项目会计与作业基础成本管理教程
项目成本管理教材(DOCX 41页)
项目成本管理教材(DOCX 41页)项目成本管理1 总则1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。
1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
1.3 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。
1.4 项目开发运作过程中，项目部(下属项目公司)应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
2 目标成本确定2.1 目标成本的编制必须按规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：1) 可研目标成本：项目可研阶段，丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。
原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
2) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，丽江金林置业投资有限公司(集团总部)所属项目部(下属项目公司)编制可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部组织审核。
如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报丽江金林置业投资有限公司(集团总部)领导层联名签署意见后批准。
3) 目标成本：项目开工前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本，由丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部和财务部组织审核，丽江金林置业投资有限公司(集团总部)领导层签署意见后批准。
2.2 丽江金林置业投资有限公司(集团总部)所属项目部(下属项目公司)在制定项目进度计划时，必须明确完成时间，并将必要条件反馈丽江金林置业投资有限公司(集团总部)相关部门进行确认，由丽江金林置业投资有限公司(集团总部)工程部、总工办、合约部、丽江金林置业投资有限公司(集团总部)所属项目部(下属项目公司)等会签后，报丽江金林置业投资有限公司(集团总部)领导层签署意见后批准，丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部备案。
第五章作业基础成本法
二、作业基础成本法及其要素
（一）作业基础成本法
▲作业基础成本法最早起源于20世纪30年代，由美国 教授科.斯托布斯提出。1988年美国哈佛大学的库珀 和卡普兰对作业基础成本法进行了较为完整的论述。 ▲作业基础成本法是以作业为基础，通过对成本动因 的分析计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更 相关、准确的成本信息的一种成本计算方法。
第五章 作业基础成本法
第五章作业基础成 本法
教师：韩志丽
学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握如何运用 作业基础成本法进行成本计算，明确作业基础 成本法的要素，了解作业基础成本法的意义和 局限性。
上海立信会计学
第五章作业基础成本法
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学习重点和难点
●作业基础成本法的运用 ●作业基础成本法的要素
上海立信会计学
第五章作业基础成本法
◆作业从对企业价值创造的作用可以分为增值作业 和非增值作业。 ◆从成本核算的目的出发，作业可以分为：单位级 作业、批次级作业、产品级作业、管理级作业。
单位级作业，是指每一单位产品至少要执行一次的 作业。如加工、组装等。 批次级作业，同时服务于每批产品或许多产品的作 业，如生产前机器调试、成批产品转移至下一工序 的运输、成批采购等 。 产品级作业，指服务于某种型号或样式产品的作业。 例如，产品设计、产品生产工艺规程制定、工艺改 造、产品更新等。 管理级作业，为支持和管理生产活动而进行的作业。
上海立信会计学
第五章作业基础成本法
作业
◆作业是企业为了实现经营目标、完成既定任务而 进行的一项活动或一项工作。作业基础成本法中的 作业是指企业为生产产品或提供劳务而进行的某项 生产经营活动或某道生产工序。比如,机器制造企业 中有材料采购作业、材料剪裁作业、零件加工作业、 质量检验作业和装配作业等。 ◆作业是作业成本管理的核心要素。企业可以从不 同的角度出发,对作业进行不同的分类。按作业所完 成的职能可将其分为后勤作业、生产作业、质量作 业和协调作业等。
专案会计VS作业基础成本管理PPT培训课件讲义
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项目会计vs.作业基础成本管理单
