平衡计分卡三部曲20091029
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡在当今数字化和信息化的时代，企业面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。
在这样的背景下，企业需要一种战略性管理工具来帮助他们追求长期成功和可持续发展。
平衡计分卡就是这样一种被广泛应用的工具。
平衡计分卡是由哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。
它是一种将企业战略与绩效管理结合起来的方法，强调从多个角度评价和衡量企业的表现。
传统的财务报告只关注财务绩效，而平衡计分卡则将财务绩效指标与客户、内部业务过程和学习与成长四个方面的非财务指标相结合，形成一个全面的绩效评估体系。
平衡计分卡的核心思想是通过制定战略目标和发展关键绩效指标，将企业的战略转化为可操作的行动，并将其与绩效评估和报告相结合。
在平衡计分卡中，企业的战略目标被分解为四个不同的维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
每个维度都对应着一组关键绩效指标，通过设定目标和制定行动计划来实现企业战略。
平衡计分卡的优势在于它提供了一个全面而均衡的视角，不仅关注财务绩效，还考虑了对客户的满意度、内部业务过程的效率和学习与成长的能力。
这不仅帮助企业领导层更好地了解企业的整体表现，还可以提供一个更全面的基础，用于决策和规划。
此外，平衡计分卡还可以帮助企业建立明确的目标和指标体系，促进各部门和员工之间的协作和沟通。
通过衡量和评估绩效，企业可以及时调整战略和行动计划，从而更好地应对市场变化和竞争压力。
对于企业来说，平衡计分卡也是一个学习和发展的过程。
通过识别业务过程中的瓶颈和不足，企业可以采取措施来改进和优化。
同时，平衡计分卡还可以提供一个监督和追踪绩效的框架，鼓励员工不断学习和成长，提高他们的工作效率和创新能力。
总而言之，平衡计分卡是一种在信息时代非常有用的战略性管理工具。
它不仅帮助企业更好地应对快速变化的市场环境，还提供了一个全面和均衡的绩效评估体系。
通过制定战略目标和关键绩效指标，企业可以将战略转化为可操作的行动，并实现长期的成功和可持续发展。
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡(balancedscorecard)
4 平衡计分卡(balanced scorecard)概述平衡计分卡是快速全面了解组织或经营单位绩效的一套衡量方法，从四个方面进行衡量：顾客、企业内部、创新与学习以及财务。
在每一方面中，组织所选择的衡量标准可以反映出组织的经营战略。
组织的每个层面的衡量标准、目标和行动用以支持组织的全局平衡计分。
因此，平衡计分卡允许组织中的每个成员对决定组织成功的最重要因素进行计划和监督。
适用场合对于高级管理层：•制定组织的任务和战略时；•在组织中交流任务和战略时；•为实现组织目标，计划项目时；•之后，定期回顾组织绩效时。
对于组织中的每个成员：•仅当整个组织或经营单位的平衡计分卡已经建立时；•计划改进重点时；•评估现有过程多大程度上满足顾客或组织需求时；•建立改进目标，计划如何达到时；•计划采用什么衡量标准监控改善成果时，既可以在新方法的试验阶段，也可以在标准化以后。
实施步骤建立平衡计分卡的全过程超出了本书的介绍范围，这里只是简要概括一下一般概念。
对于高层管理者：1对组织目标和战略达成共识。
2考虑衡量组织绩效的四个方面：•顾客•企业内部•创新与学习•财务决定是否需要改变这四个方面的名称或者添加其他方面，以适合组织的需要。
3就每一方面，选择不多于五个的衡量标准，来指导过程实现组织的战略目标。
4为每个衡量标准选择目标，当目标实现时，组织向成功就靠近了一步。
在组织的每个层次（小组或个人），过程是类似的：1复审组织以及所属单位的平衡计分卡，明确什么是需要衡量的，以及这些衡量指标是怎样定义组织的重要因素的。
2就每一方面，根据你所在的层次，选择不多于五个衡量标准代表你对组织标准的贡献。
3为衡量标准选择目标，这就是你所在层次的平衡计分卡。
组织中的每个成员将平衡计分卡付诸实施时的步骤：4识别可以实现目标的行动。
针对每个行动，识别哪个衡量指标能够指导行动的成功。
5在衡量指标的改进中建立里程碑，包括何时到达这个里程碑以及量化目标。
6定期复审计分卡，根据需要调整行动、里程碑、目标或者衡量标准或战略。
平衡计分卡三部曲ppt课件
市场份额 客户保持率 客户获得率 客户满意度 客户获利率
客户价值主张=产品/服务特 征+形象+关系
创新流程 经营流程 售后服务流程
学习与成长 员工满意度 可利用的信息系统
员工能力 信息系统能力 激励、授权和协作
衡量平衡积分卡是否明确了战略全局，最好的测试方法是他的敏感度和透明度。
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《平衡计分卡——化战略为行动》
这三本书对个人的价值
*个人技能提升跟企业战略实施究竟有什么关系 *真正打破部门壁垒需要什么 *在不同的公司，个人价值究竟是什么 *其他收获
3
前言
