新视角下的平衡记分卡框架重构

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平衡计分卡的基本框架和应用步骤

平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，能够帮助组织制定和执行战略，监督和指导组织运营活动，改善绩效评价体系。

下面将介绍平衡计分卡的基本框架和应用步骤。

一、平衡计分卡的基本框架1.财务视角财务视角是平衡计分卡的一个重要组成部分。

在这个视角中，组织关注的是通过提高利润、降低成本等方式实现财务目标，并且要求持续地提高其财务绩效。

2.客户视角客户视角是平衡计分卡的第二个关键要素。

在这个视角中，组织需要明确客户的需求和期望，以提高客户满意度并增加客户忠诚度。

3.学习与成长视角学习与成长视角是平衡计分卡的第三个关键要素。

在这个视角中，组织关注的是持续改进和学习，包括员工的培训与发展、技术创新等。

4.内部流程视角内部流程视角是平衡计分卡的第四个关键要素。

在这个视角中，组织需要关注关键业务流程的改进，提高效率和减少成本。

二、平衡计分卡的应用步骤1.明确战略目标组织需要明确自己的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标。

这些绩效指标需要涵盖财务、客户、学习与成长、内部流程等方面。

2.制定策略地图接下来，组织需要制定策略地图，将战略目标与具体的行动计划进行对应。

通过策略地图，组织可以清晰地把握自己的战略逻辑，并且明确不同绩效指标之间的因果关系。

3.制定绩效指标在制定绩效指标的过程中，需要注意指标的选择要具备SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性和时限性。

要求绩效指标之间应该相互协调，相互促进。

4.制定行动计划在制定行动计划的过程中，需要将策略地图和绩效指标转化为具体的行动措施，包括资源的分配、责任的明确等。

5.实施和监控组织需要执行行动计划，并对绩效指标进行监控和评估。

通过不断地监控和反馈，组织可以及时调整自己的战略，确保其能够持续地提高绩效。

以上就是关于平衡计分卡的基本框架和应用步骤的介绍。

平衡计分卡是一种强大的管理工具，能够帮助组织实现战略目标，并保持持续的竞争优势。

希望以上内容能够为您带来一些帮助。

【管理好文】狭义平衡计分卡的框架及构成要素

狭义平衡计分卡的框架及构成要素导语：狭义的平衡计分卡与战略地图一样，由财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个层面构成，是通过将战略地图四个层面的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具。

需要特别注意的是，战略地图所制定的目标与平衡计分卡中的目标需要完全保持一致，这是平衡计分卡体系化战略为行动的重要体现。

（一）平衡计分卡的框架及其逻辑关系1．平衡计分卡的框架平衡计分卡的表现形式是一张二维的表格，如表所示。

其纵向是财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，横向是目标、指标、目标值、行动方案和预算五个要素。

由于战略地图和平衡计分卡是相配套使用的，因此在战略地图被开发出来之后，平衡计分卡四个层面的目标也就随之确定，也就是说，制作平衡计分卡的过程实际上就是针对每个目标确定其指标、目标值、行动方案和预算。

平衡计分卡（样表）2．平衡计分卡的逻辑关系平衡计分卡的逻辑关系包括两个方面：一是四个层面及其目标之间在纵向上因果关系与战略地图是一致的，这里不再赘述；二是目标、指标、目标值、行动方案和预算之间的横向推导关系。

具体来说，目标是战略与绩效指标之间的桥梁，它说明了战略期望达成什么，即要想实现战略，组织在各层面中要做好哪些事情；指标则紧随目标，用以衡量该目标的实现程度；目标值是针对指标而言的，说明了该目标在特定指标上的期望绩效水平；行动方案说明了组织怎么做才能实现预定的战略目标，制定行动方案要综合考虑目标、指标和目标值；预算则说明了实施行动方案所需的人、财、物等资源。

由于指标是由目标推导出来的，而目标之间具有因果关系，因此指标之间也形成了一定的关联关系。

从整体上看，平衡计分卡的逻辑关系是一个由纵向因果关系、横向推导关系以及指标关联关系构成的网状结构，如图所示。

平衡计分卡的逻辑关系（二）平衡计分卡的构成要素从上述的框架中可以看出，平衡计分卡的基本构成要素包括目标、指标、目标值、行动方案和预算。

平衡计分卡新时代的策略管理及绩效管理工具

平衡计分卡新时代的策略管理及绩效管理工具随着市场的发展，企业面临着更加复杂的经营环境和日益激烈的竞争，如何科学有效地制定策略并指导企业的绩效管理，已经成为企业发展的关键问题。

