国企人力资源机制创新应如何对标华为

彭剑锋：国企人力资源机制创新应如何对标华为

日期: 2014-06-30

从根本上说，国有企业下一步必然要通过市场化提高自身竞争能力，而我认为这一步的核心是如何使人才的配置真正市场化。当市场化的混合所有制经济发展到一定程度后，国企的人力资源机制和体制应该越来越接近现代企业制度，无论是民企还是国企，都要按照现代企业制度治理规则、智力人才机制去进行创新。

去年国资委提出，国有企业除了要向世界级企业对标学习外，还要学习民营企业，要引入民营企业的市场化管理机制。而最近国资委从民营企业中选择的一个重要标杆，就是华为。

◎对标华为之一：员工持股与人力资本合伙人制度

华为做法：全员持股，合伙人制

在人力资源管理上，华为首先解决了利益共同体的问题，这就是所谓的“员工持股与人力资本合伙人制度”。

在国内企业中，华为最早提出优先投资，上世纪90年代初就开始搞员工持股分红计划，以贡献、能力、职位、劳动态度和发展潜力对员工进行综合评价，从而确定每个员工的配股额。在我看来，华为的员工持股本质上是一个分红计划，任正非让出了利，但是获得了对企业绝对的控制，即以利益换取了控制权。所以我们把华为的股权激励政策称作是全员持股的分红机制。当然，仅仅靠资历和过去的贡献不能持续参加华为的分红，只有持续做出贡献才可以，这也是这种制度和股权制的不同之处。可以说，这种动态的利益分享机制为华为提供了持续发展的动力源泉。

至于华为“人力资本合伙人制度”的概念，我认为主要包括三点要素：充分尊重人力资源，人力资本有限投资，人力资本参与事业的分享，人力资本不参与分享，而要参与企业的高层的决策。换言之，能否参与公司决策靠的不是股权多少，而是要靠能力和智慧。所以在华为，主要按照能力和贡献来决定高管团队人选，让人力资本参与利润分享和公司决策。

2004年，华为最早在国内开始实行“轮职CEO制”，即每半年就换一次CEO，大家可以轮流来当。同时，华为的重大决策基本上都是集体决策，90%以上都是一人一票制，避免老板一个人给企业带来的风险。华为的这些做法和阿里巴巴的合伙人制度也有点类似，其实阿里巴巴现在所说的“合伙人”也不是真正意义上的股权拥有者，而是能参与分红、参与决策，有选择董事的权利。换言之，这套体制能真正使得人力资源在企业决策中起到决定性的作用，这也是合伙人制度的最大特点。

国企怎么学：利润分享，集体决策

在国有企业改革时，我认为可以向华为学习，引入虚拟受限股，建立竞争性的国有企业高管及核心人才的利润分享制度。如果让员工去买资产，这显然不行，但是我认为可以搞利润分享，尤其可以让国有企业高管进行价值利润的分享。

最近国资委的很多改革都要求“封顶”，但我觉得未来如果做基于EVA的价值分享，就应该上不封顶。拿得越多的人，贡献越大，为国有资本带来价值越大，所以我们要鼓励他，而不是给他限制。下一步，让大家都可以做虚拟股东，在这儿干就有，不在这儿干就没有，因此只有持续为国有资本、为股东创造价值才可以分享企业的利润。这是华为的这套机制为国有企业之后的改革、尤其是搞员工持股计划和利润分享所带来的启示。

另外，国企也可以尝试只提名一个董事长，董事会成员完全可以职业化，70%的董事会成员都可以来自外部，精英管理团队应该实现集体领导。我们现在的国有企业面临一个问题：企业形式上是民主集中制，本质上是个人专制。华为正好相反，形式上是老板说了算，但本质上是集体决策。我认为未来的国企也要避免这种“一长制”，避免仅凭个人决策来决定企业的生存发展，而是从制度上给予群体智慧的发挥空间。

◎对标华为之二：以价值评价为核心的价值管理体系

华为做法：保证每个员工的贡献都得到回报

我们经常讲，一个企业不仅要承认人力资源对企业的贡献，更重要的是能评价出每个人究竟做了多大的贡献，能说清分配的依据究竟是什么。我认为，华为公司在价值评价上做得最好的一点，就是致力于建立一套全力创造价值、合理分配价值的价值评价分配机制，所有的分配要素都必须以这套评价体系为依据。

1997年的时候，我们开始为华为的整个人力资源价值管理做顶层设计，这个顶层设计主要是回答三个问题：企业要有什么的价值创造观、要有什么样的价值评价理念，以及应该采取什么样的价值分配形式来保证每个员工对企业的贡献都得到相应回报。

企业管理的最核心内容不是研究如何分配蛋糕，而是研究如何来把蛋糕做大，这就需要建立科学、全面、系统的价值评价体系，这也是人力资源管理的一个核心。当年，我们主要从四个方面来回答上述问题：价值创造能力、价值创造的地位、价值创造的表现和价值创造的结果，这就涉及到企业的能力评价、岗位评价、态度评价和贡献评价。

由此，华为建立起了四套对应的价值评价体系：

第一，潜能与任职资格评价体系。华为在1996年左右就引进了国外的任职资格标准，这套标准主要用于干部选拔和岗位晋升的体系，即员工担任某个岗位之前，必须要具备这个岗位的潜能要求，符合其任职资格标准。

第二，职位评价体系。这套体系主要是采用海氏法，并结合华为的实际情况建立起来的，用来评价员工在这个岗位上的责任和风险承诺。

第三，价值观认同与态度评价体系。这套体系用于评价员工的态度和价值观认同状况，在股权问题和评价一名员工是否可以提拔为领导者时，会经常运用这套评价体系。

第四，绩效评价体系。这套体系的作用是对员工贡献进行评价，保证企业的工资、奖金分配都要有依据。这就是华为最早提出来的“让评价无时不在，让评价无处不在”。

在这套机制下，如果想提工资、想得奖金、想参加任职资格的评价，都必须要有相应的资格。想参加岗位竞聘，首先要有任职资格的认证和岗位技能的培训；要获得任职资格认证，又要先参加相关的培训；而想参加培训还有一个前提，就是之前三年的绩效考核必须达到12分（至少1优2良）。如果条件不满足，就不允许参加，当然也就没有后续加薪升职的资格。所以我经常说，华为最成功的一点，就是能做到发奖金、发工资和参加培训都不是领导说了算，而是制度说了算，是这套评价体系说了算，这也正是很多国企都欠缺的。

国企怎么学：建立科学的评价机制

在国有企业中，有时候明明提高了待遇，发了奖金，但员工还是在抱怨；甚至发得越多，抱怨得越多。为什么会出现这种现象？一句话来回答，就是因为没有建立客观的评价体系。

我认为，国有企业下一步变革最需要建立的就是评价机制。只有建立科学公正的人才评价机制，才能保证我们的分配科学合理，使所有的分配都有据可循。华为的评价体系已经做到了各司其职，相互支撑：职位评价体系解决职位的相对价值问题，劳动态度评价体系解决价值观与文化认同的问题，绩效评价体系解决管理和持续进行绩效改善的问题，任职资格体系主要解决员工的职业化行为与能力发展的问题，潜能评价体系主要是解决人的潜质与个性化问题，保证每个人能够依据个人潜质获得个性化的职业发展路径。要建立像华为一样系统完善的价值评价体系当然很难，但我们的国企改革应该朝这个方向去努力。

◎对标华为之三：以奋斗者为本的持续激活机制