建筑企业集团技术中心资源整合

2011年第3期（总第341期）

1引言技术创新能力的提升，对于构筑建筑企业的竞争力提升至关重要。作为企业技术创新的有效组织形式，技术中心的建设已经为越来越多的建筑企业所重视。原国家建设部也在2007年3月发布的《施工总承包企业特级资质标准》（建市〔2007〕72号文）中规定：特级资质的施工总承包企业必须具有省部级以上技术（研发）中心。一些有条件的大型建筑企业集团纷纷建立了自己的企业技术中心，中国建筑一局（集团）有限公司、北京城建集团、上海建工集团等企业技术中心还进入了国家级技术中心的行列。建筑企业集团技术中心一方面需要面向具体的项目，进行问题解决型的技术创新；另一方面需要承担前瞻性和共性技术的研发任务，进行多项目管理工作。如何整合集团内部的研发资源，并使其在不同的项目之间优化配置，最终实现集团的技术创新战略目标，是建筑企业集团技术中心科研项目管理中需要面对的问题。本文尝试从改进技术中心组织结构和完善科研项目流程管理的角度对这一问题进行分析和探讨。

2

建筑企业集团技术中心组织结构的改进

2.1

目前我国建筑企业集团技术中心的组织结构

目前我国建筑企业集团技术中心一般分为三个管理层次：（1）战略决策层。技术委员会作为集团技术中心的最高决策机构，由集团主管科技创新工作的领导及相关业务部门领导共同组成。

内设专家委员会作为咨询机构。（2）组织管理层。技术中心办公室作为技术中心的常设管理机构，负责技术中心的日常管理工作。（3）实施操作层。由区域技术中心、专业技术中心、分（子）公司技术中心及其下属项目部的相关科技研发力量构成，考虑到现阶段我国建筑企业的经营实际和技术创新的特点，集团下属的分（子）公司及其项目部才是技术创新的主力军，因此在组织结构上呈现

“头轻脚重”的特点[1]。研发力量主要集中于分（子）公司技术中心及其下属的项目部，虽然符合现阶段我国建筑企业的经营实际以及建筑业技术创新的特点，但是由此所带来的问题也是不能忽视的：（1）由于建筑企业的项目区域分布较广以及各个分（子）公司技术中心之间没有相互的行政隶

[摘

要]

从改进组织结构和完善流程管理的角度，对建筑企业集团技术中心如何整合集团内部的研发资源，实现其在众多科研项目之间的优化配置，完成集团的创新战略目标这一问题进行分析和探讨。[关键词]

建筑企业集团；技术中心；资源整合；最后计划者体系

Abstract:This paper analyzes the problem of how to integrate the R&D resources inside the construction enterprise group and achieve their optimal allocation among a number of research projects so as to complete the objectives of the group's innovative strategies by improving organizational structure and process management.Key words:construction enterprise group;technology center;resource integration;last planner system [中图分类号]F407.9

[文献标识码]B

[文章编号]1002-851X （2011）03-0065-04

建筑企业集团

技术中心资源整合研究

*

■祖

超1，苏振民1，侯海泉2，董年才2

（1.南京工业大学土木工程学院，江苏南京211816；2.南通建筑工程总承包有限公司，江苏南通226000）

*基金项目：江苏省建设系统（建筑业）科研计划项目“建筑业企业集团管控模式创新研究”（JGJH2008-17）[作者简介]祖超（1984-），男，安徽芜湖人，研究生，研究方向：工程项目管理。

苏振民（1958-），男，海南儋州人，教授，研究方向：工程项目管理、精益建造、工程评价与决策。

企业经营管理

2011年第3期（总第341期）属关系，信息和资源流通不畅，可能会限制技术创新工作的开展，影响技术成果在集团内部的扩散，甚至在技术中心之间产生重复创新，造成资源的浪费；（2）分（子）公司技术中心是集团下属企业在发展过程中建立起来的，在技术创新过程中可能更多地考虑本企业的利益而忽视了集团整体发展战略，造成局部业绩优良，企业整体战略失败的后果；（3）建筑业技术创新具有高风险高投入的特性，依靠单独的分（子）公司技术中心很难完成，需要各技术中心加强协作，而集团的研发资源分散在各个分（子）公司的技术中心，不利于建筑企业集团整合资源，实现协同创新。2.2