平衡计分卡是一种非常有效的策略管理及绩效管理工具，能够帮助企业制定合理的经营策略，指导企业的管理，提升企业的业绩，为企业的持续发展提供有力的支持。

本文将详细介绍平衡计分卡作为新时代的策略管理及绩效管理工具的理论框架和操作方法。

一、平衡计分卡理论框架平衡计分卡是一种从四个角度来度量企业绩效的策略管理工具。

它分别从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面来对企业的绩效进行综合评价。

下面，分别介绍这四个角度对企业绩效的评价。

1、财务角度财务角度是指企业的财务目标。

一般来说，企业的财务目标比较单一明确，主要是追求企业的经济效益和盈利能力。

平衡计分卡在财务角度主要评价企业以下几个方面：(1) 收益和利润：企业要追求盈利能力，重要的是要控制成本，增加收入，提高利润。

(2) 周转率：企业的资金周转能力也是非常重要的。

如果企业的周转率低，资金就会被占用，影响企业的经济效益。

(3) 成本控制：企业的成本控制也是评价企业财务绩效的重要方面。

企业需要通过控制成本来提高利润率。

2、客户角度客户角度是指企业对客户的服务质量和客户满意度的关注。

企业要通过对客户的需求和反馈的了解，提供更加符合客户需求的产品和服务，从而提高企业的市场占有率。

平衡计分卡在客户角度主要评价企业以下几个方面：(1) 客户满意度：客户满意度是企业的生命线。

企业要注重依据客户需求优化产品和服务，提高客户满意度。

(2) 产品质量：产品质量是客户投诉率的主要原因之一。

企业要注重对产品质量的掌控，确保产品品质达到顾客的期望。

(3) 市场占有率：企业要通过不断改进服务和提高产品质量来增加市场占有率，提高企业的顾客吸引力。

3、内部业务流程角度内部业务流程角度是指企业对自身业务流程的管理和优化。

在非盈利组织中运用平衡计分卡的新视角

满足 “ 隙 ” 务而存在。公共商品理论认为私人非盈利组织空服
国复兴方案公司总裁戴维．．顿（ａｉ．．ｏｔｎ提出的用Ｐ诺ＤｖＰＮｒ）ｄｏ于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系。简言之。衡计平
一
、
派利益。
（）么是非盈利组织一什
３会计核算的特殊性．在非盈利组织中，会计要素被划分为资产、债、资产、负净收入、出和结余６项，非盈利组织不核算盈亏，支即收入减支出
非盈利组织是指具备法人资格，以服务社会为其使命，享
和市场失灵共同产生非盈利组织。私有企业由于生产公共商品不能带来利润。不生产，政府提供公共服务，对其提故而要供的成本向大众征税，时，府在提供公共商品时还面临同政
盈利组织包括企业以外的全部组织。中包括政府；狭义的其而
形成结余。非盈利组织关注的是有多少现金和投资余额而非利
润，要有足够的资源用于支付各项计划需要，只以实现社会价值目标，它们就能够存续。此外，金会计也是非盈利组织的独基创，专门用于非盈利组织各独立项目的实现。入基金加结它投
余基金就形成总基金。
非盈利组织是指政府部门以外的非盈利组织。本文主要探讨狭

入平衡记分卡的战略思考

入平衡记分卡的战略思考平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，通过将组织的战略目标与绩效指标结合起来，为组织提供全面的、平衡的视角。

它包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个方面的指标，帮助组织建立起全面衡量绩效的框架。

以下是对入平衡记分卡的战略思考的详细论述。

首先，入平衡记分卡的战略思考需要明确组织的长期目标和愿景。

一个成功的平衡记分卡必须能够支持组织的长期战略目标，并确保指标与战略一致。

在制定平衡记分卡的指标时，组织应全面考虑各个方面的目标，并确保它们之间的关系和平衡。

例如，如果组织的战略目标是成为行业的领导者，那么财务指标可能会关注收入和利润的增长，顾客指标可能会关注客户满意度和市场份额的增长，内部流程指标可能会关注产品质量和创新能力，学习与成长指标可能会关注员工培训和发展。

