数量、质量
制定并实施供需平衡计划
评估人力资源规划
第二章酒店人力资源规划和工作分析
实施阶段 评估阶段
五、酒店人力资源的预测方法
1、酒店人力资源供给预测 • 人力资源供给的分析 • 酒店人力资源供给的来源 • 酒店人力资源内部供给预测的方法
培训计划的安排、培训时 间和效果的保证
培训开发的总成本
职工士气提高、效率提 高
工资激励政策
增加工资奖金数额
员工关系计划
提高工作效率、改善员 工关系、降低离职率
民主管理、加强沟通
法律诉讼费用
退休解聘计划
降低劳第动生二力章产成酒率店本人、力提资源高规划和退工休作分政析策及解聘程序
安置费用
韩信
狡兔死，走狗烹； 高鸟尽，良弓藏； 敌国破，谋臣亡。
预测的需求和供给情况 需求和供给的比较结果
措施
1、酒店人力资源总体规划
2、酒店人力资源业务规划
人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 人员培训开发计划 工资激励计划 员工关系计划 退休解聘计划
第二章酒店人力资源规划和工作分析
人力资源规划表
规划名称
目标
政策
预算
人力资源总体规划 绩效、人力资源质量等 扩大、收缩、稳定
酒店人力资源管理复习资料（经典）
酒店人力资源管理复习资料（经典）第一章绪论1、人力资源的概念：一啊不你认为人力资源是指能够推动整个竞技和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人的总和，它反映一个国家或地区人口总体所拥有的劳动能力。
它包括质量和数量两个指标。
2、人力资源的特征：时代性能动性时效性持续性消耗性社会性3、人力资源管理的概念：指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力，物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
4、酒店人力资源管理的概念：酒店人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的酒店员工进行合理的培训、组织和调配，使酒店人力，物力经常保持最佳比例，同时对酒店员工的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现酒店目标。
5、如何从酒店人力资源管理角度理解系统功能原理（1）明确目标的过程，是一个负墒的过程（2）在酒店管理系统中，每一个员工发挥的力量大笑不同，方向也不同（3）在酒店管理系统的群体效能不等于系统内各部门或个体效能的简单相加（4）在酒店管理系统中，每个部门或个体的性能好，不等于整个酒店的性能好6、什么是能级对应原理：主要是指具有不同能力的酒店员工，应被摆在酒店组织内部不同的组织层次和工作岗位上，赋予他们不同的权力和责任，实现能力与职位的对应和适应。
7、为实现酒店内部的能级对应，必须做到以下三点：（1）管理者的能力必须同他们各自的管理级别相对应（2）各类服务人员的能力必须同他们各自的专业岗位相对应（3）稳定的组织结构必须是三角形或梯形的能级分布8、木桶原理：一个木桶由许多木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于最短的那块木板。
这就是所谓的木桶原理，又叫主要限定因素原理、关键点原理。
酒店人力资源战略与计划
酒店人力资源战略与计划酒店人力资源战略与计划引导语：又到了岁末年终，酒店也即将迎来接待的高峰，在这行业繁荣的背后，如何促进酒店长足后续发展，也是一个关键时机。
下面是yjbys店铺为你带来的酒店人力资源战略与计划，希望对你有所帮助。
科学、实用的制订酒店的人力资源发展战略和实施计划将是至为重要的一环。
战略性的人力资源管理对于酒店及其管理者来说一直是一个挑战。
我们首先要弄清人力资源战略的含义——它通常是指一年到五年的规划，包括酒店人力资源的整体政策和具体事宜。
制订酒店的人力资源战略通常从五大方面来进行考虑。
这五大方面包括：1、决策方面。
即酒店的人力资源政策如何更好的为酒店整体战略进行服务，他的决策过程如何更科学地发现、提出、被论证以及制订实施。