一选择 或 混合？-3
•在有游戏规则的环境里，例如为一个承包商对 政府机构合约书中，法律定义费用补救方法。 然而，这些诸如提供者跟接受者之间还是会有 一些模糊的空间。
•但买卖双方无法忍受不合理的成本分配，所以， 如何设计出成本衡量及成本分配系统是一个重 要的议题。
企划案的推动产生了改变的导火线
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项目会计vs.作业基础成本管理单
一选择 或 混合？-2
• 改革: 减低再度犯错机率以提升竞争力 & 避免 浪费有限资源 • 方式: 以垂直整合方式，用平衡计分卡 &SVA (股东附加价值) • 在今天更加竞争和缺乏资源环境里，需更加严 谨的观察，成本如何在组织单位和他们的产品 之中被分配。此种成本分配的方式，在不同的 经理人跟组织下，让人对她们的行动方案及成 果，更加的可以去计算出来。
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直接成本分派方式-1
•在成本个体(如产品服务企划案..)因为不同的 选择方式可让成本反映出多样性的变化。 •在成本分配(重新指派成本分配..)包含三种因 子：起源、移转机制及目的地(成本目标)。
资源的花费通常是隶属在会计总账下或者是累 积到总账下的费用平衡表之下。
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直接成本分派方式示意图
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对TQM的重建
• 工业革命 -> 科技进步 -> 量产 -> 质量管控成为 企管重要的一环更是竞争力的筹码 • TQM的致命伤：明了质量的改善，但却无法加 以衡量及计算所节省的总成本。 • 补强方式：BSC、ERP 、 APS 、CRM及 ABC/M来使经理人，更易于对市场 做一操盘 。 • 最终目的：使V = Performance / cost最大化
项目成本管理-超详细课件
3. 成本预算，包括将整个成本估算分配到各单项工作， 以建立衡量绩效的基准。成本预算的主要输出是成 本基准计划。(一个ERP项目预算的例子)
4. 成本控制，包括控制项目预算的变化,成本控制过程 的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行 动、完工估算和取得的教训。
项目资源计划输出
资源计划过程的输出；要明确WBS结构下的每一工 作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通 过人员引进或采购予以解决。
项目资源计划过程的主要输出是资源需求清单，在 IT项目中，资源主要是人力资源（即充当各类角色 的项目组成员）、系统软件和机器设备，下表是资 源计划矩阵图例子。
某人事信息平台的资源计划矩阵图
项目成本管理概述
成本:为了达到某一特定的目标而放弃或牺牲的资源。
项目的成本管理贯穿于项目实施的始终，项目的开发 成本是指其开发过程中所花费的工作量及相应的代价。
项目的成本管理包括，为确保批准的预算内完成项目， 在项目管理过程中所需的方法和过程。
IT项目开发成本管理在项目立项时就开始了，成本管 理的过程如下图所示。
示例
• 例：假设某企业新建的网络产品生产线投产后， 正常年分固定成本总额为20000元，产品售价 为每件10元，单位产品变动成本为6元，请计 算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。
•
解：
Q*
F P V
=
20000 5000 10 6
（件）
• 保本销售额为 5000×10 = 50000（元）
如何将盈亏平衡的思想应用到IT项目中?
类比估计法：通常是与原有的类似已执行 项目进行类比以估计当期项目的费用。
参数模型法：将项目的特征参数作为预测 项目费用数学模型的基本参数。如果模型 是依赖于历史信息、模型参数容易数量化， 则它通常是可靠的。
项目成本管理培训教材(PPT 67张)
进度偏差：SV= BCWP－BCWS =3332－4150= －818万 SV为负，说明进度延误。 3.费用绩效指数：CPI= BCWP/ACWP=1.212， 由于CPI＞1，故费用节支； 进度绩效指数：SPI= BCWP/BCWS =0.803， 由于SPI ＜ 1，故进度延误。
挣值法的适用范围
通过“三个成本”、“两个偏差”和“两个 绩效”的比较,对成本实施控制。
挣 值 法
三个成本：
已完工程的预算费用（BCWP） BCWP=已完工程量×预算单价 计划工程的预算费用（BCWS） BCWS=计划工程量×预算单价 已完工程实际费用（ACWP） ACWP=已完工程量×实际单价
价 值
ACWP
施工成本考核
施工成本考核是指施工项目完成后，将成本的实际指 标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定项目成 本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相 应的奖励和处罚。