其次，入平衡记分卡的战略思考需要确保指标之间的相互关联和平衡。

在制定指标时，应该避免将它们看作是孤立的，而是将它们融合在一起，形成一个相互依赖的系统。

这样可以确保组织在追求一个指标的同时不会牺牲其他指标。

例如，如果组织过于关注财务指标，可能会导致忽视对客户的关注，从而影响市场份额的增长。

因此，可以在平衡记分卡中加入相应的措施，以确保客户满意度和市场份额的增长与财务绩效保持一致。

第三，入平衡记分卡的战略思考还需要考虑指标的具体操作性和可测性。

一个有效的指标应该能够度量组织的绩效，并提供反馈和驱动改进的机会。

因此，在制定指标时，需要确保其具有明确的定义和度量方法，以便能够对其进行有效地测量和监控。

例如，如果学习与成长指标是员工培训和发展，可以使用课程参与率、培训效果评估、员工满意度等具体指标来度量。

这样可以帮助组织了解员工培训和发展的效果，并进行相应的改进。

最后，入平衡记分卡的战略思考还需要考虑指标的时效性和灵活性。

随着市场环境的变化和组织战略的调整，指标可能需要进行相应的更新和调整。

因此，在制定指标时，组织应考虑其时效性和灵活性，以便能够及时反映战略变化，并做出相应的调整。

简述平衡计分卡的框架

简述平衡计分卡的框架平衡计分卡是一种广泛应用于企业管理的战略工具，它将企业的战略目标转化为具体的关键绩效指标，以此衡量企业的绩效和创建跨部门协作的环境。

这个框架由四个关键的视角和四个关键维度组成。

第一个视角是财务视角。

在这个视角下，平衡计分卡主要关注企业如何提高财务绩效。

在衡量财务绩效时，需要定义一些关键的指标，如营收、毛利率、净利润率、现金流等。

这些指标能够直接显示企业财务状况的健康度。

第二个视角是客户视角。

在这个视角下，平衡计分卡关注的是企业如何满足客户的需求。

对于客户来说，企业提供的产品或服务的质量、周期和价格等显然是非常关键的因素。

因此，企业需要定义一些关键的指标，如市场份额、客户满意度、客户投诉率和产品质量等。

第三个视角是内部流程视角。

在这个视角下，平衡计分卡关注的是企业的流程效率和质量。

在企业中，各种不同的流程都需要被考虑，如生产、物流和销售等。

此外，企业需要定义一些关键的指标，如研发周期、产品交货率、生产效率和成本效益等。

第四个视角是学习与成长视角。

在这个视角下，平衡计分卡关注的是企业如何提高人员的技能和知识水平，以及如何增强企业的创新性。

这个视角也可以称之为学习视角。

企业需要定义一些关键的指标，如员工满意度、培训率、知识管理和创新激励等。

总之，平衡计分卡是一个全面而有指导意义的战略工具，它能够帮助企业进行战略管理、绩效管理和跨部门协作。

如果企业能够合理定义关键指标，并据此制定相应的战略和行动计划，那么平衡计分卡将成为企业成功的关键因素之一。

微软平衡计分卡架构详细介绍

制定行动计划：根据关键绩效指标，制定具体的行动计划，确保实施有效
制定关键绩效指标
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
分解目标：将战略目标分解为可操作的具体目标
明确战略目标：根据企业战略，确定关键绩效指标
确定权重：根据重要程度，为每个具体目标设定合理的权重
制定行动计划：为实现每个关键绩效指标，制定具体的行动计划
促进跨部门协作：平衡计分卡将不同部门和团队的目标整合在一起，促进跨部门协作
改进决策制定：平衡计分卡提供全面的绩效数据，帮助决策者做出更明智的决策
增强员工激励：通过平衡计分卡将员工绩效与奖励相结合，激发员工积极性和创造力
经验教训总结
经验教训总结
解决方案和实施效果
实施过程遇到的问题和挑战
案例背景介绍
感谢观看
优化绩效指标体系以提高员工积极性和工作效率
鼓励员工提出改进意见，共同完善绩效指标体系
微软平衡计分卡架构优势与局限性
06
优势：促进战略目标与绩效指标的紧密结合；有助于提高组织整体绩效；有利于组织长期发展。
微软平衡计分卡架构能够将组织的战略目标与绩效指标紧密结合，确保员工的行为与组织目标保持一致。通过明确、量化的绩效指标，组织能够更好地了解业务状况，及时调整战略方向，确保目标的实现。微软平衡计分卡架构还提供了强大的数据分析功能，帮助组织深入了解业务数据，为决策提供有力支持。有助于提高组织整体绩效有助于提高组织整体绩效微软平衡计分卡架构能够全面评估组织的绩效，不仅关注财务指标，还考虑客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面。通过平衡计分卡，组织能够发现潜在的问题和机会，及时采取措施加以改进，从而提高整体绩效。微软平衡计分卡架构还鼓励员工参与决策和制定目标，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。有利于组织长期发展有利于组织长期发展微软平衡计分卡架构着眼于组织的长期发展，通过制定具有挑战性的目标，激发员工的潜力，为组织的长远发展奠定基础。平衡计分卡还强调员工的学习与成长，鼓励员工不断提升自身能力，为组织的持续发展提供源源不断的动力。通过定期评估和调整平衡计分卡的目标和指标，组织能够适应不断变化的市场环境，确保长期发展的稳健性。

基于平衡计分卡的战略实施框架

基于平衡计分卡的战略实施框架基于平衡计分卡的战略实施框架随着企业市场不断扩大和竞争日益激烈，很多企业开始寻求一种综合的战略实施框架，以达到更高的运营效率和业务成功。

在这些框架中，平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）被广泛应用。

平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助企业评估和监督其战略目标的实现过程，以及为其他业务流程提供基准指标。