当然很重要的一个环节是酒店选择什么样的绩效评估体系，因为它不仅仅是关乎员工利益，而将影响酒店的资源分配。
2、领导艺术方面。
作为企业领导者，他必须清醒地认识本酒店人力资源的现状和发展程度，清醒的认知劳动关系的环境和发展走势，才不会使酒店在人力资源管理上与正确的方向背道而驰。
3、组织发展方面。
主要指通常人力资源部门的工作战略，包括员工的招聘、薪酬和福利等，不能提供在未来人力资源市场上诱人的报酬和福利待遇，将丧失招聘竞争力，而这适足以影响酒店战略目标的.实施。
4、培训计划。
培训是一个系统过程，无论是员工还是管理层，它的定位应着眼于发展，应该视作酒店的一个长期投资的过程，同时是战略计划的重要组成部分。
5、激励方面。
对于酒店来说，问题在于关键性或重要人才的流失率一直居高不下，而员工流失率低的酒店大多都有正规的留住核心员工的战略，以帮助酒店降低成本和保证服务质量。
这些关于降低流失率的制度的制订同样仍是一个酒店资源分配的计划，它的侧重点应该在人力资源战略中得以细化。
酒店人力资源战略的制订过程按照PDCA循环的精神，可以分为六个步骤有了战略，重在执行。
通常说来，酒店编写人力资源计划的典型步骤包括：1、制定职务编制计划根据酒店发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。
酒店人力资源管理制度
酒店人力资源管理制度第一章总则第一条为了加强酒店人力资源管理，保障员工权益，提高员工素质，规范员工行为，提高酒店服务质量，制定本制度。
第二条本制度适用于酒店所有员工，是酒店人力资源管理的基本准则，具有法律效力。
第三条酒店人力资源管理应遵循公平、公正、公开的原则，重视人才培养和选拔，建立和完善员工激励机制，以激发员工工作积极性。
第四条酒店人力资源管理应遵循尊重人的尊严和保护人的合法权益的原则，严禁任何形式的歧视和侵犯员工权益的行为。
第五条酒店人力资源管理应遵循以人为本、服务员工、服务客人的宗旨，促进员工的个人发展和职业成长。
第二章人才招聘第六条酒店人才招聘应坚持择优录用原则，公平公正招聘员工，不得有任何歧视行为。
第七条招聘应根据岗位要求和员工能力，进行选拔和面试，确认合适人员，签订书面劳动合同。
第八条新员工入职应进行培训，熟悉工作内容和业务知识，并签署员工手册，了解公司规章制度。
第九条新员工试用期内表现不符合公司要求，可根据情况予以解雇。
第十条招聘流程应做到公开、透明，避免内部人员违规操作，确保招聘公平性。
第三章岗位设置和评定第十一条酒店应合理设置岗位，并明确岗位职责和工作内容，做到科学分工、合理配置。
第十二条岗位评定应根据员工工作绩效、工作能力、学历背景等因素，确定员工薪酬和晋升途径。
第十三条岗位调整应根据业务需要和员工意愿，做到平等公正，避免偏袒。
第十四条岗位调整应提前通知员工，按规定程序办理，不得擅自调整。
第十五条岗位调整应有评估制度，定期进行复核，确保员工能力和工作业绩与岗位匹配。
第四章员工薪酬待遇第十六条酒店制定合理薪酬待遇，保障员工基本生活。
第十七条员工薪酬由基本工资、绩效奖金、福利待遇等组成，根据员工工作表现进行调整。
第十八条员工薪酬应及时发放，不得拖欠或少发。
第十九条员工薪酬涨幅应合理，不得随意调整或降低。
第二十条员工薪酬发放应经过审核核实，确保准确无误。
第五章员工培训和晋升第二十一条酒店应建立健全员工培训制度，根据员工岗位要求和业务需要，开展培训活动。
(完整word版)5.《酒店人力资源管理》教学大纲
《酒店人力资源管理》教学大纲(供酒店人力资源管理/酒店管理（2、3年）/餐饮管理与服务专业用 45学时）第一部分《课程酒店人力资源管理》课程教学大纲说明一、本课程的性质和任务（一）本课程的性质:人力资源是企业生存和发展的最重要的资源.市场经济,尤其是知识经济下企业间的竞争集中体现于人力资源的竞争.人力资源开发与管理成为当代企业基本的管理职能。
为适应我国经济向社会主义市场经济的转型,我国企业的当务之急是从原有的重视物质资源、金融资本转而重视人力资源、人力资本并做好对其的开发管理工作，增强企业的竞争力。
为此,我国企业迫切需要一大批具有现代人力资源理念、意识、知识,熟练运用人力资源开发和管理的方法和技术的管理人才。