施工成本管理总结
施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作 用的。 成本预测是成本决策的前提； 成本计划是成本决策所确定目标的具体化； 成本控制是对成本计划的实施进行控制和监督， 保证决策的成本目标实现； 成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验， 它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测 和决策提供基础资料； 成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决 策目标的重要手段。
采用。
挣值法成本偏差分析图示
月份 项目名称 费用参数数额（万元）
费用偏差 （万元） 进度偏差 （万元） 偏差 原因
1
完成本月工作量
10 4 -11 …
50 10 0 15 0 20 0 25 0 30 0 35 0
0 14 -31 … -818
项目会计与作业基础成本管理教程
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直接成本分派方式 -1
• 在成本個體(如產品服務企劃案..)因為不同的 選擇方式可讓成本反映出多樣性的變化。
• 在成本分配(重新指派成本分配..)包含三種因 子：起源、移轉機制及目的地(成本目標)。
資源的花費通常是隸屬在會計總帳下或者是累 積到總帳下的費用平衡表之下。
路漫漫其悠远
• 不公平： 沒有因果關係 • 使用工作時間表來記錄分類 • 複雜 • 最佳方式：兩者並行
路漫漫其悠远
p.259
常重複性與不常重複工作 並存時-2
路漫漫其悠远
p.260
案例研讀： International Truck & Engine
• 工作性質：設計製造為主，非單純製造。 • 使用：專案會計(Project Accounting) • 效果：易於追蹤流程
• 專案會計，只能針對跟產品相關的成本做估算( 勞力、原料、設備成本) 。 其餘的成本(消費者、經銷成本、維持企業生存 的成本) ，可由ABC補強。
路漫漫其悠远
p.261
結語
• 決策者的觀念與態度決定了此成本衡量的深度 及精確性
• 茲因人力資源使用的多方向，使現今的會計制 度無法符合大眾 發明更多的成本衡量方式來彌補此一制度的不足
路漫漫其悠远
p.252
專案會計 vs.作業基礎成本管理
單一選擇 或 混合？-3
• 在有遊戲規則的環境裡，例如為一個承包商對 政府機構合約書中，法律定義費用補救方法。 然而，這些諸如提供者跟接受者之間還是會有 一些模糊的空間。
• 但買賣雙方無法忍受不合理的成本分配，所以 ，如何設計出成本衡量及成本分配系統是一個 重要的議題。
路漫漫其悠远
p.257
作业成本计算法的基本步骤 管理会计
作业成本计算法的基本步骤管理会计1.划分作业：首先需要将生产过程划分为不同的作业环节或作业项目。
作业可以是一个完整的产品，也可以是产品组装，零件制造或某些特定生产工序等。
每个作业都具有相对独立的成本特征和成本驱动因素。
2.确定成本驱动因素：成本驱动因素是指影响作业成本的主要因素。
不同作业环节可能有不同的成本驱动因素，例如，直接材料的用量、直接工时的消耗、设备使用时间等。
确定成本驱动因素可以帮助确定成本的变动因素，为后续的成本计算提供依据。
3.收集和记录数据：根据成本驱动因素，收集和记录与作业相关的数据。
这包括直接材料的使用数量和成本、直接工时的消耗情况、设备使用时间、间接费用的分配基础等。
数据的准确与完整对于计算成本是非常重要的，因此需要建立有效的数据收集和记录体系。
4.分配间接成本：根据作业的特性和间接成本的性质，采用适当的分配方法将间接成本分配到各个作业。
常用的间接成本分配方法包括直接人工费用百分比法、间接费用驱动因素法等。
通过合理的分配方法，可以更准确地反映各作业的实际成本，提高作业的决策效果。
5.计算作业成本：根据作业的特性和数据的准确性，计算每个作业的成本。
这包括直接材料成本、直接人工成本、间接成本等。
作业成本的计算可以采用不同的方法，如作业成本率法、作业批次法等。
6.分析成本差异：计算作业成本后，需要对作业成本与预算或标准成本进行比较，并分析成本差异的原因。
成本差异分析可以帮助管理者了解作业成本的变动情况，找出产生差异的主要原因，为成本控制和成本降低提供依据。
7.提供管理决策依据：根据作业成本计算结果和成本差异分析的情况，提供管理者做出决策的依据。
例如，根据作业成本的高低，可以决定是否选择外包或内部生产；根据成本差异的原因，可以采取相应的改进措施，提高生产效率和降低成本。
总之，作业成本计算法在管理会计中具有重要的作用，通过对生产过程中的作业进行成本分析和计算，可以帮助企业更准确地了解产品或服务的成本结构，为管理决策提供有力支持。
项目成本管理讲义课程
（四）项目成本管理的概念及特点