基于平衡计分卡的战略实施框架可以将战略目标转化为具体的绩效度量，并该度量将各个目标和绩效指标之间建立了联系。

这种方法可以帮助企业管理人员制定战略，并通过对绩效度量和目标之间的关系进行定期监控，帮助企业更好地实施其战略计划。

下面将详细介绍实施基于平衡计分卡的战略实施框架的步骤和关键因素。

步骤一：确定战略目标首先，需要明确企业的长期目标。

这些目标应该是可衡量且对企业发展至关重要的。

例如，企业可能想要在特定市场领域占据领先地位，或是想要在客户服务方面达到优异水平。

无论是哪种目标，都需要明确其衡量标准和目标期限。

确定这些目标是整个流程的基础。

步骤二：确定战略关键因素一旦确定了目标，便可以识别并列出实现这些目标所需的策略和关键因素。

这些关键因素有助于企业更好地实现其长期目标。

例如，对于想要在市场领域占据领先地位的企业而言，可能需要采用不同的营销策略，寻求合适的合作伙伴或是提高业务流程效率。

步骤三：建立关键绩效指标对于每个关键因素，都需要确定其与长期目标之间的衡量标准。

这些可以是具体的度量标准，例如销售增长率或客户满意度指数。

在这一阶段，应考虑到所有方面，相关的财务、客户、内部和学习等维度，以确保广泛的绩效因素覆盖。

步骤四：开发并实施战略行动计划在建立了关键绩效指标的基础上，企业可以开始制定并实施战略行动计划。

这些计划应该是具体的且与关键因素和绩效指标相关的。

此时，应该考虑到每个计划的责任人和时间表，并为实施计划分配资源和财务支持。

步骤五：监控和评估监控和评估是整个过程的关键部分。

新视角下的平衡记分卡框架重构

《合作经济与科技》2010年9月号下（总第401期）CO-OPERATIVE ECONOMY &SCIENCE提要平衡记分卡B SC 是包括财务、顾客、内部业务、创新学习等四个方面的一整套用于衡量评价企业战略经营成功要素的指标体系。

本文鉴于平衡记分卡在新的战略条件下的不足，对平衡记分卡框架进行了重构，并在分析新框架优点基础上给出应用条件。

关键词：平衡记分卡；战略；环境中图分类号：F27文献标识码：A当前，企业能否在不断加剧的竞争环境中立于不败之地，更多的取决于企业战略性竞争优势的取得和战略执行能力的提高，因而目标管理、战略KPI 、流程再造等一系列工具被管理者们提出并运用到实际管理中。

为了克服传统的绩效管理系统的不足，1990年美国管理会计学家罗伯特·S ·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·P ·诺顿提出用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系，即平衡记分卡BSC 。

一、平衡记分卡的维度分析简单地说，BSC 框架是一整套用于衡量评价与企业战略经营成功相关要素的财务与非财务指标体系。

根据Kaplan 和Norton 的研究，BSC 指标体系主要由四个方面组成，即财务维度、客户维度、内部业务维度、顾客维度。

这四个维度的提出，不仅有利于正确评价企业经营业绩和竞争实力，还直接表明企业的奋斗目标和宗旨，有利于企业全体职员对其战略计划、目标的理解，有利于管理者决策的正确制定以及战略性竞争优势的形成。

（图1）BSC 框架的四个角度反映了一种内在的因果逻辑：企业要获得财务的成功，必须从顾客角度来提升企业价值，为顾客创造价值只能优化内部价值创造过程，优化内部流程只能通过学习提高能力获得。

这四个维度互相推动，促进企业螺旋式发展。

二、战略管理要求下的平衡记分卡框架BSC 框架本身不是一个详尽的系统，而是一个框架。

因此，BSC 框架存在不可回避的理论与现实问题。

人们对BSC 批评的焦点主要集中在以下方面：（1）BSC 框架忽视了其他利益相关者如员工、供应商等的重要性，未能很好地处理与外部利益相关者的关系；（2）BSC 各维度与公司价值模型之间缺乏必要的逻辑联系；（3）BSC 是静态而非动态系统的战略业绩管理工具，无法适应不确定战略的要求。

基于平衡计分卡的企业考核体系构建

基于平衡计分卡的企业考核体系构建一、平衡计分卡概述平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，它通过将组织的愿景和转化为一组绩效指标来监控企业的绩效。

这种工具最早由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在1992年提出，旨在帮助企业从财务和非财务的角度全面评估其执行情况。

1.1 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡通常包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。

这四个维度相互关联，共同构成了一个全面的绩效评估体系。

1.2 平衡计分卡的作用平衡计分卡的作用在于帮助企业实现目标，通过设定和跟踪关键绩效指标（KPIs），确保企业的日常运营与长期保持一致。

它还有助于提高员工的参与度和透明度，因为员工能够清楚地看到他们的工作如何与企业的整体目标相联系。

二、基于平衡计分卡的企业考核体系构建2.1 构建企业考核体系的目标构建基于平衡计分卡的企业考核体系的目标是确保企业能够持续地评估和改进其绩效，以实现目标。

这包括确保所有员工都了解他们的角色和责任，以及他们的工作如何对企业的整体成功做出贡献。

2.2 确定关键绩效指标在构建考核体系时，首先要确定关键绩效指标。

这些指标应该与企业的目标紧密相关，并且能够量化地衡量企业在各个维度上的表现。

例如，在财务维度上，可能包括收入增长率、利润率等指标；在客户维度上，可能包括客户满意度、市场份额等指标。

2.3 设计考核流程设计考核流程是构建企业考核体系的关键步骤。

这包括确定考核周期（如季度、年度）、考核方法（如自我评估、上级评估、同事评估等）以及考核结果的应用（如奖励、培训、晋升等）。

2.4 培训和沟通为了确保考核体系的有效实施，企业需要对员工进行培训，使他们了解平衡计分卡的概念、考核流程以及他们的角色和责任。

此外，还需要通过定期的沟通会议和报告，确保员工对考核结果有清晰的理解，并能够及时获得反馈。

基于平衡计分卡理念重构国有企业绩效考核体系

基于平衡计分卡理念重构国有企业绩效考核体系基于平衡计分卡理念重构国有企业绩效考核体系引言：国有企业在我国经济发展中扮演着重要角色，其绩效考核对于国有企业的改革与发展至关重要。