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
而如何实现这三个要素的公式是： 突破性成果=《战略地图》+《平衡积分卡》+《战略中心型组织》
《平衡计分卡——化战略为行动》
1.阐明并诠释愿景与战略 *阐明愿景 *达成共识
2.沟通与联系 *沟通和教育 *确定目标 *奖励与业绩指标挂钩
平衡计 分卡
4.战略反馈与学习 *阐述共同愿景 *提供战略反馈 *协助战略研讨与学习
3.计划与制定目标值 *制定目标值 *协调战略行动方案 *分配资源 *建立里程碑
财务 客户
资本报酬率 客户忠诚
内部业务流程 学习与成长
按时交货
流程质量
流程周期
员工技术
图3 价值链形成的垂直向量 因果关系
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《平衡计分卡——化战略为行动》
层面 财务 客户
内部
概括性指标
战略主题
投资报酬率 经济增加值 满意度 保持率 市场和客户占有率
质量 反应时间 成本 推出新产品
收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用/投资战略
平衡计分卡
共计9名
SWOT分析
內部因素外部因素
內部优势（S）S1.台大医疗体系成员S2.护理人员约占全院员工人数一半以上S3.教学资源充沛：与总院视频、实体、数码等课程S4.工作2年以上的护理人员占82.9%S5.契约人员均享有劳基法福利 S6.护理人员参与专业能力进阶占佔84%
具体行动方案
社会责任
面(15%)
善进公医社会责任
S1.配合政府卫生政策
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部的人数
5%
1-2人/年
担任相关学会、协会及公会理监事或重要干部等的人数
办理预防推广教育-基础心肺复苏术
10%
2场/年
办理预防推广教育宣导场次
社会责任面指标评值说明
构面
战略主题
战略目标
关键绩效指标
流程改善件数
5%
2件/年
以缴交流程改善案件书面文件为依据
13.提升正向护理执业环境
平均每位病人获得的护理时数
2.5%
2.5小时/日/人
以急性病房病人数配置护理人力
内部流程面指标评值说明
构面
战略主題
战略目标
关键绩效指标
权重
目标值
具体行动方案
学习成长(20%)
强化同仁专业职能
L1.塑造关怀文化
护理人员离职率(不含未满3个月离职的护理人员)
內部劣势（W）W1.护理人员离职不易、留任也不易W2.欠缺护理专业写作能力W3.正编护理人员名额过少W4.升迁不易W5.缺乏营销能力
外部机会（O）O1.推广终身学习理念O2.社区民众有所期盼O3.配合公共政策推动（流感疫苗注射、兵役体检、学检等）O4.落实护理照护品质方案O5.政府重视护理专业的发展
平衡计分卡方案
1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，通过将企业的战略目标与绩效指标相结合，帮助企业实现战略目标的全面衡量与管理。
平衡计分卡方案通过定义和追踪一组不同类型的指标，从财务、顾客、内部业务流程和学习与发展四个维度综合评估企业的绩效，并提供战略执行的反馈机制。
2. BSC的四个维度平衡计分卡的核心是四个维度，它们之间相互关联、相互影响，共同构成了一个综合评估体系。
2.1 财务维度财务维度关注企业的财务绩效，主要指标包括收入增长率、利润率、现金流量等。
通过财务维度的指标，可以了解企业财务健康状况，评估企业的盈利能力和财务风险。
2.2 顾客维度顾客维度关注企业的客户满意度和市场份额，主要指标包括顾客满意度调查结果、市场份额、客户保留率等。
通过顾客维度的指标，可以了解企业在市场竞争中的地位，评估企业的客户价值和市场竞争力。
2.3 内部业务流程维度内部业务流程维度关注企业的内部业务流程效率和质量，主要指标包括业务流程周期时间、错误率、产品质量等。
通过内部业务流程维度的指标，可以了解企业的运营效果，评估企业的流程管理能力和产品质量。
2.4 学习与发展维度学习与发展维度关注企业的员工培训和能力提升，主要指标包括员工培训参与率、员工满意度、创新能力等。
通过学习与发展维度的指标，可以了解企业的组织能力和员工素质，评估企业的创新能力和持续发展能力。
3. 平衡计分卡方案的步骤为了实施平衡计分卡方案，以下是具体的步骤：3.1 确定战略目标首先，需要明确企业的战略目标。
战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，能够指导企业的长期发展和战略决策。
3.2 定义关键绩效指标根据战略目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
每个维度下都需要确定一些具体的指标，用于衡量和评估绩效。
3.3 设定目标值和权重为每个绩效指标设定目标值和相应的权重。
目标值应该是具体、可测量且可实现的，而权重则反映了不同指标对战略目标的重要程度。
平衡计分卡全面解析（完整版）