1、项目成本管理：是指在整个项目的实施过程中，为 确保项目在批准的成本预算内按时、按质、经济高效地完 成既定目标，而对各个过程进行管理与控制的活动。
2、项目成本管理的特点 （1）项目成本管理是一种事先能动的管理 （2）项目成本管理是一个动态控制过程 （3）项目成本管理影响项目质量与项目进度 3、项目成本管理的原则 （1）以人为本，全员参与 （2）制度化管理 （3）责、权、利相结合 （4）全面管理，突出重点
切投入时间，并尽可能均衡使用各种资源来满足项 目进度计划的一种方法，在某种特定资源需求频繁 波动时，在不延长项目工期的条件下，使资源配置 尽可能均衡，使资源需求的波动最小化
资源平衡法的宗旨：综合考虑资源的成本、项目进度 和员工熟练程度等相关因素对项目的制约
资源平衡法的工作原理
（1）活动之间的技术限制分析
（2）What：项目要完成的工作是什么？
（3）Who：在工作分解结构（WBS）中每部分由谁负责 ？
（4）Where：项目的实施地点在哪里？
（5）When：确定项目需要多长时间？具体于何时开始? 确定每项工作所需的资源是否充足？
（6）How：怎样完成项目？一利用WBS。
（7）How much：为完成项目需要多少资源？需要多少人 工？需要多少材料和服务？
4、WBS应该由了解工作的人来做。
5、项目分解只是为了实现对项目的准确的估计。
2、历史资料：作为重要的参考
3、项目范围说明书：应该或不应该做什么，从而考虑 资源的需求
4、项目资源说明：所需资源的类型、数量、质量、何 时需要何种资源、每种资源的特性要求
5、项目组织的管理政策和有关原则：企业文化、人员 聘用、设备租赁与购置的规定、资源消耗量计算等
项目成本管理及核算培训教案
投标阶段
工程中标
合同管理部负责投标 报价分析计算
合同管理部组织 洽谈、评审、签订 工程承包合同。
施 工 准 备 阶 段 ---成 本 预 测
合同管理部根据项目概算 书或工程量清单，以及各职能 部门提供的资料，根据《项目 成本计算标准》按项目成本划 分内容编制项目预算成本。
未批准
公司 领导
合同管理部组织召开专家
多项目、多专业 责任目标成本分解汇总表
多项目、多专业 计划计划成本汇总表
附表
项 目 经 理 负 责 落 实 公 司 “两 制 ”， 组织对公司下达的责任目标成本进行
分解。
责任目标成本分解
直接成本分解
间接成本分解
项目经理依据《项目成本计算标 准》负责组织编制项目部计划成本， 报合同管理部审定。
责任目标成本分解表
竣 工 期 间 -Байду номын сангаас--成 本 控 制 、 核 算 、 分 析 与 考 核
计划管理部收集汇总相关职能部门提供的项目高档实 物资产、周转性临时设施、剩余物资和废旧物资清查、盘 点资料。
合同管理部负责审定项目内部结算及分包工程结算。
工程竣工成本 分析报告
合同管理部负责审定 项目部工程竣工决算。
项目经理负责组织本项目高档实物资产、周转性临 时设施、剩余物资和废旧物资清查、盘点，清册上报公司 相关职能部门。
➢ 项目部合同科负责将各职能科室的意见汇总后 将项目责任目标成本分解成专业直接成本分解 表和项目间接费用分解表并报送项目经理批准 后报送公司合同管理部。其中，财务科对项目 间接费用中的现场管理费用建立明细表。
成本预测
➢ 每月（年）初，项目部合同科依据项目责任目 标成本以及工程进度计划编制项目月（年）度 成本预测表，并提交项目经理审批。
项目4成本管理任务5作业成本法管理会计实务高等教育经典课件无师自通从零开始.pptx
成本动因
甲产品 乙产品作 丙产品 合计作
作业量 业量
作业量 业量
订单数量（张）
240
960 2800 4000
材料移动次数（次） 140
600 1260 2000
准备次数（次数）
200
800 2000 3000
机器小时（小时） 检验小时（小时） 包装次数（次）
2 000 800 80
二、作业成本法的含义及原理
3.作业成本法的原理
以“维修设备”作业为例，消耗的资源包括零部件、设备、工具、 人工和能源（设备和工具运动所需的动力），有些可以直接追溯到 作业上，有些就无法直接追溯。假设：动力成本0.50元/机器小时， “维修设备”这项作业使用了5000机器小时，则动力成本应分配给 该项作业0.50*5000=2500元。这项作业的总成本就等于可直接追溯 的资源成本与按资源动因分配的成本之和。再将维修设备的总成本 按照作业动因分配到消耗该作业的各个对象。
5 000 1 600 1 600 1 600
600 1 320
8 600 4 000 2 000
工程处理时间（小时 2 000 ） 直接人工工时（小时 30 000 ）
3 600 2 400 8 000 80 000 8 000 118 000
任务导入
任务目标： （1）按传统成本计算法以直接人工工时作为制造费用的分配标准，计算 华强公司甲、乙、丙三种产品应分配的制造费用及单位产品成本。 （2）按作业成本计算法，计算华强甲、乙、丙三种产品应分配的制造费 用及单位产品成本。 （3）请根据上述两种方法计算结果，作出相应决策。
7 788 000
直接人工工 时
30 000
80 000 8 000 118 000
作业基础成本会计的运行程序及运行基础(二) 管理资料