然而，传统的绩效考核体系存在着许多问题，如只关注财务指标、缺乏激励机制等，导致绩效考核结果与实际经营情况不符。

为了提升国有企业的绩效管理水平，借鉴平衡计分卡理念重构绩效考核体系迫在眉睫。

一、平衡计分卡理念简介平衡计分卡（Balanced Scorecard）是由韦德纳·尼森等人提出的一种综合考核系统，其核心理念是将企业的战略目标与绩效指标相结合，实现战略目标的全方位评估。

它将企业绩效分为四个维度：财务绩效、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度，以及相应的具体指标和行动。

二、传统绩效考核存在问题1. 偏重财务指标传统绩效考核体系往往过分强调财务指标，如营业收入、利润等，忽视了其他重要的非财务要素，这不利于建立战略导向的绩效考核体系。

2. 缺乏激励机制传统绩效考核体系缺乏相应的激励机制，无法引导员工积极改进和创新，因此无法有效激发员工的工作动力和创造力。

3. 指标体系单一传统绩效考核体系往往只关注某一方面的指标，如销售额、市场份额等，缺乏对企业战略目标的全面评估，无法真正反映企业整体绩效。

三、基于平衡计分卡的绩效考核体系构建1. 设定战略目标国有企业在制定绩效考核体系前，需要明确企业的战略目标，确保绩效考核体系与企业整体发展战略相一致。

战略目标应包括财务目标、顾客目标、内部流程目标和学习与成长目标等。

2. 构建指标体系基于战略目标，建立一套全面的指标体系。

财务维度可以考虑毛利率、净利润率等指标；顾客维度可以考虑市场份额、客户满意度等指标；内部流程维度可以考虑生产效率、质量控制等指标；学习与成长维度可以考虑员工培训率、技能提升等指标。

3. 设计行动方案为达成各项指标，制定具体的行动方案。

例如，为提高财务绩效，可以采取降低成本、提高效率等措施；为增强顾客满意度，可以加强市场调研、优化客户服务流程等措施。

平衡计分卡的战略实施框架研究方案

前人研究成果，对平衡计分卡战略实施框架进行综合评价。
通过以上研究，期望能为企业提供更有效的战略管理工具，推动企业实现可持续发展。
04 平衡计分卡战略实施的关键因素与成功要素
关键成功因素识别
明确的战略愿景
组织必须具备清晰的战略愿景，以确保平衡计分卡的目标与整体战略一致。
跨部门的合作
各部门间需要紧密合作，确保战略目标的分解与部门的业务目标相互支持。
定期对平衡计分卡的实施效果进行评估，根据评估结果及时调整战略目标、指标或权重，确保其持续有效。
将平衡计分卡的实施结果与激励机制相结合，激发员工和部门的积极性和主动性。
05 平衡计分卡与其他绩效管理工具的比较与整合
与KPI的比较与整合
定义与特点
KPI（关键绩效指标）是衡量员工绩效表现的基础，关注特定的、可量化的目标。平衡计分卡则是一种更全面的战略管理工具，它将组织的愿景和战略转化为一套综合的业绩评价指标。
框架验证
通过案例分析和问卷调查，收集企业实际应用平衡计分卡的数据，对框架进行验证和完善。
实证分析与结果讨论
实证分析：运用统计分析方法，对收集到的数据进行处理和分析，检验平衡计分卡战略实施框架的实际效果。
结果讨论：根据实证分析结果，讨论平衡计分卡战略实施框架在企业战略管理中的应用价值，以及可能存在的局限性和改进方向。同时，结合
行业二
服务业。服务业注重客户体验和员工素质，平衡计分卡可应用于提升客户满意度和员工绩效。通过设定与客户满意度、员工素质相关的指标，企业能够更全面地评估员工绩效，并提升客户满意度。
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数据的可靠性与时效性
有效的数据收集和分析系统是实现平衡计分卡成功的关键，数据必须准确、及时。

平衡计分卡包括哪四个维度

平衡计分卡包括哪四个维度1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于对组织的绩效进行综合评估和管理。

