华润集团的6S管理体系

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华润集团的6S管理体系

华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。

6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。

6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系的基本思路1、利润中心编码体系。

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。

华润集团-6S管理体系

从预算管理到战略管理
6S管理体系
华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）
一、公司简评 1、销售收入分析 2、费用分析 3、应收帐款分析
重庆分行
4、库存分析
二、市场分析（由总经理汇报）
三、主要业绩明细
备注：所有分析须细化到每个明细科目。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之三 ——利润中心预算体系
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
从预算管理到战略管理
6S管理体系
管理报告体系的在华润集团的运行实例
华润励致洋行家私（珠海）有限公司业务状况报告（2004年7月）
重庆分行 2004-8-9
本月本年累计本月实际本月预算变化（%）上月实际去年同月变化（%）本年累计实际本年累计预算变化（%）去年累计实际变化（%）净销售收入销售成本明细科目小计毛利毛利率销售费用明细科目管理费用明细科目合计其他经营收入/支出经营利润非经营性收入/支出财务费用利息收入集团净利润
从预算管理到战略管理
6S管理体系
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系

华润集团6S管理系统

战略管理体系业务战略体系
全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系
业务战略体系
业务战略体系的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习的战略一致性
业务战略体系
战略图规划行动的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
战略
全面预算体系
经理人考核体系执行
落实
监控
管理报告体系内部审计体系
6S的信息化
6S管理体系
持续优化
战略管理模型
信息系统平台
6S的一体化
业务战略
战
全面预算
略
管理报告
管
内部审计
理
业绩评价
经理人考核
出发点
切入点关注点支持点驱动点落脚点
6S的综合化
顾客
财务
战略
流程
学习
6S的层次化
1.确定公司目标 2.界定经理人权责 3.有效的监督
时间
关系
服务
关系
形象品牌
内部流程层面
顾客满意
“开创经销优势” （创新流程）
“建立顾客价值”
（顾客管理流程）
“建立运营优势”
（运营流程）
“成为良好的企业公民” （法令规范
与环境流程）
学习与成长层面
人力资本
提升无形资产的价值及对战略的贡献信息资本
组织资本
财务层面
提高股东价值

华润集团6S管理体系

仅与自身表现相关
〔三〕内部责任单位与利润中心制度
在有效的组织中，业绩评估和奖励系统应该和下放给下属单位的决策权力相一致，通常，这种一致性通过在组织内部建立各种责任单位〔中心〕来实现。责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的治理者领导的组织单元。从某种意义上讲，企业确实是多个责任单位的集合体，每个责任单位都需要投入，同时提供产出，各个单位的不同之处就在于计量其产出的难易程度以及给予共获得投入资源、选择产品类型和结构的权力大小存在差别。依照决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为五种差不多中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心的治理者有权决定生产某一产量的投入要素组合，其业绩按照它们运用投入要素的生产效率来评判；费用中心与成本中心类似，要在给定的预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务，不同的是，费用中心的产量确定更为主观；收入中心那么有权决定价格和产品组合，对其销售收入负责；利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，能够决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也能够决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权；投资中心是指不仅能操纵成本和收入，而且能操纵占用资产的单位或部门，也确实是说，该责任中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且还要对投资回报率负责。
〔4〕利润中心的资金审计。为了提高治理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、治理报告的可靠性以及企业统一治理规章的执行情形，需要通过审计进行再认定。
〔5〕利润中心的责任考评。对比通过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情形，促进各中心采取改善措施，为公司治理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。

华润企业文化6S

华润企业文化6S[华润企业文化]第二篇华润基本情况-3-集团管理模式三、华润的管理模式1. 集团多元化，利润中心专业化华润集团企业组织架构-3.jpg这一模式是根据华润的资产规模、业务状况、管理水平与今后的发展要求而做出的选择，是华润在总结过去的发展经验的基础上，通过最近几年的经营实践，逐步探索而形成的经营模式。

华润希望通过“集团多元化、利润中心专业化”这一经营模式，解决公司多元化和专业化的矛盾，推动华润整体改革，使华润这个国有控股企业从体制、管理水平和竞争力等方面尽快向国际优秀企业靠拢。

华润集团根据自己经营运作的特点，制定了一系列配套的内部管理制度。

2. 6S管理体系6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。

6S是华润的核心管理系统，它涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润的管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，由分别多元化管理，转到各自专业化管理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。

华润集团6S管理体系.jpg华润6S管理体系的组织领导及监督执行机构是集团常务董事会下设的6S管理委员会。

6S管理体系自正式实施以来，通过管理运行的规范以及管理理念的引导，对推动华润集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完善华润集团的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。

6S管理体系的组成部分：1. 利润中心业务战略体系2. 利润中心全面预算体系3. 利润中心管理报告体系4. 利润中心内部审计体系5. 利润中心业绩评价体系6. 利润中心经理人考核体系(一) 利润中心业务战略体系（Profit centre business strategy system）在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。

华润6S管理体系介绍

附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。

集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。

集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。

集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。

这些挑战推动了华润管控模式的转型。

华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。

其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。

二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。

其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。

主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。

2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。

华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。

其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。

华润集团-6S管理体系(1)

利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。

华润集团的6S管理体系

主要有:
（1）将决策推进到决策信息存在的低组织层级上,可以加速决策的制定,提高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经营业绩评价提供更宽的标准.
案例十华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同影响,集团的组织架构控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式是战略规划性,最少集权化最少组织成本的组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多元化集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。六个子系统具体是指：

华润集团的6S管理体系

华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。

关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。

与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。

本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。

一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。

目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。

华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。

1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。

这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。

这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。

在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。

第二阶段是6S管理体系的发展阶段。

2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。

案例十华润6S管理体系课件

华润集团的6s管理体系是在借鉴国际先进管理理念和方法的基础上，结合企业自身实际情况而构建的。
华润6s管理体系的特点
华润集团的6s管理体系具有全面性、系统性、可操作性强等特点，能够全面覆盖企业的各项业务和流程。
华润6s管理体系的意义
华润集团的6s管理体系对于提高企业的管理水平和效率具有重要意义，能够促进企业的可持续发展。
华润6s管理体系课件
目录
• 华润6s管理体系概述 • 6s管理体系在华润的应用 • 6s管理体系的实践价值 • 6s管理体系的推行方法与步骤 • 6s管理体系的持续改进与优化 • 华润6s管理体系的未来展望与挑战
01
华润6s管理体系概述
什么是6s管理体系
6s管理体系是一种起源于日本的管理理念，旨在 01 提高生产现场的效率、安全性、质量、环境卫生
02 6s管理体系在华润的推广过程
华润集团在引入6s管理体系后，通过制定实施计划、培训员工、建立监督机制等方式，逐步推广 6s管理体系。
03 6s管理体系在华润的应用效果
通过6s管理体系的推广，华润集团在企业管理、生产效率、产品质量等方面得到了显著提升。
华润6s管理体系的特色
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华润6s管理体系的基本框架
改。
检查与评估
01
定期检查
定期对各部门的6s管理情况进行检查，发现问题及时提出整改意见。
02
评估效果
通过数据测量、员工满意度调查等方式，对6s管理体系的推行效果进行
评估，以便及时调整推行计划。
03
奖惩机制
为激励员工积极参与6s管理体系的推行工作，需要建立相应的奖惩机制
，对表现优秀的部门和个人给予奖励，对不达标或存在问题的部门和个