基于多项目管理的技术中心组织结构改进

目前我国建筑企业集团技术中心往往同时承担着多个不同类型的科研项目，需要进行多项目管理。企业多项目管理的主要目的就在于从组织整体的角度出发，协调管理组织内的项目，进行组织范围内的资源优化配置和有效利用，最终实现组织的发展战略[2]。

为了实现企业多项目管理的目标，考虑对集团技术中心的组织机构做以下一些改进，保留技术委员会和专家委员会作为技术中心的决策和咨询机构，技术委员会下设技术中心办公室，由它统一管理各专业技术研究室和科研项目小组，如图1所示。

在该组织结构下，通过立项审批的科研项目由集团技术中心办公室统一管理，其主要职能包括：

（1）收集市场需求和行业发展的相关信息，监测建筑市场的技术发展趋势，为集团技术创新战略决策提供支持。

（2）建立科学合理的立项程序，使科研项目的目标与企业创新战略目标保持一致，并根据科研项目对企业创新战略的重要程度确定它们的优先级，进行资源的合理分配；协调专业技术研究室和科研项目小组间的资源配置，

促进它们之间的沟通和合作。

（3）对科研项目全过程进行动态管理，随时掌握科研项目的进展情况，建立有效的技术创新评估机制，对参与项目的组织和个人进行绩效考核。

（4）建设和维护企业技术信息平台、负责企业知识产权管理工作，通过集团的信息平台或是组织技术推广交流会等多种形式，推动技术创新成果在集团内部的推广应用；管理技术中心科研经费和固定资产。

各专业技术研究室，是针对集团经营所涉及的业务领域以及集团自身的研发资源进行综合考虑后设置的。专业技术研究室是在集团内部原有技术研发部门，如分（子）公司技术中心、

集团总部技术中心的基础上，将研发资源按照专业领域进行整合，使分散的资源可以集中管理。专业技术研究室在各自的专业领域从事本专业的前瞻性和共性技术的研发工作，同时在技术中心办公室的统一调配下，参与集团下属项目部的技术创新工作；监测本专业领域技术发展趋势；负责选拔、培训、考核本部门的技术人员；对于本专业领域已经取得的创新成果，做好推广和改进工作，负责本研究室科研经费和仪器设备的管理工作。

在科研项目立项后，根据项目的特点，在各专业技术研究室抽调相关技术人员，和集团下属分（子）公司项目部技术人员共同组成科研项目小组，科研项目小组受技术中心办公室的直接领导，和项目施工、设计、材料设备供应单位合作，解决项目中的技术问题。科研项目小组向技术中心办公室汇报业主的需求情况和项目的进展情况，帮助决策部门更好地把握市场信息，调整科研方向同时也便于技术中心对科研项目进行动态管理；另一方面将创新成果在实际应用中存在的问题和取得的成效向各专业技术研究室反馈，以利于其进一步改进和完善。2.3

改进的技术中心组织结构优势分析

（1）有效地整合集团内部的研发资源。目前建筑企业集团的研发资源分散在下属各分（子）公司，作为独立的市场主体，由于缺乏沟通和协调机制，各分（子）公司

技术中心在研发领域业务重叠，容易产生重复创新，造成资源的浪费，甚至由于彼此之间过度竞争，导致企业经营状况恶化，阻碍了技术创新能力的发展

。通过成立专业技术研究室将集团下属分（子）公司的研发资源按照专业领域进行重新分配和集中管理，将分（子）公司技术中心的资源集中到了集团总部，减少了管理层次，避免了由于业务重叠造成的重复创新和资源的浪费；同时有效地提升了各专业技术研究室的专业化和标准化程度，有利于其在各自专业领域技术研发能力的提升和知

图1

改进的建筑企业集团技术中心组织结构

企业经营管理