它通过将企业战略目标划分为四个不同的维度，从而提供了一个全面而平衡的评估框架。

这四个维度是财务、客户、业务流程和学习与成长。

本文将详细介绍这四个维度，以及它们在平衡计分卡中的作用。

2. 财务维度财务维度是平衡计分卡的首要维度，它关注的是企业的财务表现。

通过财务维度，管理层可以评估企业的盈利能力、资本利用率和财务稳定性等关键指标。

在财务维度中，一些常见的指标包括净利润、总收入、市场价值等。

这些指标可以帮助管理层了解企业的经济状况，并制定相应的战略和目标。

财务维度的关键性在于，它直接涉及到企业的经济利益，对于股东和投资者来说尤其重要。

通过合理设定和监测财务维度的指标，管理层可以更好地衡量企业的价值创造能力，从而指导战略的制定和执行。

3. 客户维度客户维度是评估企业在市场竞争中的表现的重要指标。

它关注的是企业如何满足和超越客户期望，提供优质产品和服务。

客户维度的关键指标包括客户满意度、市场份额、客户保留率等。

在客户维度中，管理层应该注重了解客户需求和市场趋势，以便及时调整企业的产品和服务策略。

因为满足客户的需求是企业持续成功的关键之一。

通过合理设定客户维度的指标，管理层可以了解客户对企业的评价和反馈，从而改进和优化企业的运营。

4. 业务流程维度业务流程维度关注的是组织内部的运营和流程效率。

它涵盖了企业所有的核心流程，包括供应链、生产流程、销售流程等。

业务流程维度的关键指标包括生产成本、交付周期、质量控制等。

在业务流程维度中，管理层应该注重优化各种业务流程，以提高效率和质量。

优化业务流程可以降低成本、缩短交付周期，并提供更好的产品和服务。

通过设定和监测业务流程维度的指标，管理层可以了解企业的运营状况，并制定相应的改进措施。

5. 学习与成长维度学习与成长维度是平衡计分卡的最后一个维度，它关注组织的学习能力和创新能力。

基于平衡计分卡的战略实施框架研究

基于平衡计分卡的战略实施框架研究新兴的绩效管理方法基于平衡计分卡的战略实施框架，是近几十年组织管理上一直备受关注的议题。

它在提高企业绩效，实施战略，实现改革等方面发挥了积极作用，也受到企业界的欢迎和支持。

本文将从理论及实证的角度对平衡计分卡的战略实施框架进行研究，分析平衡计分卡的体系结构，探讨基于平衡计分卡的实施框架的性能与管理实践的应用，并提出一些关于该框架的实践建议。

一、衡计分卡的理论基础平衡计分卡作为一种关注企业持续发展的绩效管理工具，其理论基础是绩效测量理论和战略管理理论，共同构成其独特的体系结构。

绩效测量理论是指以改善绩效为目的，将绩效驱动分解成四个层次目标设定，投入资源，活动执行和反馈与控制，从而构建一套把握企业发展状况的指标体系。

战略管理理论，是指对企业的目标、环境、资源能力分析，制定策略，进行整体调整，以求取企业长期发展的一种管理理论。

二、衡计分卡的体系结构平衡计分卡的体系结构包括文化视角、客户视角、内部过程视角和学习与创新视角四个要素。

文化视角是指企业的核心价值观对企业的发展起着重要作用，企业的文化影响组织从属者的行为，影响绩效；客户视角是指在满足客户需求的同时创造价值，不断改善客户满意度；内部过程视角是指持续改善内部管理以求实现更高的绩效；学习与创新视角是指企业要借助学习与创新来提高组织绩效，通过学习创新实现改革与发展。