(二）本课程的任务:人力资源开发与管理是一门系统研究企业人力资源的吸收、录用、保持、发展、评价、调整、激励的客观规律和具体方法的科学。
人力资源管理课程的教学目的在于通过教育,使学生树立人力资源是战略资源的现代人力资源观念,培养并提高学生综合运用人力资源开发与管理理论知识及熟练使用各种开发管理的能力。
二、本课程的基本要求：人力资源开发与管理是一门应用性很强的学科,在重视“学理论”、“建观点”的同时，也非常重视“培技能”。
因此，本课程非常重视案例教学法和亲验式学习法，要求学生积极参与案例的准备与讨论,勤于思考、勤于实践，培养自己的实际操作能力。
三、本课程的重点、难点以及深度和广度第一章人力资源管理导论重点：使学生掌握人力资源管理的基本内涵，树立人力资源管理的理念与战略思想.难点:人力资源战略与企业文化的匹配关系.深广度：掌握人力资源管理的基本内涵，理解人力资源管理的理念与战略思想第二章人力资源规划重点:使学生掌握人力资源规划的程序和供需预测的方法难点：马尔可夫分析法预测人力资源的需求趋势深广度：掌握人力资源规划的程序和供需预测的方法，了解马尔可夫分析法预测人力资源的需求趋势第三章工作分析与职务设计重点：使学生掌握工作分析的方法和基本程序难点：职务描述书的编写深广度：掌握工作分析的方法，领会职务描述书的编写第四章人员招聘、培训与开发重点：使学生掌握人员招聘时的测评方法和员工培训方法难点：员工职业生涯设计深广度：掌握人员招聘时的测评方法和员工培训方法，了解职业生涯设计的基本方法第五章员工绩效考评重点：使学生掌握绩效考核的方法和标准难点：各类考绩方法的综合运用深广度:掌握绩效考核的方法，理解绩效考评的原则第六章员工激励与报酬重点:使学生掌握内在型激励理论和外在型激励理论在薪酬设计中的运用难点：运用激励理论设计合理的薪酬方案深广度：掌握激励理论在薪酬设计中的运用，能运用激励理论设计合理的薪酬方案四、本课程教学环节的说明1、授课 : 在讲课过程中，改变传统的教学模式，由“代理式”教学方式转变为“亲验性”教与学的方法，从而激发学生的学习兴趣。
酒店人力资源管理手册
酒店人力资源管理手册目录第一章人力资源概述第二章人力资源部工作职责第三章人力资源组织机构第四章人力资源部工作程序第一节职员聘请第二节职员入职程序第三节职员调动与晋升第四节职员离职程序第五章薪资治理第六章考勤治理第七章奖惩治理第一章人力资源部概述企业的人力资源是指能够推动整个企业进展的劳动者的能力的总称，它是一种专门重要的资源。
一. 酒店在人力资源治理方面应致力于达成以下目标：1构筑先进合理的人力资源治理体系，表达“以人为本”的理念，在使用中培养和开发职员，使职员与企业共同成长。
2保持酒店内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3. 保证各项人事规章制度符合国家和地点的有关规定。
二、人力资源治理的任务、内容、流程1. 人力资源治理的差不多任务：依照企业进展战略的要求，有打算地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中职员的聘请、培训、使用、考核、评判、鼓舞、调整等一系列过程，调动职员地积极性，发挥职员地潜能，为企业制造价值，确保企业战略目标的实现。
2.人力资源治理的内容：人力资源治理内容3.人力资源治理流程：从职员使用的程序来看，人力资源治理流程为：人力资源部门依照企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求聘请符合条件的职员，职员进入酒店后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
职员在使用一段时刻后，酒店要对职员考核，考核结果形成的信息反馈是调整职员使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。
流程图如下：第二章人力资源岗位职责一. 核心职能：作为酒店人力资源的治理部门，选拔、配置、开发、考核和培养酒店所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及职员职业生涯打算，调动职员积极性，激发职员潜能，对酒店连续长久进展负责。