平衡计分卡全面解析（完整版）一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》不1分为不同的板块，不同的板块相是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，KPI 与BSC 的对比表比较KPI 同点、BSC 将通向总目标的绩效指标划之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡企业实用平衡计分卡（Balanced Score Card），平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
涵义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡框架平衡记分卡的设计方面平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
平衡计分卡
客户方面
使客户完全满意
内部经营方面
提高创新能力 提高生产销售能力 提高售后服务能力
学习与成长
提高信息处理能力 培训 完善奖惩制度 提高领导能力 提高雇员的满意程度
平衡积分卡评价指标体系示例 举例：美国Metro Bank 的平衡积分卡
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标 卡普兰： 20到25个指标 20到25个指标 卡普兰 ： ： 根据我们的经验， 战略计分卡中应有 20 到25个指标 。指 卡普兰 标在4 个层面上典型的分配如下： 标在个层面上典型的分配如下： 在4 4 财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 22%） 22%） 5个（22%） 10个 34%） 8－10个 （34%） 22%） 5个（22%）
相 同 点
（一）四个维度的具体内容
主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中， 必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要 的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取 客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。 主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户 满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客 户满意度、客户保有率、新客户开发率等。
确定平衡计分卡的评价指标的权重
确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。 专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、 技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外 的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大 学或研究机构的成员。 同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企 业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学 习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如 美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指 标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指 标事关重大，该指标的权重自然也较大。
平衡计分卡介绍
为了成功地获取资金，我们应如何满 足我们股东的要求？
顾客面
愿景
为了达成我们的 愿景，
我们应如何满足我们 顾客的需求？
与 策略
内部作业流程
为了满足我们的股东与顾 客，我们必须提升那些企 业内部作业流程？
学习与成长面（创新的概念）
为了达成我们的景，我们应该具有什么能 力让组织能持续地改进及进步？
财务面
肯亚商店的范例
第三步：界定产品目标
• 价格目标：
提供时尚及品质，让顾客觉得物超所值、价格 公道
• 时尚及设计目标：
提供时尚的商品，满足顾客在衣着上的需求及 想要追求的形象
• 品质目标：
保证最高的品质，在同一款式及其他产品线的 范畴中保持最佳的搭配
肯亚商店的范例
第四步：界定造成“美好购物”经验的要素
市场 产品 研究 开发
生产 近交 制造 产品
顾客 服务
满足 顾客 要求
创新流程
营运流程 售后服务流程
创新流程的前提
• 顾客希望未来产品为他们带来哪些 利益？--顾客心目中的理想产品
• 如何透过创新手法，比竞争者早一 步提供这些利益给顾客。--新产品问 世的时效
研发团队应有的认识
• 从事基础研究，开发带给顾客价值，突 破现状的新产品及服务
收获期的财务衡量
资本投资报酬率（ROCE） 营运收入 毛利率 现金流量
三种主要的财务目标
营业额的成长与组合 成本控制/生产力提升 资产运用率/投资策略