三、于平衡计分卡的实施框架的性能基于平衡计分卡的实施框架，能够有效把握企业发展，实现企业整体绩效回报。

在实施框架中，充分发挥了企业内外环境及技术资源等因素，有利于实现企业目标，把握企业发展趋势，做好企业可持续发展的准备。

四、基于平衡计分卡的战略实施框架的管理实践进行分析（1）把握企业绩效的驱动因素。

企业绩效的提高及其驱动因素的把握，是基于平衡计分卡的战略实施框架的核心性作用。

在实施平衡计分卡的过程中，需要充分考虑企业内外环境，完善企业绩效改进的技术方案，调整内部结构，有效把握企业绩效及其驱动因素，从而发挥出平衡计分卡框架的最大价值。

平衡计分卡设计思路和实施步骤

平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。

它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。

本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。

一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。

组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。

这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。

2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。

这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。

3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。

这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。

4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。

这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。

二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。

组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。

2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。

数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。

3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。

这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。

4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。

实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。

平衡计分卡的新发展

平衡计分卡的新发展首先，随着数字化转型的加速，平衡计分卡也开始融入到数字化的管理系统中。

传统的平衡计分卡主要关注财务、客户、内部流程和学习与成长等方面的指标，而在数字化时代，数据变得更加重要。

新的平衡计分卡可以整合多个数据源，通过数据分析和大数据技术来制定更加科学的战略目标，并实时跟踪和评估绩效。

其次，平衡计分卡也开始更加关注非财务指标。

传统的平衡计分卡主要关注财务目标，例如利润和收入等。

然而，随着企业环境的变化，非财务指标变得更加重要。

例如，员工满意度、品牌声誉和创新能力等指标对企业长期成功至关重要。

新的平衡计分卡通过更全面的指标体系，综合考虑财务和非财务指标，帮助企业实现全面的卓越绩效。

再次，新的平衡计分卡追求更加系统化的绩效管理。

传统的平衡计分卡着重于指标的设定和绩效评估，而忽视了绩效管理的整个过程。

新的平衡计分卡将绩效管理的整个过程纳入考虑，包括目标设定、规划、执行和监控等。

通过制定明确的目标、制定策略、分配资源和持续监督，新的平衡计分卡帮助企业实现有效的绩效管理。

此外，新的平衡计分卡也更加注重战略导向。

传统的平衡计分卡主要关注内部运营的绩效，缺乏战略导向。

新的平衡计分卡通过将战略目标和绩效指标相结合，将企业战略与绩效管理紧密结合。

通过设定战略导向的绩效指标，并通过绩效反馈和学习来调整和改进战略，新的平衡计分卡帮助企业实现更加灵活和适应性的战略管理。

最后，新的平衡计分卡也越来越重视可持续发展。

传统的平衡计分卡主要关注短期绩效，而新的平衡计分卡将可持续发展纳入考虑。

新的平衡计分卡通过设定可持续发展的绩效指标，并通过监督和评估来确保企业在经济、社会和环境方面的可持续发展。

综上所述，平衡计分卡的新发展主要包括数字化转型、关注非财务指标、系统化绩效管理、战略导向和可持续发展。

通过引入这些新的特点，平衡计分卡已经成为一个更加全面和综合的管理工具，帮助企业实现战略目标，提高绩效和可持续发展。

平衡计分卡的战略实施框架

平衡计分卡的战略实施框架汇报人：日期:•平衡计分卡概述•平衡计分卡的核心概念•平衡计分卡的实施流程•平衡计分卡的实施挑战与解决方案•平衡计分卡实施案例分享01平衡计分卡概述定义特点定义与特点平衡计分卡的重要性030201平衡计分卡的历史与发展起源自1992年以来，平衡计分卡的概念和实践已经得到了广泛的应用和发展，包括在非营利组织和政府机构中。

发展最新趋势02平衡计分卡的核心概念关键绩效指标（KPI）战略目标财务指标流程优化优化关键业务流程，提高生产效率和质量。

价值链分析分析企业生产过程中的各个活动，找出哪些活动对企业的价值贡献最大。

质量管理通过实施质量管理体系，提高产品质量和服务水平。

内部业务流程维度学习与成长维度03平衡计分卡的实施流程1制定战略目标23基于组织的使命、愿景和战略，明确短期和长期目标。

明确组织愿景和战略收集和分析市场、行业、竞争对手以及组织内部的相关信息，了解优势、劣势、机会和威胁。

分析内外环境根据分析结果，制定具体、可衡量的短期和长期目标。

制定具体目标设计计分卡指标03落实责任人制定行动计划01分析现有资源02制定行动方案实施与监控宣传与沟通向全体员工传达平衡计分卡的战略目标和实施计划，确保大家对计分卡有清晰的认识和了解。

定期汇报与调整定期对计分卡的实施情况进行汇报和总结，根据实际情况对指标和行动计划进行调整。

监控与评估通过定期收集数据和评估指标完成情况，及时发现问题并进行调整，确保计分卡的顺利实施。

总结经验教训调整战略目标分析实施效果评估与调整04平衡计分卡的实施挑战与解决方案挑战一：员工参与度低员工参与度低可能导致平衡计分卡的实施缺乏有效的沟通和协作，从而影响实施效果。

缺乏员工参与可能导致指标设计不合理，无法全面反映组织战略。

缺乏员工参与还可能影响指标执行和改进，无法形成有效的反馈机制。

挑战二：指标设计与实际脱节过度关注财务指标而忽视非财务指标可能导致战略目标的偏离。

指标设计不合理还可能影响组织的短期和长期绩效，导致资源分配的不合理。

平衡计分卡框架

平衡计分卡框架平衡计分卡框架（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助企业在战略层面进行管理和衡量绩效。