二. 工作职责：1制度建设与治理A制订酒店中长期人才战略规划；B制订酒店人事治理制度，总分酒店人事治理权限与工作流程，组织、和谐、监督制度和流程的落实。
C核定酒店年度人员需求打算、确定各机构年度人员编制打算；D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助职员做好职业生涯规划。
酒店人力资源管理第二章酒店人力资源战略与计划
2.2 酒店人力资源方案
2.2.1 酒店人力资源方案的概念 酒店人力资源方案是根据酒店人力资源战
略目标与任务要求，通过分析酒店人力资源现 状水平，科学地预测酒店人力资源需求与供给 状况，制定出一系列的政策和措施以确保酒店 在所需时间内和所需岗位上有足够数量和质量 的员工，并使他们的利益与酒店的利益保持长 期的一致。
1〕人力资源战略是酒店战略体系的核心； 2〕科学的人力资源战略可以提高酒店的绩效； 3〕完善的人力资源战略有利于酒店形成持续的竞
争优势； 4〕详细的人力资源战略对酒店管理工作具有指导
作用。
2.1.3 酒店人力资源战略的分类
1〕集聚型战略 2〕效用型战略 3〕协助型战略
2.1.4 酒店人力资源战略的制定
2.1 酒店人力资源战略
2.1.1 酒店人力资源战略的概念 酒店人力资源战略是指酒店为适应内外部
环境变化的需要，从酒店全局利益和开展目标 出发，充分考虑员工的需求，就人力资源开发 与管理所做出的总体谋略和长远规划。它是酒 店总体战略的主要组成局部，也是酒店管理目 标实现的有力保证。
2.1.2 酒店人力资源战略的作用
3〕成熟时的人力资源战略
〔1〕建立完善的经营者鼓励约束机制 〔2〕保持人力资源创新能力 〔3〕解决开展时机减少带来的员工鼓励缺乏问题 〔4〕企业并购带来的人力资源整合
4〕衰退期的人力资源战略
〔1〕努力保存关键员工 〔2〕破除旧有企业文化
2.1.6 酒店人力资源战略的实施与控制
1〕酒店人力资源战略的实施 〔1〕指令型实施方式：主要依赖于酒店最高管理
〔2〕战术性人力资源方案：是指比较具体的人力资源方 案，包括员工补充方案、绩效考评方案和工资鼓励方 案等。
2.2.4 制定酒店人力资源方案的原理
酒店人力资源管理 (2)
第三节 • • • •
饭店员工录用
录用通知 正式体检 签订劳动合同 建立新员工档案
案例分析：大江南花园酒店的员工招聘
• 大江南花园酒店有多种多样的招聘渠道，如互联网广告、现场招聘会、 校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。 大 江南花园酒店通过各种招聘渠道与方式，全方位地寻求与发现人才。如何 广泛地开拓求才之路，如何高效地使用众多纳贤渠道，是对每一家酒店人 力资源队伍的考验。 1、校园招聘 大江南花园酒店认为，从战略眼光看，酒店应该致力于自己培养人才。 所以，大江南花园酒店每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50%的 比例。 有许多大学生在大江南花园酒店实习，最后成了大江南花园酒店的正式 员工。某大学的一名毕业生苏某，在读书期间到大江南花园酒店实习，她 的部分学费由酒店赞助。酒店规定了她每月的工作量，她参加了酒店的一 些项目，每月可以从酒店领到一些补助。由于表现不错，她毕业后就留在 了大江南花园酒店，成为大江南花园酒店大家庭的一员。五年以后她做到 了大江南花园酒店薪资部门的经理，成长很快。 大江南花园酒店有时会根据酒店发展需要，选聘部分优秀大学生做有目 的的定向培养，酒店会在他们大学读书期间就与其签订合同，这些学生会 在酒店里边实习边做毕业论文设计，毕业后就会直接留在大江南花园酒店 。当然，还有一些学生只做实习，并不会被酒店聘用。
2、其招聘的流程是：获取应聘者简历、人力资源部初选、用人部门 筛选、测试，一般来说，招聘都遵循了以上的流程。
第五章
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饭店员工培训