作业根底本钱会计的运行程序及运行根底（二）管理资料本钱对象是那些需要进行本钱计算的任何一种最终工程，例如任何一位顾客、产品、效劳、合同、工程或其他需要进行单独的本钱计算的工作单元，资源动因(resource driver)是对一项作业所消耗资源数量的计量。
它用以将作业消耗的资源本钱分配给一个特定的本钱池。
比方某作业所占据的面积比例，可用以计量该作业对厂场价值的消耗。
作业动因(activity driver)是本钱对象对作业需求的频度和强度的计量。
作业动因用以将本钱池的本钱分配给本钱对象，例如某完工产品中不同部件的数量，可用以计量该产品对材料作业的消耗。
一个abc系统至少应包含三个主要步骤，即：(1)识别资源本钱和作业;(2)将资源本钱分配到作业;(3)将作业本钱分配到本钱对象。
设计abc系统的第一步即识别资源本钱并进行作业分析。
资源本钱为完成各种作业而发生，大多数资源本钱都表达在总分类帐的一级明细帐户中，如材料、物料、采购、材料、仓库、办公场地、家具用具、建筑物、设备、公用事业设备、薪金和福利、工程等。
作业分析是识别和描述一个组织中所作的工作(作业)。
作业分析通常采用从已有的文件和中收集数据，并且采用问卷调查、观察、与核心人物直接交谈等形式。
作业分解的详略程度那么取决于系统的目标。
为了便于本钱分配和计算，通常将制造过程的作业区分为四类：1、单位级作业(unit-level activity)：是因每一产品单位而发生的作业，2、批别级作业(batch- level activity)：是因每批或每组产品而非每一单位产品而发生的作业。
批别作业发生于生产一批产品的每一时间，比方，机器调整、采购订单、生产、每一批的检验等都是批别级作业。
3、产品级作业(product-sustaining activity)：是为支撑各不同产品的生产而发生的作业。
它通常包括产品设计、部件、工程变更指令的发出、紧急事务处理等。
项目成本管理操作手册
精品汇编资料项目成本管理操作手册第八章项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
项目成本管理课程(PPT 37页)
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1 121.1.1 1Monday, January 11, 2021
是一种测量项目绩效的客观方法，综合考虑了项目的 范围、时间和成本
能够有效地测量项目的健康状况和项目的执行绩效 并且能够预测项目的未来绩效和完成情况 在某一时间点进行评估
7.3 成本控制
挣值管理的参数
① 计划工作的预算成本PV （Planned Value），也称 BCWS（budgeted cost of work scheduled）
挣值管理的参数
③ 已完成工作的预算成本EV（Earned Value），也称 BCWP（budgeted cost of work performed）
按预算价格和实际已完成工作量计算 按完成工作量占整个工作量的百分比和预算总价计算
EV预算价 已 格完成工作量
参数计算练习
某一汽车生产商，假设计划每天生产3辆汽车，每辆汽车 的计划成本是10万元。但由于某种原因实际每天只能生 产出2辆车，实际每辆车的成本是18万元。请计算PV、AC、 EV值。
7.1 成本估算
7.1.2 工具与技术——类比估算（自上而下估算）
利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估算础。 类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用 通常在项目早期计划编制阶段使用 类比估算的费用较低，精确度通常也差。但是只有满足
下列两方面条件方能有效：
两个项目实质类似而不是表面类似时 进行类比估算的人员需要具备一定的专业技术
P V 预算 预 价 算 格 3 工 1 0 作 3万 0量
A C 实际 已 价完 格成 2 工 1 83作 万 6 量 E V预算 已 价完 格成 1 工 022作 万 0 量
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直接成本分派方式 -2
圖6.8 顯示區別的範圍在費用任務方法： 1.專案會計(Project Accounting) 2.標準成本會計(Standard Cost Accounting) 3.作業基礎成本會計(ABC Accounting) 費用任務方法是有條件和情勢的，而最佳的方 式依照最終使用者的需求而定。 稍後會闡述對於每個直接成本的理念，雖相似 但目的卻是不一樣的。
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# ABC解決COQ問題
# 四項大分類直接反映出ABC的數據
# 這些指標提供更好的COQ管理，使管理者不在強烈依賴使用
傳統成本會計。
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謝謝聆聽! 敬 請 指 教!!