营业额成长与组合策略主题
新产品及服务的开发 新顾客及市场的开发 新产品及服务的组合 新的定价策略 现有产品及服务的新运用 新关系的建立
为什么企业需要平衡计分卡
十分钟搞懂「平衡计分卡」，值得收藏！
十分钟搞懂「平衡计分卡」，值得收藏！一、平衡计分卡（理论部分）平衡计分卡与其说是一套管理方法，不如说是一种管理思想。
1992年哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案咨询公司总裁诺顿合作提出了平衡计分卡这一战略绩效管理理念，并迅速受到500强企业推崇。
2000年后，平衡计分卡在世界得到了广泛推广。
由于平衡计分卡体系过于庞大，且平衡计分卡管理方法的实施需要企业流程再造和信息化工作的支持，所以至今成功实施平衡计分卡的企业数量并不多。
大多数企业是借助了平衡计分卡的管理思想，将平衡计分卡作为战略指标分解的工具，并作为管理诊断和改善建议的参考依据。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现组织绩效和公司战略。
在平衡计分卡中，财务表示股东如何衡量企业的成功？客户表示企业如何为客户创造价值；内部流程表示企业必须擅长哪些关键业务流程才能让股东和客户满意？学习与成长表示了员工哪些因素能促进企业持续改善关键流程和客户关系？简单来说，公司追求财务目标的实现；客户认可确保了财务目标的实现；企业通过管理促进客户对公司产品和服务的认可程度，降低企业财务成本、提高收益水平；企业内部学习和发展是促进管理水平不断提高的基础。
平衡计分卡解决了企业效益、客户、内部流程管理和无形资产之间的关系，这四个方面协调一致才是价值创造的关键，而且这四个层面的最终目的是长期股东价值，这与企业战略及愿景相契合。
平衡计分卡所谓的平衡是指通过财务与非财务管理手段间相互补充“平衡”；确保了企业在短期增长与长期发展之间的平衡；在股东、员工、客户等利益相关者之间达到了平衡；达到了管理过程与管理结果之间的平衡。
利用平衡计分卡，能够更加全面地反映企业综合经营状况，确保业绩评价更加完善。
在形式上，平衡计分卡包含了：战略图，一种用直观的方法呈现组织战略的工具；战略目标，对战略的具体组成部分的陈述；衡量指标，是跟踪和监控战略目标完成情况的方法；目标值，是某一个指标的期望值水平；行动方案，为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。
详解三代平衡计分卡
资深管理顾问结合国内外的大量实践，详细分解了平衡计分卡三个阶段的特点与演进详解三代平衡计分卡自从20世纪80年代末罗伯特·卡｝普兰教授和大卫·诺顿博士提出平衡计｛分卡概念以来，这个管理工具就在全球｛企业获得了广泛的应用。
根据Bain公司！的一项调查，平衡计分卡在全球的使用！处于攀升状态，总体满意度也一直保持｝在80％左右。
近几年，众多中国企业也｝开始在咨询公司的帮助下引人这个工具。
此时我们回头观察，可以发现平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段，每个阶段都有自己的特点和演变背景。
第一代平衡计分卡：四个角度第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，用以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。
德鲁克提出的目标管理，在全球管理界获得了广泛的应用。
但是，企业在实践中发现目．标管理犹如一把双刃剑：运用得当时，可以帮助企业取得突破．性的业绩增长；但被误用时，也可能会给企业带来毁灭性的打击。
下面这个案例就说明：如果企业只考虑财务指标，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。
案例一：20世纪80年代，美国银行目标管理中片面地依赖财务指标所带来的后果美国银行(Bank of America)曾制定了全美最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，主要是用发放贷款的数额决定货款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。
然而，播下的是龙种，收获的却是跳蚤—最终美国银行得到的是大批坏账。
虽然实现了货款数额增长的管理目标，但随后却带来了巨大的风险和损失。
只有货款数顾，不去考虑表面看不到的更为重要的货款质量、风险、客户忠诚等因素，无异于杀鸡取卵。
针对这些问题，20世纪80年代，卡普兰和诺顿通过对12家业绩衡量领先的企业的研究，提出了平衡计分卡的理念。
他们的思想基础是，单纯依靠财务指标存在很大的局限性，而且很多提高短期财务绩效的方法（如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本客户成本等），都有可能损害公司未来的财务健康和赢利能力。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡？定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习及成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