饭店员工培训概述 饭店员工培训的内容与方法 饭店员工培训体系
案例导入
雪丽到一家餐厅去参加她的第一次培训，这个餐厅位于西海岸，是一家拥有六个餐厅的 小公司。雪丽对她的新工作异常兴奋，期待从中学习到关于公司及其运作机制方面的知 识。 早上8:00，她准时到了餐厅（这是录用通知书上要求的时间），但她发现餐厅里一篇漆 黑，前门还锁着。她敲敲门，可是里面没有人，只好在门外等着。到了8：30，经理比尔 终于来了，但当他听完雪丽的自我介绍和来参加雇员培训的说明时，却很吃惊。显然他 不知道这件事情。经理把雪丽领进餐厅，让她在门边的一张桌子旁等着，甚至没有为她 打开灯便走了。雪丽在黑暗中又等了20分钟，经理回来了，递给她一份菜单和一本员工 手册，然后说他一会儿就回来。当雪丽读完这两份资料，起身去找经理时，经理却告诉 雪丽，她今天就可以作为正式员工上班，因为今天当班的那个服务员请病假了。因此， 没有经过任何培训，雪丽就开始了她艰难的工作：接电话、迎接客人、领客人就坐、回 答客人的问题等。下班时，雪丽问经理可否回答她一些问题，可经理却说没时间，但要 她第二天早上8:00到餐厅。第二天，雪丽再没有去那家餐厅上班。
《酒店人力资源管理概论》课程知识要点详解
〈〈酒店人力资源管理》课程知识要点2013-2014学年第1学期主要参考教材：张玉改编著〈〈酒店人力资源管理》（2008）第一章酒店人力资源管理概论一、人力资源的概念一般认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和脑力劳动的人的总和。
人力资源具有以下特征：时代性、能动性、时效性、持续性、消耗性、社会性。
二、人力资源管理的概念人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理的五个环节（主要职能）是：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发。
三、酒店人力资源管理的特点局外性、替代性、跨越性、动态性、超前性、系统性、不可储存性四、酒店人力资源管理的基本原理（一）系统功能原理（二）能级对应原理（三）适度规模原理（四）改变航道原理（五）木桶原理（六）势能差原理（七）效率原理（八）凝聚力原理（九）信息催化原理（十）帕金森定律五、酒店人力资源管理者的12个黄金定律（一）必须关注利润、成本、时间三个标准（二）任何事都应先规划再执行（三）以自己的实际行动向酒店管理者、决策者传递一种紧迫感（四）应使用一种可以度量、能被证实的目标（五）酒店人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通（六）采用渐进的方式逐步实现目标（七）应该得到决策层和经营者的支持（八）想获得成功必须对目标进行透彻的分析（九）应当权责对等（十）所有人都应主动介入，不能被动地坐享其成（十一）重视客户管理（十二）应该是酒店业务的专家第二章酒店工作分析一、工作分析的概念所谓工作分析，就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出工作描述和工作规范（任职资格）等人力资源管理文件的过程。
第二章 酒店人力资源规划
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该公司以员工没有签订劳动合同为由拒绝 赔偿是没有法律依据的。因为《工伤保险 条例》中规定，本条例所称职工，是与用 人单位存在劳动关系(包括事实劳动关系) 的各种用工形式、各种用工期限的劳动者 。孙萌就属于与该公司存在事实劳动关系 的情况，当然也受法律保护。即使公司没 有参加工伤保险，也应该根据《工伤保险 条例》规定的赔偿项目进行赔偿。
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1、HRP的出发点是制定人力差距补足计划
分析目前人力资 源状况，清楚目 前人员存量的优 势和劣势
制定未来发展规划， 考察当前人力状况与 未来需求的人力状况 之间的关系
如果存在差距，则制定 一个有效的计划来弥补 这种差距