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1120 .10.11Sunday , October 11, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 0:19:02 10:19:0 210:19 10/11/2 020 10:19:02 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1110 :19:021 0:19Oc t-2011- Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。10:19:0210 :19:021 0:19Su nday , October 11, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1120.1 0.1110:19:0210 :19:02 October 11, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月11 日上午1 0时19 分20.10. 1120.1 0.11 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月11 日星期 日上午1 0时19 分2秒10 :19:022 0.10.11 按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 0月上 午10时1 9分20. 10.1110 :19October 11, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月11 日星期 日10时1 9分2秒 10:19:0 211 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午10时1 9分2秒 上午10 时19分 10:19:0 220.10. 11 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1120.1 0.1110:1910:19 :0210:1 9:02Oc t-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月11日 星期日1 0时19 分2秒Su nday , October 11, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 10.1120 20年10 月11日 星期日 10时19 分2秒2 0.10.11
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p.254
專案會計
專案會計：是直接成本正確性的最佳計算方式， 會跟隨著計劃案的時間序列表示出 階段性的消耗。
此種花費的形式是可適用的在法律、咨詢， ex.國防部或是能源委員會。 缺點：需付出龐大的行政費用來蒐集、驗證，
及報告這計劃案的成本。
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p.255
標準成本會計
另一種直接成本的計算方式 係指管理當局預先訂定標準成本，作為衡量實 際成本的指標，並將此標準成本納入傳統成本 分攤制度，以計算產品的標準成本，然後定期 與實際發生的成本比較；比較差異的目的為探 討差異的原因及責任的歸屬，達到績效衡量的 目的，進一步地，修正其差異，有效地即時控 制成本，達到最經濟而有效率的生產。
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p.252
直接成本分派方式 -1
在成本個體(如產品服務企劃案..)因為不同的 選擇方式可讓成本反映出多樣性的變化。 在成本分配(重新指派成本分配..)包含三種因 子：起源、移轉機制及目的地(成本目標)。
資源的花費通常是隸屬在會計總帳下或者是累 積到總帳下的費用平衡表之下。
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p.253
直接成本分派方式示意圖
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p.261
結語
決策者的觀念與態度決定了此成本衡量的深度 及精確性 茲因人力資源使用的多方向，使現今的會計制 度無法符合大眾 發明更多的成本衡量方式來彌補此一制度的不足
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ABC/M 衡量 TQM 的品質成本
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TQM 是個風潮？
p.262-263
80‘日本在市場上，因為高品質而在市場上佔 有一席之地，而消費者也意識到不需要委屈接 受劣質產品，故企業紛紛開始導入TQM 。 如 此，可以針對品質及相關資源浪費問題加以解 決。 但 無法將此改良效果顯現於財會系統當 中， 所以有些高層會導入其他的改善方案來解 決此一瓶頸 。 這些改善方案如：JIT(生產流程管理) & BPR(企業流程改造)，這些方案還是以TQM為 基礎。
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p.257
對重複性工作的影響-1
成本分配課題：使成本更能切題的表現出其數 據。
Ex.銀行行員(重複性工作)..適合ABC； 計劃蓋101大樓..適合專案會計。
可直接反映出成本所在
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p.257