基本理论实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习及成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习及成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标及动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标及动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体及外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东及客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标及滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习及成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
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将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融 合的无形资产
图3：平衡计分卡框架
《战略地图——化无形资产为有形成果》
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
图4：平衡计分卡是描述价值是什么和 价值如何创造的连续统一体中的一环。
《平衡计分卡——化战略为行动》
“要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？”
财务
“为了达到愿景， 我们应对客户展示什么？”
客户
愿景 与
战略
“为了满足客户和股东， 内部业务流程
哪些流程必须表现卓越”
“为了达到愿景， 我们如何维持变革 和改进的能力？”
学习与成长
图1 化战略为行动的平衡计分卡框架
《平衡计分卡——化战略为行动》
指标 *年收入增长
目标值 25%
满足客户对一流能 力的需要
加速新产品开发
*新产品收入百分比 *客户保持率
*荷包份额 *首次进入市场
30% 80%
40% 75%
获得、开发、保持 战略技能
*快速进入市场 *具体能力可利用率
*关键员工保持率
9个月 100%
95%
行动计划 行动方案 **
** 关系管理
赢得份额计划 每年度行业展 示计划 开发周期再造 能力模型 新招聘计划
学习与成长层面：无形资产的战略协调一致 （人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力）
《战略地图——化无形资产为有形成果》
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
创造准备度
学习与成 长层面
人力资本
技能 培训 知识
信息资本
系统 数据库 网络
图5：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
组织资本
文化 领导力
协调一致 团队工作
《战略地图——化无形资产为有形成果》
衡量无形资产的框架： 战略准备度————无形资产满足战略要求的程度 *人力资本准备度模型及人力开发计划-举例 *信息资本准备度模型及信息组合 略 *组织则本准备度模型及开发计划 略
客户层面
产品/服务特征
价格
质量
时间
功能
关系 伙伴关系
形象 品牌
因果关系
界定讲无形资产转化为有形资产的 逻辑链条
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
内部流程层面
运营 管理
客户 管理
创新 管理
法规与社会 流程管理
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务 成果的流程
学习与成长层面
人力资本 + 信息资本 + 组织资本
《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》
把战略变成可操作的行为
*战略地图 *平衡计分卡
高层领导推动变革
*领导推动 *治理流程 *战略管理系统
使战略成为持续性流程
*把预算与战略相联系 *分析和信息系统 *战略性学习
使组织围绕战略系统化
*总部角色 *业务单元协同 *共享服务部门系统
让战略成为每个人 日常工作
图2：战略地图说明企业如何创造价值
《战略地图——化无形资产为有形成果》
利用无形资产创造价值，不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价 值，区别是：
1.价值创造是间接的 2.价值与战略环境有关 3.价值是潜在的 4.资产是相互配套的
《战略地图——化无形资产为有形成果》
生产率
财务层面 长期股东价值
收入增长
资本报酬率
客户忠诚 按时交货
流程质量
流程周期
员工技术