人力资源规划
短缺 招聘 配置 培训 通过定岗定 编来实现
过剩 裁员 配置
第二章 酒店人力资源规划
学习目标：
掌握人力资源规划的概念
掌握人力资源规划的步骤及内容 掌握人力资源需求、供给的预测和平衡，学会编制酒店人 力资源计划
2018/4/11
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世有伯乐，然后有千里马。千里
马常有，而伯乐不常有。
人无远虑，必有近忧。
2018/4/11
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一、人力资源规划的含义
2018/4/11
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QUESTION?
你知道如果一个职
工遭辞退，他可以 得到怎样的经济补 偿？
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2018/4/11
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中华人民共和国劳动合同法
第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的 年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。 六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的， 向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的 市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三 倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三 倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过 十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者 终止前十二个月的平均工资。
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（2）指导型实施方式：酒店高层领导具有最终决策权，其 具体实施依赖于酒店各部门，以及相应的激励机制和 系统控制。
（3）合作型实施方式：酒店高层领导仍具有最终决策权， 但具体实施方案的产生需由酒店人力资源部和各基层 部门共同决定。
定人力资源战略规划，并细化为具体的实施方案。
2.1.5 酒店人力资源战略选择
1）酒店初创期的人力资源战略
（1）构建完整的人力资源管理体系 （2）吸引关键人才 （3）培育企业文化
2）发展期的人力资源战略
（1）创新招聘机制，多方吸引人才 （2）开始关注人力资源的使用效率 （3）建立规范、完整的人力资源管理制度 （4）加强员工的流动管理
2）人力资源战略的评价与控制
（1）评价酒店人力资源战略主要考虑：① 评价人力资源 政策与酒店总体战略是否协调，目标是否一致；② 判 断这些政策最终对酒店绩效的贡献程度。
（2）在控制过程中，应按照客观性、灵活性和经济性的原 则，重点从三个方面进行控制：① 解决人力资源战略 制定过程中与其他战略不能相互协调的问题；② 适应 人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化；③ 防 止人力资源战略未能按预定计划、标准和方法实施。
（2）中期人力资源计划。2—5年的计划，它需要与长期人力资 源计划衔接，并服从于酒店发展的中期目标。
（3）短期人力资源计划。2年以内的人力资源计划，包括年度人 力资源计划，是酒店为了当前的发展，实现既定发展目标而 拟定的，在制定过程中主要考虑酒店内部的微观影响因素。
2）根据人力资源计划适用范围划分
2）战略制定阶段