對重複性工作的影響-2
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p.258
常重複性與不常重複工作 並存時-1
不公平： 沒有因果關係 使用工作時間表來記錄分類 複雜 最佳方式：兩者並行
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p.259
常重複性與不常重複工作 並存時-2
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p.260
案例研讀： International Truck & Engine
工作性質：設計製造為主，非單純製造。 使用：專案會計(Project Accounting) 效果：易於追蹤流程
+ 評估每次變更的成本衝擊 + 對人力資源成本配置有數據可尋 +可評量每個案子的重要性 +更精確了解對非消費者產生的成本做
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p268
什麼是品質？
耐久，感受到好享受，在品質上得到享受 -> 指的是消費者滿足 80’：再最終產品測試中得到可符合消費者要
求及規格 ~即 “把事情作對” 由賣方市場轉移成為買方市場 “TQM” ~可經由低成本，高收益來滿足買賣 雙方 。
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p269
品質差的衝擊
Juran Trilogy ~ 管理品質 3 步驟(Juran三部曲)
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p.256
作業基礎成本會計
這是一個更能有經濟效益的直接成本計算方法， 已越來越風行。 進行成本核算時，對已完成的活動所發生的成 本，先進行累計，再把總成本按照產品種類、 顧客群、目標市場或者項目課題進行分攤。如 此，更加貼近實際情況 。 許多經理人更可了解為有ABC/M 可以正確反 映出她們的生產成本
2.Lost Profit(Permanent) ： 因不好的經驗，使得客戶移轉至其他加消費，或是不再使用 此一消費。
3.Customer Incurred Cost：
供應商因不符合客戶期望，導致客戶自行修繕，或設備維修，
或因服務品質下降而把名氣打壞。
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p.271 30
p.273 31
p.275
Deming法則：PDCA週期 或是 ‘Do-and-Reflect.’
品質差------關門大吉
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p269 27
p.270
品質成本的分類-1
大部分的人認為與品質有關的成本，是隱藏且 不易見的。 有關於品質成本的例子：重複工作成本；剩料 成本；保證成本及維修費用。 這些成本是可容易在財務系統中衡量出來的 提供員工這些可見成本，及與品質有關的隱藏 性成本，對改善是很有幫助的。 如此可使員工更有洞察力來解決問題。
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p.270
品質成本的分類-2
隱藏性/傳統成本分類：
1.Error-Free Cost：指的是一次就做對的成本，此成本不扯到 計劃/控管/改正或是修正的品質。
2.COQ：細分為Cost of Conformance / Nonconformance 。
另一種與成本有關的分類方法：
1.Postponed Profit(Current) ： 因產品無法滿足客戶，導致在特定財會期間中，利潤無法被 顯現出來。
3Байду номын сангаас
p.252
專案會計 vs.作業基礎成本管理
單一選擇 或 混合？-2
改革: 減低再度犯錯機率以提升競爭力 & 避免 浪費有限資源
方式: 以垂直整合方式，用平衡計分卡 & SVA (股東附加價值)
在今天更加競爭和缺乏資源環境裡，需更加嚴 謹的觀察，成本如何在組織單位和他們的產品 之中被分配。此種成本分配的方式，在不同的 經理人跟組織下，讓人對她們的行動方案及成 果，更加的可以去計算出來。
單一選擇 或 混合？-1
社會趨勢：趨向以計畫案為主的工作導向 (project-oriented) 組織對於成本考量更為重視 「直接成本」有移轉至「間接成本」趨勢 ABC/M作業的瓶頸點：部分仍需仰賴專案會計 更廣義的問題是：決策者面對生存的困擾需使用1.專案會計或2.標準成本或3.實際成本？
企劃案的推動產生了改變的導火線
衡量管理者的貢獻度。 但現今因成本數據無法容易判讀，使會計系統仍未導入 此一作業流程。
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p.267
提出事實根據 非憑預估
改善品質->客戶滿意度提昇->增加消費 ISO 9000系列只是個最低標準流程制度，對於 管理者的助益不大。 TQM的核心價值在於追求「全面品質」，因而 有助於公司成本的降低，生產力提升，尤其更 重視顧客滿意的提升。 重點在於增加成本，改善不良率對於股東並沒 有實質幫助，除非在財務報表上能忠實反映出。
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對 TQM 的重建
p.263~265
工業革命 -> 科技進步 -> 量產 -> 品質管控成為 企管重要的一環更是競爭力的籌碼
TQM的致命傷：明瞭品質的改善，但卻無法加 以衡量及計算所節省的總成本。
補強方式：BSC、ERP 、 APS 、CRM 及 ABC/M 來使經理人，更易於對市場 做一操盤 。