图3 价值链形成的垂直向量 因果关系
《平衡计分卡——化战略为行动》
层面 财务 客户
内部
概括性指标
战略主题
投资报酬率 经济增加值 满意度 保持率 市场和客户占有率
质量 反应时间 成本 推出新产品
收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用/投资战略
使企业的平衡计分卡与战略连接的三个原则： 1.因果关系 战略是一套关于因果关系的假设，用一连串“如果……那么”来表达 2.业绩驱动因素 成果指标+领先指标 3.与财务指标挂钩 平衡计分卡必须重视成果，特别是财务成果。改进方案本身不是终极目标。
《平衡计分卡——化战略为行动》
*上下一致校 准目标
*关于战略的 教育和坦诚交 流是授权员工 的基础
平衡计分卡三部曲
yyss2006 20091029
提纲
前言 《平衡计分卡——化战略为行动》 《战略地图——化无形资产为有形成果》 《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》 结束语
前言
这三本书对企业的价值
*企业市值的75%以上源于传统财务指标无法扑捉的无形资产 *只有不到10%的企业能够真正执行战略 *在很多企业，战略是高深莫测的，是静态的，是断裂的 ————————没有执行，就没有结果！
*战略意识 *个人计分卡 *个人激励
《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》
平衡计分卡从公司分解到团队分解到个人举例
战略主题 财务
客户 内部
学习与成 长
第1级
公司总裁
已动用资本回报 率% 现金流 总成本 总收入
市场份额 完美订单占比 分销商调查 开发/实施客户 调查
*薪资制度与 战略挂钩
沟通与联系
*战略是所有管理流程的准绳 *共同愿景是战略学习的基础
阐明与诠释 愿景与战略
平衡计分卡
计划并制定
目标值
*设定并接受挑战性目标值 *以战略决定投资方向 *辨明战略行动方案 *年度预算与长期计划联系
图4 战略实施的新管理系统
战略反馈 与学习
*以反馈系统 谏言检验战略 所依据的假设
1.阐明并诠释愿景与战略 *阐明愿景 *达成共识
2.沟通与联系 *沟通和教育 *确定目标 *奖励与业绩指标挂钩
平衡计 分卡
4.战略反馈与学习 *阐述共同愿景 *提供战略反馈 *协助战略研讨与学习
3.计划与制定目标值 *制定目标值 *协调战略行动方案 *分配资源 *建立里程碑
图2 以平衡计分卡作为行动的战略框架
T1
PC1
OJ1
PC2
T2
OJ2
PC3
T3
OJ3
PC4
PC5
OJ4
PC7
OJ5
PC8
《战略地图——化无形资产为有形成果》
规划战略举例：量化 确定时间线 选择行动方案
战略主题：内部产品开发
战略地图
财务层面 客户层面 内部流程层面 学习成长层面
收入增长 创新产品 世界级内部产品开发 稳固的高素质员工
平衡计分卡 目标 提高新产品收入
增加收入机会
提高客户价值
客户层面 内部层面
客户价值主张
价格
质量
可用性
选择 功能
产品/服务特征
服务 伙伴关系
关系
品牌
形象
运营管理流程
生产和交付产品和 服务的流程
客户管理流程
提高客户价值的流程
创新流程
创造新产品和 服务的流程
法规和社会流程
改善社区和 环境的流程
创造协调 一致
战略工作组
战略IT组合
组织变革议程
客户层面 “为了实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面 “为了满足客户，我们必须 擅长哪些流程？”
学习与成长层面 “为了实现愿景，我们的企 业必须如何学习和提高？”
公共部门和非营利组织 使命
受托人层面
“如果想要成功，我们将如 何看待我们的纳税人（或捐 赠人）？”
客户层面
“如果想要实现愿景，我们 必须怎样看待我们的客户？”
75%
1
0
存货补给 环境业绩
调度员 存货补给员 环境工程师
10
70%
5
20%
5
40%
目标值 ＞90%
人力资本开发计划
战略行动方案
战略预算 领先指标
招聘 培训 开发 同级交流
**
完成率%
**
培训时间（战略重点）
**
**
参与同级交流
招聘 R1 R2
R3
R4 R5 R6
战略行动方案（细节）
培训
在职开发
同级交流
《平衡计分卡——化战略为行动》
财务 客户
确定 客户 需求
内部业务流程
设计 开发
设计开发时间 创新流程 *产品设计 *产品开发
学习与成长
制造 营销
供应链
经营流程
*制造 *营销 *售后服务
图4 内部业务流程价值链的层面
售后服务
满足 客户 需求
《平衡计分卡——化战略为行动》
财务 客户
内部业务流程 学习与成长
从动态的角度来绘制战略地图的六个步骤：
1）确定股东/利益相关者的价值差距； 2）调整客户价值主张； 3）为持续性结果规划时间表； 4）确定战略主题（少数关键流程） 5）确定和协调无形资产； 6）确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算
《战略地图——化无形资产为有形成果》
私有企业
战略
财务层面 “如果想要成功，我们应该 如何看待股东？”
《战略地图——化无形资产为有形成果》
1.人力资本准备度模型及人力开发计划
化学公司的战略工作和能力