（1）整合式：人力资源战略与酒店总体战略一同制定，优点是整 体效果比较理想；缺点是难以协调各种资源，且完备性较差， 常在酒店创立初期采用。
（2）并列式：指人力资源战略与酒店总体战略，以及市场营销战 略、产品战略、品牌战略和财务战略等分别制定，优点是方案 灵活，时间容易掌控；缺点是难以与其他战略相衔接，甚至会 背道而驰。
2.1 酒店人力资源战略
2.1.1 酒店人力资源战略的概念
酒店人力资源战略是指酒店为适应内外部环境变 化的需要，从酒店全局利益和发展目标出发，充分考 虑员工的需求，就人力资源开发与管理所做出的总体 谋略和长远规划。它是酒店总体战略的主要组成部分， 也是酒店管理目标实现的有力保证。
2.1.2 酒店人力资源战略的作用
（1）整体人力资源计划：一般由酒店最高管理层指导，由 人力资源部具体制定，是关系酒店整体性的人力资源 发展计划。
（2）部门人力资源计划：是指酒店各部门根据酒店整体计 划，分别制定本部门人力资源管理的具体实施计划。
（3）人力资源项目计划：是指某项具体人力资源管理工作 的计划，它是针对人力资源管理的特定课题所制定的 计划。
评 估 阶 段 内部环境扫描
制
定
阶
段
人才盘点
酒店总体战略 人力资源战略
外部环境扫描
供需对比
人才需求
整
合
招聘计划
继任计划及政策
培训计划
阶
段
1）战略环境评估阶段
(1)酒店人力资源战略的制定要以酒店总体战略为前提和基 础，反映酒店总体战略导向，因此必须分析和搞清楚 酒店总体战略的意图。
（2）要考察酒店内部和外部环境，以获取可能对酒店未来 人力资源管理发生影响的信息。
酒店人力资源管理第二章 酒店人力资源战略与计划
学习目标
理解：酒店人力资源战略的作用 酒店人力资源计划的基本要素 影响酒店人力资源配备的因素
熟悉：酒店人力资源计划的构成 酒店人力资源供给预测的方法 酒店人力资源配备的主要方法
掌握：酒店各个发展阶段人力资源战略的侧重点 酒店人力资源需求预测的主要方法 酒店人力资源短缺或过剩的处置方案
（3）独立式：仅制定人力资源战略，而不考虑或参与酒店总体战 略的制定，由酒店人力资源部门自行操作，往往在酒店总体战 略比较明确之后才可以着手进行。
3）战略整合阶段
（1）需要安排人员结构，合理配置人员； （2）设定人力资源的管理目标与计划； （3）确定各层次管理人员的管理内容与管理程序； （4）总结和提炼人力资源管理理念与文化，在此基础上制
3）成熟时的人力资源战略
（1）建立完善的经营者激励约束机制 （2）保持人力资源创新能力 （3）解决发展机会减少带来的员工激励不足问题 （4）企业并购带来的人力资源整合
4）衰退期的人力资源战略
（1）努力保留关键员工 （2）破除旧有企业文化
2.1.6 酒店人力资源战略的实施与控制
1）酒店人力资源战略的实施
2.2 酒店人力资源计划
2.2.1 酒店人力资源计划的概念
酒店人力资源计划是根据酒店人力资源战略目标 与任务要求，通过分析酒店人力资源现状水平，科学 地预测酒店人力资源需求与供给状况，制定出一系列 的政策和措施以确保酒店在所需时间内和所需岗位上 有足够数量和质量的员工，并使他们的利益与酒店的 利益保持长期的一致。
3）根据人力资源计划的性质划分
（1）战略性人力资源计划：是与组织长期战略相适应的 人力资源计划，其特点是具有总体性和长期性。
（2）战术性人力资源计划：是指比较具体的人力资源计 划，包括员工补充计划、绩效考评计划和工资激励计 划等。
2.2.2 酒店人力资源计划的作用
1）为酒店战略目标的实现提供人力资源保障 2）为酒店人力资源管理夯实基础 3）有）使酒店和员工都能够获得利益
2.2.3 酒店人力资源计划的分类
1）根据人力资源计划对应的时间划分
（1）长期人力资源计划。5—10年的人力资源计划，为达到酒店 的战略目标而制定，是对酒店人力资源管理的系统筹划，具 有较高的战略性和指导性。
1）人力资源战略是酒店战略体系的核心； 2）科学的人力资源战略可以提高酒店的绩效； 3）完善的人力资源战略有利于酒店形成持续的竞
争优势； 4）详细的人力资源战略对酒店管理工作具有指导
作用。
2.1.3 酒店人力资源战略的分类
1）集聚型战略 2）效用型战略 3）协助型战略
2.1.4 酒店人力资源战略的制定