它的设计理念是从四个角度来考虑企业的绩效指标，分别是财务、客户、内部业务流程和学习成长四个方面，以建立一个全面的绩效指标系统。

该框架的设计初衷是帮助企业在制定战略目标后能够实施，并且在实施过程中积极的调整和改进战略。

平衡计分卡可以帮助企业管理层清楚地认识到企业的整体战略目标解构，更好地与员工合作、实现战略目标，从而带来更好的结果。

平衡计分卡在其设计上非常适用于中大型企业，特别是那些有多个部门或位置的企业。

此框架的应用可以有效的将部门和位置之间的关系集成起来，以便更好地合作实现共同的战略目标。

此外，平衡计分卡也可以帮助企业在各部门之间建立更为协调的关系，加速企业在内部和外部的沟通和信息共享。

按照平衡计分卡框架的设计思路，财务、客户、内部业务流程和学习成长四个方面应该是相互依存的。

财务是一个企业的生命线所在，任何企业都必须在财务上取得成功。

但是单纯的追求财务方面的成功并不能保证企业能够持续成功下去，客户和内部的流程也是至关重要的因素。

企业的客户是企业发展的推动力，内部的流程是企业发展的保障。

在此体系中，学习成长是一个非常重要的环节，它指的是企业与员工的学习和发展。

企业必须不断发展和更新自己的技能和知识，在拥有这些技能和知识的情况下，企业才有可能在剩余的三个方面取得成功。

需要注意的是，平衡计分卡并不是一种简单的框架，它需要很好的理解和实施。

平衡计分卡的实施需要一个全面的计划和项目管理，这些计划需要充分考虑到每个部门和位置的不同情况。

在实行平衡计分卡时，每个员工应该能够理解自己的工作与整个企业的战略目标有什么联系。

所有员工都必须理解他们各自的局限性，并在企业与员工的学习和发展方面得到充分的支持。

平衡计分卡框架可以在不同层级上使用。

在组织层级上，可以通过平衡计分卡框架的实施来实现整个企业的战略目标。

非营利组织平衡计分卡维度分析及框架构建

组织在社会经济发展中发挥着越来越重要的作用。

但是我国公益资源严重匮乏、公益制度配给制、资源配置不合理甚至浪费现象突出。

如何有效地对非营利组织的绩效进行评价，是一个值得关注和探讨的问题。

目前国际上流行的平衡计分卡在企业的绩效管理中取得了巨大的成功，引起了各方面的密切关注，人们开始尝试将平衡计分卡引入非营利组织来进行绩效管理。

平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard card），是哈佛商学院罗伯特．卡普兰（Robert）及戴维.诺顿（David Norton）于20世纪90年代共同创建的绩效管理方法。

平衡计分卡提供了一种全面的评价体系，它从财务、客户、内部流程和学习成长这四个维度向组织内各层次的人员传递组织的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标。

随着平衡计分卡在企业经营绩效评估中的应用，它已经逐步演变成为一种主流的企业绩效评价方法，其精髓是追求下列重要管理变量之间的微妙平衡：组织中长期目标和短期目标的平衡；过程目标和结果目标的平衡、滞后指标和先行指标的平衡；个人绩效和组织绩效的平衡；内部诉求和外部关注的平衡；过去的经营结果考核与将来业绩评价之间的平衡；外部组织满意程度和客户满意程度之间以及内部的经营过程、激励机制、职员知识的学习和产品服务增长之间的平衡。

这种模式在非营利组织的绩效评价中的作用越来越引起人们的重视。

在以使命为驱动的非营利组织，平衡计分卡对绩效的评估效果更好。

Cameron&Whitlen（1983）指出：在组织业绩评价方面不存在一种固定的模式，相反更需要的是一种框架而不是一种理论。

平衡计分卡的四个维度“应该被看作是一种模式，而不是一种束缚”。

美国财务会计准则委员会在《财务会计概念公告》第四号《非营利组织财务报告的目标》中，将非营利组织的主要特征归纳为：（1）大部分资源来源于资财的供给者，他们不期望收回或据以取得经济上的利益；（2）业务运营的目的主要不是为了获取利润或利润同等物而提供产品或劳务；（3）没有明确界定的所有者权益及其出售、转让或赎回，以及凭借所有权在组织清算解散时分享一定份额的剩余资财。

平衡计分卡体系的构建设想

平衡计分卡体系的构建设想基于平衡计分卡提升公司绩效管理体系的构想⼀、现有绩效管理体系较凸显的不⾜进⼊公司这段期间通过深⼊实际⼯作以及公司员⼯的沟通了解到公司⼈⼒资源管理的现状，认为在绩效管理⽅⾯存在的问题在⼀定程度上会牵制公司的发展。

个⼈认为公司绩效管理存在以下⼏⽅⾯问题：(1)、公司的绩效管理没有体现企业战略⽬标。

公司各部门、各职位的绩效⽬标不是从企业战略逐层分解⽽来，⽽是根据各⾃的⼯作内容提出，绩效管理与战略实施出现脱节现象，⽆法引导员⼯⾏为趋向组织⽬标。

公司的绩效考核还停留在传统的⼈事管理基础上，是“⽴⾜现在看过去”的⼀种管理⽅法，忽视了绩效管理系统中的其他环节。

(2 )、绩效指标难以量化、⼤部分绩效考核流于形式、管理者缺乏相关训练、打分标准不⼀。

绩效考核系统应该是⼀个标准化的体系，它必须是可量化或可⾏为化的。

鉴于公司对于⼀些⽆法量化的⼯种，⽐如保安、保洁员、⼯程技术⼈员的⼯作量，缺少有效的考核⽅法，考核指标也不完善;因此，需要⽤定量与定性相结合的⽅式，设置合理的⼯作指标、制定完善的岗位责任书，确定适当的考核标准。

⽐如保洁员不仅仅要考核其负责的楼层、区域的⼯作⾯积，更应该考核其⼯作的效果;⼯程部技术⼈员不仅从考核其维修量，对设备⽇常的维护和保养才是最重要的⼯作内容;管理⼈员更应该考核其⼯作能⼒和⼯作态度。

另外，部分管理者缺乏绩效考核⽅⾯的系统培训，对绩效管理了解⽚⾯，导致了评价主观性和随意性。

有不少⼈认为:“公司⽤的实际意义不⼤，有点是乏味的⽂书⼯作。

”(3)、绩效管理的全过程缺乏指导和持续沟通，不能为被评估者提供相应的帮助。

员⼯沟通已经成为了现代企业⼈⼒资源管理的重要内容，对传递信息、分享经验和教训，润滑协作起到直接作⽤，同时也是传导客户意识，增强企业凝聚⼒的重要⼿段。

绩效管理是⼀个循环过程，不仅关注绩效结果，更强调从辅导、评价、反馈到达成⽬标的过程;同时是对个体绩效的⼀种整合，强调团结协作和充分的沟通。